绩效管理工作计划【通用4篇】

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绩效管理【第一篇】

关键词商场绩效管理；理论基础；商场绩效管理方法

一、理论概述

绩效管理(Performance management)是一个管理过程，这个过程本质上是一个封闭的循环，通过这个循环，可以达到不断提升和改善组织和员工绩效的目的。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高和增强他们的工作满意度。

二、商场绩效管理的框架和内容

（1）商场绩效管理系统的框架。商场绩效管理系统框架主要包括以下内容：绩效管理目标、绩效管理过程、绩效管理制度和绩效管理组织。绩效管理目标，主要是依据商场发展战略和工作重心，制定各部门和各类岗位员工的关键绩效指标和工作目标；绩效管理过程，主要包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果的运用五个环节，通过绩效管理过程，绩效管理目标落实到各团队、各岗位(员工)身上，使商场的战略落到实处；绩效管理制度是绩效考核评估的基础，是绩效目标落实的制度保障；绩效管理组织是绩效管理推进的组织保障。（2）商场绩效管理的主要内容。首先，绩效管理目标。制定合理的绩效管理目标既是绩效管理的起点，也是绩效管理系统中最为重要的组成部分。科学合理的绩效管理目标体系从商场的战略目标开始，以战略目标确定整个商场的业务重点策略目标，以部门目标定位本单位一定时期的业务重点和关键绩效指标，最后层层落实到岗位。合理的目标体系的建立还必须注重平衡长期目标和短期目标。商场的绩效管理应在商场价值最大化的战略指导下，把长期目标和短期目标紧密结合起来，以实现商场持续稳定健康的发展。其次，绩效考评制度。绩效考评制度是绩效管理制度化、规范化的体现，是保证绩效管理有效落实的制度安排。在绩效考评中，要着重明确以下几项内容：一是明确分类分层的考评体系；二是明确考核责任和考评程序；三是确定考评等级与考评关系；四是做好考评实施工作。再次，绩效管理组织。绩效管理是一个动态的系统管理工程，因此商场在建立了绩效管理的目标体系和管理制度后。商场的绩效管理组织一般应包括：由商场高层领导和各部门领导参与的绩效管理委员会；以各职能部门为单位成立绩效管理推进小组，组织推进绩效管理工作；以人力资源部为主导的绩效管理支持和咨询小组，完成制度培训、宣传和咨询工作。最后，绩效管理过程。绩效管理过程重点解决管理者如何承接商场战略与商场目标的问题。通过绩效管理程序，商场的绩效目标得以有效地落实到每一个管理者和员工的身上，从而使绩效管理与商场的日常管理有机的结合起来，保证其经营管理战略能够真正落到实处，以实现价值最大化的目标。

三、商场绩效管理的主要方法

（1）目标管理法。目标管理就是管理组织的上下层人员一起制定他们的共同目标，根据每个管理人员对自己成果的预想来规定每一个人的职责范围和分目标，在规定的考评周期末由双方对照原定目标来考评实际绩效，找出成绩和不足，然后再制定下一个周期的绩效目标。目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下人们能够对自己负责。其特点可概括为：重视人的因素；建立目标锁链与目标体系；重视成果。（2）360度绩效评估法。360度绩效评估过程是一个“系统工程”，包括确定评价目的和评价方式，进行各种相关培训，多源评估和收集评价信息，进行反馈以及事后培训等环节，各环节之间又是互动的。从其输出结果来看，360度绩效评估过程更加注重员工发展和组织学习的目的，与目前人力资源管理的发展潮流相一致。（3）经济增加值评价法。经济增加值（EVA）是指税后净营业利润扣除资本成本后的经营利润。EVA的基本含义是指，公司的剩余收入必须大到能够弥补投资风险，或者说是企业净经营利润减去所投入的资本的费用后的差额。只有收回资本成本之后的EVA才是真正的利润，公认的会计账面利润不是真正的利润；若EVA为负数，即便是会计报告有盈利，也是亏损，也被认为是企业在侵蚀股东财富。（4）关键绩效指标法。关键绩效指标（KPI），是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作的战术目标，是衡量企业战略实施效果的关键指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。KPI将员工的工作与企业远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效和部门绩效都与企业的整体效益直接挂钩。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标。

参考文献

绩效管理【第二篇】

说着说着，我的职业病犯了，给朋友讲起绩效指标来。我告诉朋友，企业管理中最忌讳的是考核指标过多，这样会让员工的注意力太分散，最终迷失在绩效指标里，考核劳而无功。所以人生和管理都一样，指标不要过多，抓住重点就好……说着说着，我忽然闭嘴了，职业病啊。放下电话，收起内心的自嘲，仔细思忖着我们的绩效考核。

说起绩效，似乎我们很习惯把考核这两个字与它联系在一起。绩效考核，中心词是考核。很明显，我们要做的动作是考察与核实，内容是绩效。但绩效只是用来考核的吗？想想似乎是的，每到月底我们忙于收集各项数据、计算绩效成绩、计算相应薪资，然后呢？……然后没了，最多是等工资发完后看员工有没有说计算错误——如此，真的是绩效考核了。

我在课堂上经常会让员工讨论一个案例：新员工小红用座席电话打私人电话，组长警告小红，“这是不允许的，我要扣分。”小红不解，“咱们的规章制度没有明确写上这一点啊。”组长查了一下，确实公司的任何制度上都没有明确写上这一点。可这还需要写上去吗？到底要不要扣分？

其实我想通过这个案例说明管理过程中的扣分或是考核其目的究竟是什么？是对其既往的错误进行惩罚？对其工作表现进行真实评价？诚然，必有这些目的所在。但这是全部吗？肯定不是。对错误进行惩罚、对工作表现进行评价都只是过程，最终目的一定是让错误不再发生、让工作表现得以提升。

所以绩效不应该是进行考核，而是进行管理。

何谓绩效？从管理学角度看，绩效就是组织为了实现目标而展现在不同层面上的有效输出。从经济学角度看，绩效与薪酬就是员工与组织之间的对等承诺。从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员之间按照社会分工所确定的角色而承担的一份职责。这三个角度告诉我们，绩效其实是通过员工的表现与组织的付出对等之后实现的组织目标。

既然绩效的最终目的是实现组织目标，那么绩效就注定不只是考核而是管理了，因为考核只是评价，管理才能够提升。

如何做到绩效管理？绩效管理流程包括绩效计划与指标体系搭建、绩效管理过程的控制、绩效评估、绩效反馈与面谈、绩效考核结果的应用。

在绩效计划与指标体系搭建的环节我想说的是指标确定的一个重要原则：导向性。指标的导向性即你要什么就考核什么，但很多时候我们要甲却考核了乙。先看呼叫中心的指标“一姐”——接通率。之所以用“一姐”这个词是因为昨晚在机场的电视屏幕里晃过一句话，什么“朱丹和李湘争一姐……”。“一姐”是貌似排位老大，但重要性和影响性其实未必那么表里如一。如果问到呼叫中心最重要的指标，我估计大部分同行会说是接通率，但接通率真是最重要的吗？请想想，如果让你说出印象中最好的使用过的热线电话，你是会因为“容易接通”这个特点，还是会因为“服务品质好”来选择呢？我相信更多的人是因为后者吧，也就是说呼叫中心追求的终极指标应是客户满意度而非接通率（诚然，经营型呼叫中心追求的终极指标应是利润）。但令人遗憾的是，我们给了接通率这个指标太多的关注。无论对于团队还是个人，工作表现的评价需要从质和量两个方面综合评价，而接通率只是数量指标，过多强调数量指标的后果是对于质量指标的轻视。看看我们为了接通率都做了些什么吧。为了接通率，业务高峰期质检员不做质检，全部上线接电话，其结果是领导都不重视质量了，员工还凭什么重视呢？为了接通率频繁加班，有个呼叫中心说他们曾经有一个月的时间每天的员工利用率达到92%，员工体力和情绪双重透支的情况下怎么会有高的服务质量呢？为了接通率，有的呼叫中心会粗暴地将客户通话时长设定在某个时间节点上，只要通话时长达到该值则系统自动挂断电话……如此种种，呼叫中心其实在做着费力不讨好的事情，我们很忙很累，但在客户心中并不讨好，而且接通率是体力劳动，客户满意度才是技术劳动，单纯地追求体力劳动忽视技术劳动之后员工也没有成就感，究其原因是接通率的重要性被无限放大后将所有人的注意力都关注在接通率而非质量上面。每次讲课讲到这里我都有些激动，呼叫中心管理应围绕着客户满意度而非接通率！

再看ATT，我一直反对拿平均通话时长这个指标考核员工。虽然我知道平均通话时长直接关乎成本，尤其是对于经营型呼叫中心而言。但是请想一下，追求平均通话时长的同时我们将员工的注意力导向了哪里？员工在和客户讲电话的同时眼睛一直盯着电脑上跳动着的时间变化，眼睛盯着，脑子里转着，“怎么这么啰嗦呢，快说完吧，这个月我的通话时长又要超了！”别怪员工工作时注意力不集中，很多时候是被你逼出来的。

那你说我又要控制成本，又要注意客户感受，平均通话时长这个指标该怎么管理呢？

这就是我要说的第二方面：绩效管理过程的控制。在我的每个课堂上都要强调：指标是优化出来的，而不是定出来的。做管理者也不是只定了个指标扔给员工去实现，而是管理者要想办法优化指标，帮助员工实现指标。就拿ATT来说，有个学员听我讲完上面的话后问我，“老师你说不考核平均通话时长，但是我听到一个员工的录音，员工非常啰嗦，一直也说不到点子上，导致通话时长很长。那就任由他这么啰嗦下去吗？”我告诉她：“没有人愿意故意啰嗦，说话是力气活。即便有些人说话是为了发泄，我相信客服人员没有人愿意和客户发泄。之所以啰嗦是因为他不知道如何简洁，你要做的是教会他如何简洁。”是的，做管理者要做的是带领员工实现指标，而非你定他来实现。

如何优化指标？

我在给某个公司做培训前先听了一下录音想了解存在的问题，结果发现大部分员工都采取排除法判定客户的问题。后来我告诉他们，先用数据分析找出导致问题出现比重大的原因，然后再一次性告诉客户让客户做选择——后来他们告诉我确实平均通话时长有所下降。一个简单的例子想说明管理者的作用就是带领团队前进，而非指明了山头让员工自己去冲锋。

对于绩效回顾与面谈环节是我要着重强调的。绩效考核结果只是开始，从这个开始我们要帮助员工做提升。在合适的时间、合适的地点、合适的氛围的前提下和员工一起坐下来聊聊绩效结果，听听员工的想法，和员工聊聊问题所在，一起说说下一步的打算。听员工的想法，提出管理者的建议，定下下一步的目标和行动计划，这个是整体绩效管理工作中最有价值的部分。

几乎每个课堂我都强调管理者最重要的职责就是帮助员工成长。怎样帮助员工成长？将绩效考核结果作为开端就是帮助员工成长的开始。从绩效结果出发，看到员工的长处，致力于保持并发挥所长。找出短板，分析原因，找到提升的方法和行动计划，这就是帮助员工成长。当然帮助员工成长不止于此，还要注意过程中的监控和帮助员工持之以恒。

绩效考核结果应用到哪里呢？只是做工资吗？做了工资之后呢？当然可以用来作为晋升、岗位调整、人员储备、人员培养、培训依据、职业生涯规划、正确处理人员之间的关系等，但无论用到哪里，这个结果必须能够真正对员工有所影响。心理学的一种理论说在考核员工的时候员工会问自己三个问题，只有这三个问题的回答都是肯定的，这个考核对员工才有实际的用处。这三个问题是：这个事情只要我努力就有结果吗？有结果就会有奖励吗？这个奖励是我想要的吗？其实这三个问题也是做绩效计划时需要考虑的，这就将绩效管理又从考核结果应用回到绩效计划中了，实现了绩效管理过程的闭循环管理。

绩效管理工作方案范文【第三篇】

坚持以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，深入贯彻落实党的十精神，围绕提高统计服务能力、数据质量和公信力为目标，以“整治庸懒提绩效、马上就办优服务”为主线，深入推进绩效管理实践，转变统计工作职能，改进工作作风，注重工作实效，为推进科学发展、跨越发展提供统计保障。

二、组织领导

绩效管理工作在区委、区政府和区机关效能建设领导小组的领导下进行。为切实加强对绩效管理工作的组织领导，决定进一步调整充实市区统计局绩效管理工作领导小组及其办公室，具体负责绩效管理组织领导、方案制定、自我评估、研究分析和督促落实等工作。领导小组组成人员如下：

三、绩效管理指标内容

根据《中共区委办公室区人民政府办公室关于印发2014年度绩效管理工作方案的通知》(荔委办〔2014〕40号)精神，区统计局被列为第二系列（区直政府部门）绩效管理范围。现结合本单位实际，确定2014年我局绩效管理考核的主要内容为：

（一）贯彻落实区委、区政府重大决策部署情况；

（二）履行统计局工作职能，完成年度各项任务目标情况；

（三）提高行政服务效能，行政审批、行政执法和业务工作等自由裁量权运行情况；

（四）本部门自身建设情况。

绩效评估考核指标从业务工作实绩和自身能力建设两大部分来设定。根据区委、区政府确定的4个一级指标和部分二级指标考评内容，拟定2014年度市区统计局绩效评估指标考核体系（具体见附件）。

四、绩效管理实施步骤

（一）全面动员部署。及时组织传达学习《中共区委办公室区人民政府办公室关于印发2014年度绩效管理工作方案的通知》和有关文件精神，认真动员部署我局绩效管理工作。

（二）设定工作方案。根据《中共区委办公室区人民政府办公室关于印发2014年度绩效管理工作方案的通知》精神，结合统计工作实际，具体从工作内容、年度计划、完成时限、形象建设和预期效果，制定2014年度绩效管理工作方案，于8月15日前报送区绩效评估办。

（三）目标细化分解。围绕设定的绩效管理目标进行细化分解，提出具体的工作内容、工作措施、工作时限、序时进度和预期目标，形成任务分解和责任落实体系。认真做好考核指标相关资料的采集、数据分析等各项准备工作。

（四）目标分析监控。对照绩效管理工作方案，建立绩效目标工作落实月度台账，加强绩效分析，推进工作目标落实。责任人每月5日前对照各自所负责任务指标，将上月绩效目标工作台帐报送林少丹处。

（五）指标数据采集。按照区2014年度绩效管理工作方案中确定的绩效评估指标及数据采集责任体系，对由我局牵头负责采集的数据指标制定相应考评方案，于12月31日前报送区绩效评估办。采集到的指标数据于2015年1月20日前报送。

（六）自我绩效评估。按照工作方案确定的绩效管理考核指标，开展绩效自我评估和分析，于2015年1月5前将自评报告报送市效能办。同时认真准备、积极配合迎接区绩效评估办开展考核评估验收工作。

（七）强化结果运用。按照奖优、治庸、罚劣的原则，将绩效结果运用同年度考核、评先评优结合起来，对年度绩效突出的给予表彰奖励，对被省、市、区效能办察访核验扣分和因工作失误导致指标未能完成的批评教育，并取消评先评优资格。

五、工作要求

绩效管理工作是一项系统性工程，也是一项长期而艰巨的任务，工作涉及面广，标准要求高，务必做到周密部署、精心组织、务求实效、确保质量，保证各项工作的有序推进。

（一）统一思想，加强领导。认真组织干部职工学习绩效管理工作的相关文件和配套制度，准确把握精神实质，进一步统一思想认识，切实把绩效管理工作作为新形势下深入开展“做文明人”、“妈祖故乡文明人”、“美丽·美丽心灵”关爱山川河流志愿服务、党的群众教育路线实践活动、道德讲堂建设等活动的重要举措，作为践行“三个提高”和统计核心价值观的重要手段。切实加强组织领导，强化督促检查，坚持“一把手”负责制，抓好动员部署，加大宣传力度，研究制定落实的措施和办法，做到主要领导亲自抓、分管领导具体抓、各股（室）各负其责，形成一级抓一级、层层抓落实的良好局面，确保绩效管理工作扎实有效开展。

（二）明确责任，增强合力。全局干部职工要以高度的责任感，积极主动地做好各项工作，局绩效管理工作领导小组办公室要充分发挥组织协调作用，各科室要按照一级指标、年度工作目标和绩效目标细化分解的要求，既要把握评估的内容，又要明确各自工作任务，积极融入，履行职责，形成合力，协同推进。同时，要建立评估结果双向反馈制度，深度分析、认真查找薄弱环节，制定切实可行的整改措施，确定专人负责，认真做好资料采集、网上公开、数据分析工作，确保绩效管理工作有效运作、有序开展。

绩效管理工作计划范文【第四篇】

关键词：绩效考核；绩效考核流程；绩效考核改善

行政管理人员是高校不可或缺组成部分，经过精简，其现状依然是数量偏多、质量偏低，管理效率较低，而行政管理人员绩效考核又是高校个人绩效考核最难以量化的部分，因此，如何运用科学的绩效考核调动高校行政管理人员工作积极性，使高校行政管理工作适应高校改革需要，保证绩效工资稳步推进，成为许多高校目前十分关注的问题。

一、当前高校行政管理人员绩效考核存在的问题1.战略关联性小。高校为了加快自身的发展步伐，扩大影响力和知名度，纷纷开始做长期规划性战略目标、年度计划性目标以及分阶段具体性目标。但是绩效考核却仍然沿袭《事业单位工作人员考核暂行规定》，将笼统的德、能、勤、绩作为高校人员统一的考核内容，未将高校战略目标转化和分解成个人考核目标。有效的绩效考核应该以学校工作目标为蓝本，严格按照上级的工作计划是下级的工作目标，下级的工作计划是上级计划的分解与细化，这样就形成了一个考核网络。同时也要求绩效考核系统具有充分的弹性来适应学校战略形式所发生的变化。

2.评价尺度不恰当。如前所述目前高校仍是将德、能、勤、绩作为所有人员考核内容，不分职务职级，不分岗位类别。如此考核指标对有些岗位可能产生评价尺度过于单一的弊端，而对有些岗位则可能产生评价尺度错合的问题。显然，按照统一标准对所有个体进行绩效考核不合理；而且德、能、勤、绩考核内容中大部分考核内容是描述型，很难量化，无法量化的考核指标进一步导致操作性不强，最后考核流于形式，激励作用不大。

3.评价信度低，考核误差大。由于目前对高校行政管理人员评价指标量化程度低，考核方法主要采用主观评价为主，导致考核信度低，误差大。其中突出的是宽厚性错误及趋中性错误，所谓宽厚性错误是指领导在评价下属绩效时，容易出现“好好先生”，“谁也不得罪”，也就是对于行政人员所表现出来的实际绩效，给予不应该的高标准评分；所谓趋中性错误是指考核结果集中在某一区间，比如高校行政管理人员考核最后结果都集中在优秀，鲜有其它结果，考核信度低产生的如此考核误差必然影响实际工作出色的人。

二、高校行政管理人员绩效考核的关键1.考核理念转变。由于我国高校考核制度目前还处于刚起步阶段，致使许多人将考核理解为个人年度工作总结、走形式，评优论资排辈、轮流坐庄；考核结果与个人职务晋升等无实质关联。实际上，绩效考核首先应该是行政人员清楚学校及部门对个人的期望与目标，并作为绩效考核的依据。其次，个人考核的成果能以一套明确的标准与方法来衡量，并作为奖酬与绩效改善计划的依据。第三，对绩效不佳的人员，使其了解需改善之处、方法及目标，使员工绩效得以改善。

2.进行岗位管理。岗位管理是建立科学的指标体系的前提，岗位管理核心在于工作分析最终形成岗位说明书，岗位说明书包含岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容。通过岗位说明书可以让广大行政人员清楚自己的职责所在，具体负责的工作范围，对他们的工作予以界定和说明，使广大行政人员做到心中有数，有的放失，使考核双方在工作目标、要求与职责上达成一致，从而实现考核的科学性、合理性、客观公正性，也使绩效考核落到实处，发挥其应有的作用，保证绩效考核在高校行政管理人员顺利进行。另外，还要提前对每一个工作岗位具体的考核指标、考核方法、考核内容向行政管理人员予以说明，如有更正要及时通知，使它真正成为绩效考核的依据。

3.评价尺度选择。常见的评价尺度有三类，不同的评价尺度对应不同的考核方法：主观评价尺度、行为尺度以及产出成果尺度。目前高校行政管理人员采用的评价尺度多是主观评价，实际上三种评价尺度更有利弊，科学的评价体系应分级、分层，对不同层级的行政管理人员适用不同评价尺度。产出成果尺度相对容易量化，适用于事务性的行政人员；行为尺度包括对被行为者行动、行为的描述适用于中低层干部；而主观评价尺度适用于相对稳定，更适合中层及以上行政管理干部。

三、构建高校行政管理人员绩效考核流程1.目标设定。依据学校、部门目标展开员工个人目标，并订定衡量指标与目标值，作为年度考核依据。目标设定需个人与部门主管共同讨论，依据部门目标设定个人目标、衡量指针、目标值与权数，并记录于绩效管理与发展计划表。每位员工须在绩效管理与发展计划表上签名后，送交部门主管。部门主管复核目标是否依据部门目标展开，确认无误后由人事部门。人事部门将核对数据填写格式是否正确及完整，并留存部门保管；若数据不完整则退回部门重新调整。

2.绩效考核。依据目标执行成果进行绩效评估，并将评估结果连结晋升与绩效改善计划。人事部门依据绩效管理发展与考核办法，通知考核时程表，分发年初制定的绩效考核计划表。许多高校考核时间段往往与学年度匹配，主要方便考核目标以及考核证据可操作性。为降低考核误差，要求学院根据情况确认确认当年度各绩效等级排名比例，强制分布(一般可设置a、b、c、d四个等级)。行政管理人员接到绩效考核计划表后着手进行考核数据搜集，并针对考核项目进行自我评估，并记录于绩效管理与发展计划表上。

部门主管依据各部门的绩效等级排名比例对整个部门给予绩效等级排序，并告知个人绩效等级结果，再根据考核结果提出人事变动提案，提案主要是针对绩效等级为“a”人员的晋升以及绩效等级为“d”人员的绩效改善，并报人事部门汇总。人事部门汇整各部门绩效等级后的绩效管理与发展计划表及人事变动提案，制作考核结果分析报告，作为考核小组会议数据。考核小组将针对a、d考核名单及各部门所提出的人事提案进行评议，并确认年度考核结果、做出人事决策，人事部门根据考核导小组的审议决定进行相关人事变动后续工作。

3.绩效改善计划。针对绩效考核成效不佳者拟定绩效改善计划，定期追踪执行状况，并于期满后针对执行成果进行评估，评估结果如仍未改善，则连结转调或降级。绩效考核等级为d等的人员，一般是业绩目标未达成或违反工作纪律的，人事部门通知部门主管进行绩效改善计划，且一并寄发绩效改善计划表格。部门主管须拟定为期三个月的绩效改善计划，针对其绩效问题与员工讨论，告知员工应有的绩效水平及行动计划，并确认改善计划上的要求为该员工应表现出的水平。员工依据行动计划进行绩效改善。部门主管每月检查员工的改善情况，了解是否依改善计划上的时程表现出应有的绩效行为，并确实追踪记录绩效改善情形。

人事部门于绩效改善计划届满前，通知部门主管进行绩效改善计划评估，且一并将当初所订定之绩效改善计划表送交部门主管。当绩效改善计划届满，部门主管根据员工实际工作成果，评估员工是否已达成应有的绩效水平，员工本人及其主管必须在绩效改善计划表上签名，将评估后的绩效改善计划表数据送交人事部门存档。若员工确已改善至应有绩效水准，则绩效改善计划即可结束。

行政管理人员绩效考核流程的关键点主要包含如下：首先，个人目标需经过员工与主管共同讨论后订定，并能跟学院及部门目标相连结，如此，绩效考核才能真正发挥指导作用；其次，绩效指标能够确实被衡量，有合适的基准分，显然绩效指标是绩效流程中最难也最重要的一个环节；第三，绩效考核成果需与人事变动以及绩效改善计划相连结；第四，绩效改善计划需经过员工与主管共同讨论后订定，并于过程中定期追踪评估，真正实现绩效考核的目的。

参考文献：

[1]朱舟。人力资源管理教程[m].上海财经大学出版社，

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[4]胡万蓉，等。现代绩效考核体系的构建[j].安徽工业大学学报，2005(01).