归零 质量归零工作计划精编4篇

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质量归零工作计划范文1

关键词：归零化管理；质量改进；PDCA循环；FDAR循环

中图分类号： 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）51-0015-02

一、引言

近年来，随着全球化经济的发展，市场竞争的日趋激烈，以追求卓越质量为目标的持续改进成为提高组织整体业绩，使相关方受益的重要策略。在2000版的ISO9000标准将持续改进作为八项质量管理原则的重点，并指出持续改进应当是一个组织的永恒目标。而归零化管理作为一种卓有成效的管理思想与工作模式，对于提高和保障产品和服务质量，提升质量改进水平，具有非常显著的效果。因而倍受关注，越来越多企业将归零化管理与传统的质量改进过程相融合并开始推广和应用。

二、归零化管理

归零化管理是指为避免产品在各环节重复出现质量问题，从技术和管理上彻底查找分析问题产生的原因和机理，并采取适当纠正与预防措施，从而提高和保障产品质量和工作质量的管理思想与工作模式。一般来说，质量问题可以包括故障、事故、缺陷和不合格等各类问题。归零化管理模式明确定义了技术归零与管理归零两条过程主线。即归零化管理对于任何质量问题都要求从技术与管理两个方面入手，有则改之，无则防范，并且强调要将技术归零程序与管理归零程度紧密结合，深入挖掘造成技术问题的管理因素，分析导致管理问题的技术障碍，达到事半功倍的改进效果，进而在一定程序上实现了技术改进与管理改进的有机统一。企业在推行持续改进活动时，大都是遵循经典的PDCA循环模式，即策划（P）、实施（D）、监视测量和分析（C）及改进措施（A）。归零化管理的工作过程与传统的PDCA质量改进过程循环有类似之处，但其更倾向于以问题的发现与报告作为工作循环的切入点，称作FDAR循环，一般包括四个大的工作阶段：

第一阶段，质量问题反馈（F-Find & Feedback），由发现问题的部门汇报、反馈所发生的质量问题的详细信息，并将这些信息用质量信息表的形式及时上报上级质量与技术主管部门。

第二阶段，问题分配（D-Deployment），上级质量与技术主管部门收到质量问题反馈信息后，将该质量问题进行分配，对该质量问题分析、判定责任，再将质量问题的具体信息以信息表的形式发至相关责任部门。

第三阶段，问题接收与处理（A-Accept & Action）、相关责任部门在收到质量信息表后，应认真、及时地展开质量问题的分析与处理，查找问题的根源，提出解决方案与措施，并就解决的程度与效果进行汇报。

第四阶段问题归零（问题结案）（R-Review & Repot），问题责任方要对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时总结归零过程中的经验与成果，并通过制定相应的标准、程序、制度对归零成果加以巩固与落实。

与传统PDCA质量改进过程相比较，归零化管理过程具有明显的强制化色彩，对于FDAR的转换具有严格的节点与形态控制要求。上一阶段如未能通过，绝对不允许转入到下一阶段，从而确保归零过程的严肃性。同时，归零过程一般还都建立有完善的报表与单据体系，以支持归零体系的规范化。强调质量问题的归零化处理，是归零管理的又一特点。其核心思想是在一项质量活动中，通过体系与过程的保证，尽可能的从根本上解决问题，并将此成果用于下一轮质量归零的工作起点或辐射至相关过程与部门，以参与到更大范围的归零过程之中。基于归零化原则，能够有效地从制度上与程序上保证质量问题的解决过程与质量持续改进过程的有机衔接，从而实现以零缺陷为目标的归零螺旋。

三、应用实例

某大型企业生产复杂机械产品，某零件出现某质量问题后，分析原因是设计部门的设计漏洞，由设计部门负责人下更改令改正，并采用该厂设计的质量信息处理卡对质量问题进行处理。在此问题处理后又接连发现类似设计漏洞、设计笔误等问题。该企业虽然针对该问题进行了处理，但在处理意见和处理结果中，只对该问题进行了处理，即只完成了阶段性目标，并没有进行技术归零和管理归零，对问题涉及部门没有进行辐射分配，导致在该质量问题出现后又接连发现类似质量问题，造成设计缺陷浪费和不必要的动作浪费（同一类型问题的重复处理）。

在这种情况下，归零化管理的FDAR过程循环提供了切实有效的管理方法。在解决这些质量缺陷和故障时首先启动技术归零的程序，即针对发生的问题从技术上按“定位准确、机理清楚、问题复现、措施有效、举一反三”的五条要求逐项落实并形成技术归零报告或技术文件。然后进行管理归零程序即针对发生的质量问题从管理上按“过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章”的五条要求逐项落实并形成管理归零报告或相关文件。针对该零件的质量问题，首先运用归零化管理及FDAR循环对质量信息处理卡再设计，按照FDAR循环“举一反三”要求，对问题涉及部门辐射分配，在实际执行过程中，由总质量师总负责，质量部门归口协调与管理，问题辐射部门涉及设计所、资料室、工艺室，对存档、生产图纸进行彻底检查，共发现设计漏洞问题×处、设计笔误×处，下更改令改正，并严格设计后的审核程序。采用归零化管理后，此类问题再未发生，说明归零化管理在质量改进中具有可行性和高效性。通过运用归零化管理对具体案例的分析，可以看出PDCA循环固然经典，但是很多企业并没有就工作过程与模式建立严格的制度与规范，往往是采用不定期、不定组织的松散的管理模式，因而不可避免地造成质量改进活动的随意性与随机性。同时，一些企业没有真正做到技术与管理两方面同时推进，导致形成了技术与管理“两张皮”、“两条线”的情况，而归零化管理较好的解决这些方面存在的问题。在FDAR循环中的D环节起到非常重要的作用。质量问题分配过程中，通过问题辐射，分配至各部门按角色形成问题发现方、问题责任方等，协同处理、并将处理、改进意见送入A阶段，在A阶段对处理意见不合理之处进行二次分配，返回D阶段。同时，经过R阶段再次送入F阶段，通过“举一反三”将问题延伸、扩大形成问题的重新分配及再辐射，最终实现以零缺陷为目标的归零螺旋。

由D阶段的工作模式可见，归零化管理是一项涉及到全企业、全过程的质量活动。并且归零化管理还给出了极具操作性的工作模式：以所发现的质量问题作为质量改进的突破口与切入点，以彻底解决所发现的问题为阶段性目标，以解决过程为主线将改进机会扩散，辐射至组织内外的相关环节并借此寻求新有改进机会，以改进成效复验与归零评审为阶段改进成果的里程碑，以“举一反三”将阶段改进成果加以放大与延伸，以制度化的方法将成果加以固化，进而较好地实现了阶段改进与持续改进的统一，并有效地避免了质量改进活动流于形式、难以深入的问题。

四、结束语

通过归零化管理的简单介绍和分析某企业产品零件的质量问题案例，可以看出归零化管理是一种处理和预防质量问题时的规范化、过程化、协调化的工作模式和管理思想，是确保产品（服务）质量的重要手段，是防止质量问题重复发生的重要保证，是提高质量改进水平的有效方法。

参考文献：

[1]祝宝一。ISO9000族标准通用教程[M].中国标准出版社，2001.

质量归零工作计划范文2

引言

从上世纪末开始，国际主要商业银行开始普遍采取前后台相互分离和制约、后台集中作业的管理模式，通过后成主要的业务处理，达到节约处理成本、提高运作效率、统一管理与控制操作风险的目的。国内的一些大型国有商业银行也陆续开始采用后台集中作业模式，如工商银行在20世纪末数据集中后，后台集中作业建设工作就已经开展，并在事后监督项目、汇兑业务等方面取得很大进展；建设银行近些年来后台集中作业项目发展迅猛，作业后台相对成熟、集中度高；交通银行于2009年在武汉成立了第一家总行级的异地金融服务中心（简称“服务中心”）。2010年，武汉服务中心开始承接流程银行业务，进行集中化处理。

流程银行录入类产品包括集中提回、网银落地、个贷录入等业务，具有“业务品种多”、“实时要求强”的特性，并且目前业务品种间的搭配还没有起到“削峰填谷”的作用，业务高峰叠加的情况时有发生，因此需要根据业务波动特征进行生产人力的合理组织和调配，以生产人力的动态调整平衡各项业务的波动。

工时及工时定额作为流程银行各业务生产组织的重要基础数据，是产能测算、考核、成本核算及生产计划安排的科学依据，为此适时开展工时分析及研究工作对保证服务品质、提高生产效率有着至关重要的作用。

一、秒表法与工时测定

所谓标准工时，就是指在正常条件下一位受过训练的熟练工作者以标准的作业方法和用具完成一定的质和量的工作所需的时间。

秒表法是工时测定中使用较广泛的方法之一，该方法需在生产一线针对具体作业内容以秒表为工具进行细致的观测与记录，通常有3种方法：连续计时法、归零计时法和累积计时法。这些方法各有特点，其中以累积计时法最为准确，归零计时法最为方便。本文以“个贷集中化录入业务”为例，具体阐述采用归零计时法进行工时测定的过程中所遇问题及相应解决办法。

（一） 运用归零计时法测定工时的步骤

第1步：了解测定工作的目的与测定对象，确定测定方法、地点、工具，测定工作人员的组织与安排事项等；

第2步：针对业务特点拟定测定计划，确定需测定的业务种类、动作单元，并制定相应记录表格形式；

第3步：当待测定的动作开始时按动秒表，以后每一动作单元完毕时，按下按钮，使表针回零位，同时读取表上时间，每一单元动作如此反复。因每次表针均已回归零位再开始记录时间，所以表上时间就是该动作单元的时间。

（二） 测定数据的记录与预处理

通常在测定过程中会产生一些“超出正常范围”的偏离数据，这些偏离数据会给后续的工时分析带来很多麻烦乃至严重后果。对于这些数据，应尽可能分析检查其出现的原因，以使取舍数据有更加充分的依据。能找出导致偏离和异常原因的数据，应予以剔除。对于一些不能找到导致异常原因的数据，既不能轻易保留，也不能随意舍弃，应对其进行统计检验，以便从统计规律上判明数据是否为异常值。如果主观地将本来不是异常值的测量值舍去，表面上测量精度提高了，但实际上却可能导致数据与实际不符，是虚假的结果。本文采用格拉布斯（Grubbs）准则法进行偏差数据判断，具体方法如下：

第1步：求出拟似异常值。设重复测定数据为（X1，X2，…，Xn），其数据个数为n、最大值为Xmax、最小值为Xmin、中位数为Me、标准差为s，则拟似最大异常为Gmax和拟似最小异常值为Gmin：

第2步：查出格拉布斯临界值G（α、n）。设显著性水平为α（常设α为或，即相当于置信度为95%或99%）时，通过表1查出数据个数为n时的格拉布斯临界值G（α、n）；

第3步：异常数据的识别与剔除。比较Gmax、Gmin和G（α、n），如果Gmax>G（α、n）或min>G（α、n），则对应的Xmax或Xmin为异常数据，应予以剔除；

第4步：重复识别与剔除常数数据。对剔除异常数据后的数据重复1～3步骤，直至余下数据的最大值或最小值小于格拉布斯临界值为止。

二、秒表法测定录入业务工时

2013年3月，武汉服务中心针对流程银行业务开展了持续的工时测量工作，测量采用“归零秒表法”测定各业务节点工时，其中“个贷影像集中录入”（简称“个贷录入业务”）指借助影像录入平台对个人贷款业务中涉及到的申请资料进行集中电子化的过程。该业务主要操作包括为影像转换、录入、复核等环节，其中“影像录入”是指通过人工处理将影像信息转化为数字信息的过程，此环节中由影像平台对个人贷款影像进行规则性切片，然后再由人工进行信息转换。本次工时测量以业务节点为基础单位，具体业务流程图及测定方案如下：

（一）确定测量对象：为确保测量工作的顺利进行，测量将按测量计划表进行。进入业务班组后，先确认是否能正常开展测量。如遇突发事件，将与业务人员充分沟通后调整或执行下一日测量计划，测量后将变更情况记录至当月测量计划表，具体如表2所示。

（二）工时预测量：对被测量人员做2～3次预测以确定测量环境正常（如系统稳定、员工状态等）。

（三）正式测量：对于批次领取的业务节点，被测量人员抓取任务后测量人员按下秒表开始计时，待该任务池中全部任务处理完成后按下秒表停止计时。对于单笔领取的业务节点，被测量人员抓取任务后测量人员按下秒表开始计时，待该笔任务完成后按下秒表停止计时。

（四）数据记录：测量完成后，将测量时刻、柜员工号、业务品种、业务节点、测量笔数、测量时长、节点备注等信息填入工时测量记录表。

三、标准工时及人力需求计算

本次测量根据业务技能等级分类选取了一批技能等级为二等（中级）的人员作为观察对象，经过近1个月的测量，面向个贷录入业务获取了1000余条测量数据，共涉及各类影像切片23项，包括基础资料、房产信息、参贷人资料、申请人详细信息、贷款情况、消费情况、联系人信息等。由于录入速度受到影像切片清晰度、完整性以及录入内容多寡不同、手写字迹规整不一等因素影响，测到的录入时间存在差异较大的现象。

（一）工时分类及数据偏差处理根据各影像切片录入时长的特点及分布，我们对这23项切片进行分类，经过格拉布斯（Grubbs）准则法进行偏差数据判断后确定了每个大类别的平均录入工时，具体如表3所示。

表3中A类切片多为手写的各类信息，尤其是住址信息，因为识别手写体文字耗时较多，因此录入效率会低一些；C类多为勾选性信息，如“贴息种类：1-国家财政，2-地方财政”，识别简单，因此录入效率较高；B类则介于A类和C类之间。

（二）工时宽放率

为了获取更加精准的工时标准，我们还运用“工作抽样法”测定了工时宽放率。任何人不能毫无休息地一直保持工作的状态，在制订标准工时前，还必须找出操作者所需的等待与休息时间，以符合实际。这种补正时间称为宽放时间，相应比率成为宽放率，具体包括基础宽放（如喝水、上厕所、等待任务等）和政策性宽放（如业务暂停、工间休息等）。根据测量结果，确定宽放率为10～12%。

（三）标准工时计算

以下是运用归零计时法的标准工时计算公式：

标准工时=观测时间×评价系数×（1+宽放率）=实际时间×（1+宽放率）

其中观测时间指的是实际观测得到的时间值的平均；

评价系数：由于受到作业者熟练度、工作意愿、情绪等的影响，并不能代表真实的情况，故此乘上一定的评价系数加以修正；

宽放率：作业者实际生产过程中会因疲劳、等待、喝水、上厕所等影响效率，所以需要考虑一定的宽放。

由于本次工时测量的对象是在技能等级为中等的员工，已经兼顾了工时评定时应考虑的几个因素（如工作态度、速度、注意力等），因此标准工时公式中的“评价系数”可取为（标准工时计算结果参见表4）。

根据上述计算的标准工时，则可以进行简单的人力需求计算。以单日2000笔影像录入任务为例，每个影像可分为25个切片（其中A类3个，B类6个，C类16个）。由于个贷录入业务采用“两录一校”模式，因此相当于每个影像产生50个切片。具体计算过程参见表5。

通过表5可以非常清楚地看到各类业务切片所需要的生产人力是不同的。虽然A类切片仅占总切片数的12%，但由于其录入时间是其他类型切片录入时间的3～5倍，且A类切片中有大量的手写字迹需要进行人工识别，字迹潦草时也很容易出现录入错误，因此此类切片配备的人力要远高于其他类型切片。

四、集中化录入业务标准工时的应用

标准工时是运营管理中重要的基础数据，在一定允许范围内波动的标准工时对稳定运营有很大的推动作用，还可以促进金融服务中心运营保持高效和稳定。

（一）制定生产计划

根据业务波动规律及标准工时可以估算周期时间内所需总生产时间，结合在岗人力及招募、培训进度等信息就可以制定生产及资源计划，控制加班频率。

（二）促进生产均衡

确定各业务标准工时后就可以根据不同时段的生产人力需求，总体协调和调度多业务间的人力，促进多条服务生产线的均衡。

（三）开展劳动竞赛

标准工时可用于设定劳动竞赛目标，员工参与竞赛后需要不断进行技术创新及学习先进经验，间接达到劳动技能提升的目的。

（四）推动产能管理

各业务生产能力是对标准工时数据的应用，标准工时可为研究业务产能提供依据。通过建立各业务标准工时的数据库，还可以为探索产能影响因素、建立资源模型、推动产能管理提供重要依据。

结论

（一）采用归零计时法测定工时需对测定对象进行选择，对其能力进行评价和分类可以较好地反映实际情况。

质量归零工作计划范文3

自2019年1月入职，随即进入机构改革阶段，对我来说，这是人生的新起点。新起点有新征程，一年2个部门2个岗位的经历，也让我多了一些机会，全方位多角度的去学习思考，让我在新的起点上及时理清思路、找准方向、奋力前行。现将下阶段个人工作学习思路简单梳理报告如下。

心态归零，学会融入。无论在哪里，首先要学会融入团队，只有融入以后才能更加方便的开展工作。由于从学校走向社会之后的第一站就是民营企业，一干就是将近6年，在这期间，同事之间的关系更多穿插着江湖气息，缺乏一定的规范性，上下级观念相对不强，融入方式相对简单。从民营企业进入到体制内机构以后，很多思考方式、工作方式、交往方式都发生了较大变化，尤其是恰逢机构改革，系统整合后科室单位更多、人员陌生度有所增加，全系统300多名同志，如果不通过一定的方式，部分同志可能一年两年都不容易见上一面，更不要说相互了解相互熟悉。所以，要紧抓平台和机遇，通过相互学习、相互交流、工作沟通等多样化方式，加快与同事之间的融合，加快熟悉程度，便于全方位开展工作。在这个过程中，我将归零心态、重新开始、重新融入，并继续以“归零心态”，充分融入系统、融入机关、融入科室，更加融洽、和谐的开展工作。

心态归零，学会学习。学习是永恒不变的话题，尤其对于跨领域入职的新人，不学习就跟不上机关科室业务发展思路，就跟不上局党组的策划谋划，就跟不上规划自然资源事业的发展。进入单位后，无论是在组织人事组，还是在局办公室，均树立学中干、干中学的理念，坚持多向其他同志咨询学习、多看过往总结材料、多体会经典写法用语，详细学习了原国土板块业务内容、机构改革后国土空间规划相关业务内容以及局内其他业务资料，为各项工作做好准备。在该过程中，依旧做到心态归零，从心理上放下所谓的过往工作经验，全部重新开始、从“心”开始，坚决做到谦虚谨慎、戒骄戒躁。

心态归零，学会担当。无论在哪里工作，担当都是我们必备的职业品质。夏局长在局系统的时间不长，但已经多次阐述“担当”的重要性和必要性，尤其是对规划自然资源这样一个大系统，不担当就意味者没有未来。对于个人来讲，因为是从企业里走出来的，一直都树立着这样一个理念，担当是我们每一位职工从合格走向优秀，乃至从优秀走向卓越所具备的第一职业品质，是我非常看中的职业素养和职业道德。现在从企业里出来，不能因为有了相应的体制机制，就改变勇于担当、敢于担当的工作理念，碰到任何事，首先不能想着推诿扯皮、不去担当，而是应该想着如何把问题解决、如何把事情推进、如何为组织分忧！

质量归零工作计划范文4

协同管控

沈飞公司SAC-MES系统根据专业特点分别构建了机加条码MES系统、钣金条码MES系统、非金属条码MES系统、热表条码MES系统、装配条码MES系统、工装MES系统“六个专业MES系统”，以实现产品制造全过程的信息化协同管控。在生产管理业务上实现“六个网上”管理， 即：网上计划、网上组织、网上调度、网上考核、网上结算、网上预警管理。在生产状态管控上实现“四个实时”管理，即：生产动态，实时管控；质检信息，实时追溯；员工绩效，实时反馈；零件价格，实时核算。

同时，为了解决因多型号研制及骤增的批生产任务造成的资源能力占用不均衡问题，沈飞公司融合精益准时化生产理念，将“推式”计划管理方式改为“拉式”计划管理方式，通过拉式看板控制生产节拍、平衡生产资源，进而保证产品的均衡产出。针对传统的生产组织模式产品制造过程难以高效管控问题，系统从优化生产业务流程入手，应用条码技术解决产品制造过程数据采集难题，并实现产品制造过程各业务流程的衔接。

此外，针对航空产品投入产出周期长、物料供应与生产计划不同步、产品装配与零件供应不同步、库房积压严重、生产瓶颈频出等问题。SAC-MES系统融合了精益准时化生产理念，通过看板以生产流程后端需求为导向控制前端投入，有效控制装配需求与零件投入节奏，减轻物料供应、库存积压、产能不均衡等压力，进而破解航空产品多品种、小批量生产组织难题。

针对因传统生产管理模式造成的计划、物料、调度、物流、工艺、绩效、质量管理等业务流程重复冗余无法高效衔接等问题，SAC-MES系统以“业务流程化、流程信息化”为导向全面优化、衔接上述业务流程，实现各项业务流程的闭环管理，促进各业务流程的持续改进。

针对航空产品生产过程数据采集及质量管控难题，SAC-MES系统应用条码技术采集物料入厂、理化测试、产品加工、热表处理、产品交付等产品全过程制造信息，这有效解决了上述各环节的信息采集难题，并将产品制造全过程完全透明的展现在管理者面前。系统将上述各环节通过条码有机集成并生成零件装机前的唯一编码即零件身份证，通过检索该编码实现了产品质量的实时追溯、产品技术状态管实现了闭环管理，使沈飞公司具有了全机产品技术状态1小时检索能力。

十大模块

SAC-MES系统作为全方位管控产品制造流程的管理系统，是集成工艺、生产、质量、经营于一体的综合业务管理平台，其主要包括产品数据、 计划管理、资源配送、库房管理、设备管理、数据采集、问题管理、绩效管理、质量管理、综合统计等10大业务管理模块。

数据管理模块实现产品目录、劳动定额、材料定额、设备资源、工装工具、人力资源、期量标准、工作日历等各种基础数据进行集中管理，为计划排产、能力平衡提供唯一产品数据源。计划管理模块实现批次临时计划排产派工、计划执行进度跟踪、计划完成情况考核等计划相关业务管理。库房管理模块实现产品库房、工装库房、样板库房、工具库房等库房业务管理，包含产品出入库、库存管理、盘点、清点、产品移交、产品配套等业务子模块。资源配送模块主要实现原材料、工装、样板、刀具及设备维护相关资源的配送管理，减少工人、设备无效等待周期。数据采集模块是根据产品制造记录每一个工序的执行情况，通过条码同步采集工序进度、检验结果、工时产出、相关问题等制造过程数据，其与系统各相关业务模块实时对接，并根据流程触发计划、调度、库房、工艺、经管、质量等相关业务流程。问题管理模块实现在产品制造执行过程中产生的材料、设备、技术、质量、工艺等各种问题的集中管理，其是工艺、调度、工段、经管、库房等各业务部门问题处理协作平台。设备管理模块实现了设备定检、巡检、维修、维护、备件、问题、DNC设备运行数据采集、设备产出统计等业务管理。质量管理模块实现产品制造过程中工序检验提请、检验数据采集、产品制造记录归档、各种检验流程管理等业务管理。绩效管理模块实现实时工时产量统计、产品废品统计、员工绩效核算、员工考勤管理等业务管理。可视化看板模块的任务是归集制造过程中产生的各种数据，该模块涵盖了工艺、生产、质量、经营等各种业务数据展示，主要包括工作量进度看板、项目配套看板、工装配套看板、材料配套看板、技术质量问题看板、设备管理看板、临时计划管理看板等七大管理看板。

释放生产力

经过几年不懈能力，SAC-MES系统已经实现了沈飞公司6个专业24家生产单位的全覆盖，并在各单位生产运营中发挥了不可替代的作用，目前各单位日上线率普遍在70%以上。沈飞公司依托SAC-MES系统有效破解了航空制造企业诸多管理难题，打造了基于信息化的先进生产管理模式，大大释放了潜在的生产力和管理效率，产品研制效率显著提高，有力的助推了沈飞航空产品快速研制。

生产透明度大幅提升，生产过程实现了高效管控。SAC-MES系统的成功应用，打破了传统生产管理模式下生产过程的“黑盒子”现象，生产相关业务实现网上流转及过程控制，生产全过程处于“全透明”状态，生产线突发问题大幅度减少，产品制造过程得以高效管控。

生产运行效率大幅提升，有效保障了产品准时交付。SAC-MES系统的成功应用，使沈飞公司生产运行效率大幅提升，产品拖期交付风险大大降低，生产节拍得到有效控制，产品研制周期明显缩短，适应新机研制的应变能力显著增强，困扰多年的瓶颈问题基本得到解决，有力地助推了多项重点型号任务的圆满完成。

质量管控能力得到提升，产品质量实现了实时追溯。条码技术的应用使产品拥有了身份编码信息，其归集了材料状态、制造过程、检验结果、测试数据等产品制造全过程信息，通过该编码可以实时追溯产品质量、同一质量状态零件涉及的装机范围可以实现精准管控，这使沈飞公司具有了比批次管理更细粒度的质量管控能力。同时通过将产品编码与产品构型数据的集成，使沈飞公司逐步增强了产品全生命周期的技术状态管控能力。