年终盘点计划书【推荐4篇】

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盘点计划书【第一篇】

一、盘点目的

1、确定存货量以求“帐”、“实”相符。

2、确实掌握存货进出使用状况及合理性。

二、盘点列账（盘存）基准日：20XX年12月28日23时59分。

三、盘点日期

1、盘点单位初盘日：20XX年12月29日。

2、财务部/仓储核算部门复盘日：20XX年12月31日。

3、会计师复盘日：20XX年1月2日。

四、盘点标的物

1、原材料类（含保税及非保税）、辅料。

2、在制品及半成品（生产线上在制品及未耗用原料、仓库半成品）。

3、产成品。

五、盘点范围

1、公司内部之所有生产车间。

2、公司内部仓库所有成品、原材料及辅助材料。

六、盘点前之准备工作

1、向各相关部门主管说明盘点计划并与各作业单位协调，向实际参与盘点人员说明盘点事项。各盘点单位需于12月25日将盘点人员名单提供给财务，以便财务部进行有关盘点计划安排。

2、生管及生产部门尽量减少盘点时在线的存货，同时对不良品和报废品应提前进行处理。

3、各盘点单位之间的实物往来必须全部入帐，即不允许存在借据、借条，也不允许出现A单位的存货放在B单位区域的现象。特别是库房和生产线之间的借料要彻底进行清理，避免出现生产线和库房重复计算的现象。

4、抽点人抽点时，盘点单位原初盘人必须陪同，以便出现差异时及时核对确认。

5、各部门需在20XX年12月25日17：30前确定本单位之盘点人员安排、预估本单位盘点卡需求量并反馈给财务部。

6、盘点卡发放控单人员必须详细登记于盘点控制表上，并有领料人员（盘点人员）于盘点单据上签名。

7、采购部门应通知供应商从20XX年12月29日00：00至20XX年1月2日24：00停止送货。

8、盘点日前各种存货收发截止日期时间、单据及相关规定请严格依照本盘点计划进行。

9、盘点单发放时间：

盘点卡……………………………………20XX年12月26日9：00（财务部提供）

仓库物料盘点表…………………20XX年12月29日9：00（各相关统计员提供）

车间物料盘点表……………20XX年12月29日9：00（各相关核算员提供）

七、盘点作业时间：

1、盘点单位初盘日：20XX年12月29日。

2、财务部/仓储核算部门复盘日：20XX年12月31日。

3、会计师复盘日：20XX年1月2日。

盘点计划书【第二篇】

一、盘点目的：

1、为明年全员考核提供准确的数据支持。

2、确定存货账实相符，强化财产管理及帐务人员的责任感。

3、了解使用状况，据以衡量存货价值并达成良好管理控制。

4、检讨存货库存的合理性，降低营运成本。

二、盘点人员组织及职责：

1、组织：

总经理为盘点总负责人，授权指定人员共同完成本次盘点任务。

2、权责：

①盘点负责人：负责盘点工作的总协调。

②执行人：负责协调并控制盘点的全盘状况，由财务总监担任。

③现场盘点负责人：由各仓库负责人或实物资产管理部门负责人（或其指定的、具备相应专业胜任能力的其他人）担任，指挥与督导所属单位顺利完成本次存货盘点各项工作；本单位盘点复核，对盘点清查结果的针式性、完整性、准确性承担复核责任；确认所有存货变动单据之最后截止号码，签回单据控制表；组织调查存货盘差原因。

④各具体盘点实施小组

⑤各组长必须对自己小组盘点的存货或资产真实性负责必须由三人组成一个盘点小组，其中一人要熟悉存货，具体分为：

复核人：

制表人：

A、盘点人：即点数人，由仓库保管员或各车间统计员、核算员担任，负责有顺序的唱报盘点存货；

B、记录人：由供应生产、财务部门人员担任，负责盘点人唱报盘点存货的记录工作；

C、监盘人：由中介机构人员担任，负责现场监督盘点。

D、列出小组负责人盘点人员名单交执行人。

E、抽盘计数组：

抽复查核对分设抽复查小组，对已初盘加以实施抽复盘，并由财务部负责，对初盘有重大差异者予以追查及提出处理意见。

3、ERP项目组负责盘点数据支持

4、盘点人员编组表（见附表）

三、盘点范围：

1、盘点存货种类

所有属于公司的原辅材料、产成品、半成品，在制品和外协件不论其存放地点或形态、

2、盘点仓库

成品仓、原料库、辅料库、零配件库、电器仓、半成品仓等。

四、盘点区域划分：

1、按存放区及存货种类编制存放平面图、

复核人：

制表人：

2、指定各区盘点负责人，就其所分配区域负全责

五、盘点时间

20xx年12月11日上午7时30分各盘点小组统一开始盘点。

可考虑重点存货于一般存货盘点时间错开，各种产成品原则上应在同一时期进行盘点，原材料、低值易耗品等不同类别的存货可以分别进行。xx年12月12日24点完成所有存货盘点。

六、存货收发截止的控制

盘点前所有有关存货单据截止日期，具体如下：

工作事项单据名称截止时间

1、收货单截止采购验收入库单20xx/12/1024：00

2、销货单截止产品销售出库单20xx/12/1024：00

3、退货单截止退货（折让）单20xx/12/1024：00

4、返货单截止产品销售出库单20xx/12/1024：00

5、调拨单截止调拨出（入）库单20xx/12/1024：00

存货交易截止时间如上所述，请各单位和部门严格执行并控制。

七、盘点单据及表报：

1、盘点表：

（1）盘点表一式二联，第一联存根、第二联给财务部、

（2）盘点人员将实际数量及状况填列于盘点单上，并核对其它资料是否正确后，签名表示已经盘点。

复核人：

制表人：

（３）盘点表必须列明盘点日期、编号、品名、规格型号、库位、盘点人。

2、盘点清册：

（1）物流汇总实际盘点结果并于帐面资料比较，编制存货盘点明细表报财务审核。

（2）差异经有关部门确定、公司相关领导批准后调整入帐。

八、盘点开始前准备工作：

1、准备盘点所需资料：

事先备妥盘存表，盘存表依存货存放、库位编制，目的在于防止漏盘，盘点表可事先列明盘点项目，不得列出数量。

2、组训盘点人员：

（1）盘点人员由具备辨识存货的人员组成。

（2）各区负责人于盘点前，应安排盘点说明，使盘点人员确实了解盘点工作组织，工作指令，表格填写，使存货盘点的执行正确可靠。

（3）各区盘点负责人应要求盘点人员仔细认真盘点，不得敷衍了事，确定实际存货是否与存货盘点单各项记载完全相符。

（4）受派盘点小组人员，若有特殊事故无法参与盘点时，应事先向其直属负责主管报告，派人接任。

九、实际盘点工作：

1、初盘：

（1）盘点人员按盘点项目排列顺序逐一盘点，填写盘点表。

复核人：

制表人：

（2）盘点进行时，盘点人员需随时核对盘点明细表以避免漏盘，若发现盘存表未记载之项目，亦随时更正盘存明细表。

2、复盘：

（1）抽盘应在初盘人员陪同下抽盘，并就所抽取项目协助进行点数及辨认工作。

（2）复抽盘人员依规定抽盘项目不得小于30%，盘点完毕并汇总抽盘结果，籍以衡量盘点结果是否足以反应公司存货数量。

（4）抽盘人员盘点时，应计算盘点清单之记载数量，并确定品名、数量、单位等内容正确无误。

（5）抽盘人员盘点结果与初盘记载有差异时，应会同初盘人员重新盘点后更正双方并于更正处签名以示负责。

十、盘点期间存货移动的控制

盘点期间，原则上不许移动存货的位置（无论是否进出工厂，或在库房之间），如有特殊情况而有必要搬动货物，须得到盘点总负责人的签字同意（可在企业内部存货收发单据上签字并将复印件提供给盘点小组）；如有可能，应在进行盘点是仓库房停止收发并不得将货物任意转移，以保证盘点结果的正确性。

对盘点期间已收到料而未办妥入账手续的原材料、半成品、成品等，应另行分别存放，并予标示，不纳入本次盘点范围。

十一、完成盘点工作：

存货盘点明细表所列差异经保管人员及主管确定原因、部门负责人复核、财务部审核、公司领导批准后调整入帐。

年终盘点计划书【第三篇】

一、20xx年的经营方针

在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项（SWOT）的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将20xx年的经营方针确定为：

灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。

经营方针是公司阶段性经营的指导思想；各部门、各商场专卖店和各部门管理的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。

二、20xx年的经营目标

（一）核心经营目标

20xx年，公司的核心经营目标是：

年度销售实现营业额亿，冲刺目标亿，增长率36%，保底销售收入亿，年度税后利润2200万元，增长率%，税后利润率12%，资产回年率8%，保底利润1650万元。

在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。

（二）销售目标细分

销售目标细分表（计算单位：万元/人民币）

分类项目年度目标

第一季度20%

第二季度25%

第三季度35%

第四季度30%

全年完成业绩：2亿元（目标亿）

月度平均业绩：

第一季度x万元，第二季度x万元，第三季度x万元，第四季度x万元

上述销售目标的分解，按《20xx年度销售目标分解表》执行（附件）。

三、主要经营策略

（一）市场策略

要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。因此，公司将20xx年确定为“市场拓展年”，投入资金开拓市场和专卖店，发展客户争取订单，对此应将采取措施：

1、全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励公司管理人员参与营销工作。

2、国内和国外销售部必须整合各项资源，在20xx年上半年，采取一切措施，集中精力做好海外客户和国内经销商的开发、签约工作。

3、海外市场的主攻方向是美国和欧盟、日本则是主要的家具进口国以及北美洲和俄罗斯市场进口量占世界总量的57%，并以“发展中东客户，继续开拓大洋洲及欧洲市场”为目标市场策略。

4、国内市场应以“强势推进、快速占领”的策略，集中力量发展渠道经销商（计划30家，力争50家），应以“稳步发展、适度调整”的策略发展直营市场。

（二）产品策略

市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。

20xx年公司的整体产品策略是“亲民路线”，即：在确保品质的基础上，在设计开发、选材和价格上，始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，降低单张座椅产品利润，提升总体销量，实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施：

1、国际销售应调整主打产品，从专业鸿基座椅产品向现代产品过渡，以做现代礼堂、影院及公共场所座椅为主。

2、国内市场的产品策略按产品系列推进：

1）针对现代礼堂、影院及公共场所座椅产品，应“加强开发、推陈出新、完善细节”，为满足二、三级市场，适度扩充HJ排椅系列。

2）针对课桌椅、等候椅产品，推行“整合资源、全新导入、量力扩展、同步推进”的策略，以行业中等价位推广产品。

3、生产部应根据上述策略和业务实际需求，制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划，采取必要的行政措施，确保产品开发结构和生产结构的调整到位。

（三）品牌与招商策略

品牌是产品营销的催化剂和拉动力。

经过近十八年的经营，“鸿基座椅”已经成为行业的优势品牌，具有较强的号召力；在市场上和消费群中具有良好的美誉度。因此，20xx年，公司必须集合品牌资源，区分目标客户群，综合运用网络、专卖店、直销、展会等通路，集中力量向海外市场和中国区市场推广“鸿基座椅”品牌。为此，相应措施如下：1、国际销售部应以“鸿基座椅”为主打品牌，以展会、网络等通路为手段，以海外采购商和经销商为目标大力开展招商活动。2、国内销售部应在中国区市场主推“鸿基座椅”品牌，采用以商招商、广告招商、专员招商、展会招商等手段，面向家具业、影院业、体育场馆、会堂、礼堂和意向投资者五类潜在客户展开强力招商活动。四、实现目标的保障措施（一）生产资源保障

1、公司新增投资100万元，增加生产设备，扩大生产场地或（参股、收购、外发），确保产品生产年度销售实现营业额亿，冲刺目标亿元和各项营销策略的实现。

2、生产部作为二线部门，理应成为国际销售部和国内销售部的坚强后盾，必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照一线部门的产品策略规划和实际定单需求，组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。

3、按时交付合格产品，始终是生产管理的不容置疑的核心任务。生产部应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本，为经营一线准时提供合格产品。

4、生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产部各级主管的关键所在，必须列入各部门主管的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以降低材料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低，使主营业务的座椅材料成本控制在45%以内。

（二）人力资源保障

“服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障一、二线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是人力资源部20xx年的三大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：

1、加快人才引进：以《20xx年人力配置标准计划》为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保一、二线用人需求；建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在20xx年5月31日前将应淘汰人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位。

2、加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工和加盟商进行系统的培训，提升员工和合作伙伴的职业和经营素质。

3、建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系；并在施行中不断地加以检讨和完善。

4、建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由常务副总经理牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，20xx年2月1日起，总经理对公司经营团队实施考核；至迟于20xx年4月1日起，各部门对中层干部（部门）和基层干部（作业组）施行考核；绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。

（三）综合管理保障

市场竞争特别是出口贸易竞争的加剧，必然在技术壁垒上体现，客户必将更加关注体系认证等技术性措施；公司将20年定义成为未来35年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个核心。

1、由常务副总经理主导，集合内外资源，自20xx年3月1日起，公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，用6个月时间，建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。

管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为必要时的`体系认证打好基础。

2、按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。

（四）财务资源保障

20xx年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务部必须从下列四个方面加大监测和监控力度：

1、逐步下放费用审批：在20xx年已经下放部分权限的基础上，财务部按“编制责任人”的思路，将各类费用的初审权下放给各业务部门副总（经理），以便形成权责对等机制；财务部在费用流向的合理性等方面加强监测。

2、主导成本降低活动：在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研，或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本。

3、整合多个专卖店资源：由财务部主导，对乐从专卖店、博览专卖店、郑州专卖店、苏州专卖店等资源的工商、银行、税务、海关资源进行整合，为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。

4、健全财务监测体系：财务部必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。

（五）组织管理保障

1、由董事长（总经理）负责，与经营团队签定《目标经营责任书》，明确各责任部门的目标、责任和相应的权利。

2、由各责任部门副总（经理）负责，20xx年2月15日前，对各项目标进行层层分解，并与各级主管签定《目标管理责任书》，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级主管的《目标管理责任书》统一汇集于人力资源部，实施归口管理。

3、由财务经理负责，20xx年2月15日前，出台《财务预算和成本责任控制办法》，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。

4、由常务副总经理负责，20xx年2月15日前，以董事长（总经理）为授权方，与各责任部门副总（经理）签定《安全生产责任书》，明确年度安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保年度重大事故控制为零。

5、由营销副总经理负责，组织每月/季“经营目标达成检讨会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。

五、总体要求

公司高层清醒地认识到：20xx年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划；要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。

（一）更新观念，创新管理

公司认为，要达成20xx年的经营目标，首先要更新观念，各级主管和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在生产管理的流水作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单评审的菜单管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面，创新经营思维、创新管理模式，为公司经营从作坊工厂向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。

（二）切实负责，重在行动

行动，是一切计划得以实现的首要；执行，是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行，一切都是空谈。

公司要求，各级干部和全体员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行。

公司强调：干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。

（三）业绩优先，奖惩落实

追求利润最大化，永远是企业经营的灵魂；任何企业的首要社会责任，都是赢得市场，扩大经营，收获利润。

利润是20xx年公司经营指标的“核心之核”，销售是实现利润的载体性指标。在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。同时，对于不能胜任本职的干部（包括团队成员）和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管理体质。

总之，公司希望并要求：所有鸿基从业人员，必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，投身“打造高效鸿基，实现业绩翻番”的伟大征程中，为公司的跳跃发展作出更大的贡献！下列文件是本计划书的相关文件或附件：

1、组织结构；

2、岗位职责；

3、人力配置：

4、20xx年计划：

①20xx年财务预算计划：财务部

②20xx年度人工成本预算计划：财务部

③年度税后利润分配计划：人力资源部

④20xx年目标经营责任书（经营团队）：营销中心

⑤20xx年度销售目标分解表：销售部

⑥20xx年度绩效考核管理办法：销售部、人力资源部

人力资源部

5、20xx年行动计划一览表（初稿）：企业策划部（附件）

年终盘点计划书【第四篇】

第一条目的及依据

为加强各公司财物管理，依“现金收支规则”第五十一条、“固定资产管理规则”第八条，“材料管理办法”第五十六条及“成品存储管理办法”第三十二条等制定本准则。

第二条范围盘点范围包括现金、票据、有价证券、材料、在制品、制成品、外协加工料品、寄存品、代加工料品、寄库品、下脚品及固定资产等。

固定资产的盘点应依据“固定资产管理规则”办理，其余各项，悉依本准则办理。

第三条方式

(一)年终全面盘点。

(二)液体及特定项目采按月盘点。

(三)会计部门每月抽点，抽点百分比以一年一周转为度。

(四)不定期抽点。

第四条人员及职责

为办理盘点，应设置盘点人、会点人、协点人及监点人。

(一)盘点人由财物经管部门提任，负责点计工作。

(二)会点人由会计部门或指派人员担任，负责盘点纪录。

(三)协点人由仓储保管部门担任，负责盘点时的料品搬运工作。

(四)监点人由各公司(总)经理室，总管理处总经理室视需要派员担任，负责盘点监督。

(五)各厂处、经理室、总经理室应指定专人负责盘点筹划，连络等事宜。

第五条准备工作

(一)经管部门将应行盘点财物预先准备妥当，备妥盘点用具，并由会计部门准备盘点表格。

(二)现金及有价证券应按类分别整理并列清单。

(三)存货的堆置，应求整齐集中，并置“标示牌”。

(四)各项财物帐册应于盘点前登载完毕，如因特殊原因无法完成时，应有会计部门将尚未入帐的有关单据，如缴库单、领用单、交运单、收料单等，利用“结存调整表”一式二份，将帐面数调整至正确的帐面结存数。

(五)盘点期间已收料而未办妥手续者，应另行分开。

第六条年终全面盘点

(一)各公司(总)经理室应于签呈(总)经理核准后，签发“盘点通知”通知各有关部门准备盘点，并于盘点前五天将盘点计划寄送总管理处总经理室，“盘点通知”应包含盘点日期，人员配置及注意事项。

(二)盘点日期由各公司视存量及现场公休情况自定。

(三)盘点期间除紧急用料外，应暂停收发料，盘点期间所需用料，应于盘点三天前办理完毕。

(四)年终盘点，原则上应采用全面盘点方式，如确因事实所限无法采行时，应签呈总管理处总经理核准后始得改变方式进行。

(五)盘点应尽量采用精确的'计量器，避免用主观的目测方法，每项财物数量由双方确定后，再继续进行下一项，盘点后不得提出遗漏的异议。

(六)盘点时由会点人依实际盘点数详实纪录“盘点统计表”一式二份，以黑色原子笔复写，并于盘点工作进行时编列流水号码，由会点人与盘点人共同签注姓名、时间，如有更改，应经双方共同签认。

(七)经管部门应依据盘点所得的结存量汇编“盘存单”，一式二份，一份自存，一份送会点部门，核算盘点盈亏金额。

第七条每月会计部门抽点

(一)每月抽点由会计部门主办，于签呈(总)经理核准后办理。

(二)抽点日期及项目，以不预先通知经管部门为原则。

(三)抽点时应会同经管部门共同办理。

(四)盘点前应由会计部门利用“结存调整表”将帐面数先行调整至盘点前正确的帐面结存数，再行盘点。

(五)存货纪录采电脑报表控制者，应以收发存月(旬)报表为调整依据，如月(旬)报表不及附送者，应先填列“结存调整表”的调整栏，由抽点人员与经管人员共同签章。

(六)每月抽点仍应填列“盘点统计表”及“盘存单”。

(七)液体及特定项目其范围由各公司自订。

第八条不定期抽点

(一)由各公司(总)经理室或总管理处总经理室视实际需要，随时指派人员抽点。

(二)抽点时应会同经管部门及会计部门共同办理。

(三)抽点程序与每月抽点相同，但“盘点统计表”及“盘存单”应再复写一份，交抽点人员。

第九条盘点报告

(一)会计部门应将“盘存单”的盈亏项目加计金额填列于“盘点盈亏汇总表”及“项目别盘盈亏汇总表”各一式四份，送经管部门填列差异原因的“说明”及“对策”后呈核，其中一份经由最高主管签注后转送总管理处总经理室。每月抽点及不定期抽点，应于盘点后七天内，将“盘点盈亏汇总表”一份送总管理处总经理室。

(二)会计部门应将盘点结果及发现的异常事项及建议，作成“盘点报告”一式三份，经呈核后，一份连同“盘点盈亏汇总表”及“项目别盘盈亏汇总表”于年终盘点后一个月内送总管理处总经理室备查。

(三)盘盈亏金额平时仅列入暂估科目，年终时始以净额转入本期“营业外收入”的“盘点盈余”或“营业外支出”的“盘点亏损”。

第十条现金、票据及有价证券

(一)各公司(总)经理室或会计部门，至少每月一次抽点现金，票据及其他出纳项目。

(二)现金及票据的盘点，应于盘点当日上班未行收支前，或当日下午结帐后举行。

(三)盘点前应先将现金柜封锁，并核对帐册后开启，由会点人员与经管人员共同盘点。

(四)会点人依实际盘点数详实填列“现金盘点报告表”一项四份，经双方签认后呈核准一份寄送总管理处总经理，寄送期限依前述规定。

第十一条在制品

(一)在制品的盘点以当月最末一日及次月一日举行为原则。

(二)在制品原则上采全面盘点，如因成本计算方式无须全面盘点或实施上有困难者，应签呈(总)经理核准后始得改变方式进行。

(三)在制品的完工程度及液态物品的温度、比重的特性，各经管部门应制定盘点细则，以资遵循。

第十二条其他项目

(一)外协加工料品：由各外协加工料品经办人员会同会计人员，必要时并应会同技术人员，共同赴外盘点，其盘存表一式三份，应由各外协厂商签认。

(二)寄存品：详列品名、规格、数量、金额、寄存厂商、结存数量，由寄存厂商签认。

(三)代加工料品：详列品名、规格、数量、代加工厂商，价值及结存数额，由代加工厂商签认。

(四)寄库的成品：于盘点前全部清理出库，其未能出库者，应列明客户名称、品名、规格、原开统一发票号码，数量及原因呈核。

(五)销货退回的成品，应于盘点前办理退货手续，验收及列帐。

(六)营业借出的成品，应于盘点前全部收回，借条一概不予承认，如有特殊情况，应签呈(总经理核准)。

(七)寄存品、代加工料品、寄库品的盘点，适用依据盘点经过编造“盘点报告”。

(八)对外的外协合同应订明随时准予盘点及盘点盈亏的处理等条文。

第十三条本准则经总管理处总经理核准后实施，修改时亦同。