综合物流园建设工作计划【优推4篇】

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综合物流园建设工作计划【第一篇】

随着社会的发展，竞争与挑战逐渐成为企业生存与发展的主流，以需求为导向的市场经济体制代替传统的计划经济体制，以优胜劣汰为本质的竞争体制将代替平均主义，医院要在未来的市场竞争中生存与发展，脱颖而出，成为品牌，建立医院的经营理念是必须考虑和实施的必要部分。

一、各功能科室管理。

1、项目内容：

功能科室年要开展的项目内容，根据成本制定出相应价格（新设备购进后全面制定，原有设备价格xx月底前核定完成）

2、人员编制：

根据项目内容、工作量情况进行人员配置。（配合业务部门进行合理分科，xx月底前完成此项工作）

3、科室制度：

科室制度牌的制作以及巡逻制度的制定（需业务部门配合制定，xx月底前完成）

4、工作流程：

明确科室工作流程，使科室工作通畅有序（各业务部门制定，xx月底前完成）

5、部门配合：

细化各部门之间的配合，作好衔接工作（全年工作）

6、资料统计：

分析各科室工作情况，适时提出整合营销（全年工作）

7、绩效考核：

提高员工工作能力和积极性为宗旨制定（按以往业绩进行分析后制定，xx月底前出台，每三个月制定一次）

二、医生科室。

1、分诊制度：

试行挂号制度，以平均分诊为主，考虑医生能力可适当控号（xx月试运行，系统起动起正式完成）

2、报表制度：

有医生业绩报表和日报表，及时分析（xx月试运行，系统起动起正式完成）

3、接诊技巧：

根据报表数据与医生沟通以及接诊细节（全年工作）

4、诊疗方案：

包括开具检查、手术、治疗，进行整合营销。（全年工作）

5、医患关系：

协调医患关系，提高医生的信任度。（全年工作）

三、院外营销活动（全年工作）。

1、营销目的：

指人气炒作、技术炒作等等。

2、营销内容：

包括优免、院内营销等等。

3、活动流程：

制订活动细节流程图，发给相关部门，确保活动顺畅。

4、广告投放：

包括电视、报纸、院刊等投放。

5、市场配合：

市场投入管道以及相关配合。

6、效果评估：

通过数据，对院内活动的效果进行评估。

综合物流园建设工作计划【第二篇】

根据公司董事会确定的公司3年中期发展规划，2012年公司经营管理工作指导思想是：精心布局，创新发展，稳键经营，预防风险。总体工作思路是：围绕“外销稳定增长、内销超常规发展”战略目标，以市场为导向加快技术、产品创新步伐，以流程管理为依托， 实日常生产运营管理基础，预防控制批量品质风险和坏帐风险，以目标管理为支撑清晰内部经营责任主体，以绩效考核为手段，建立清晰公正的内部经营绩效考核评价体系。

一、20XX年经营目标

销售总额计划39，000万元，同比增长80%，销售毛利率，费用率8%，内部考核净利润计划4000万元，同比增长65%（内部考核利润计划4000万元，合营业务净利润500万元）其中：

1、海外事业部，销售计划20，000万元，内部考核利润2100万元；万元；

2、国内事业部，销售计划12，000万元，内部考核利润1200万元，（其中，大客户部销售计划4200万元，内部考核利润420万元，渠道销售部销售计划6500万元，内部考核利润650万元，网销部销售计划1300万元，内部考核利润计划130万元）

3、重庆合智思创，销售计划总额30000万元，其中：自营对外销售计划4000万元，内部考核利润600万元（不含8%内部转移利润）

4、合营业务，销售计划3000万元，净利润500万元。

二、主要工作思路

1、理顺内部经营架构，清晰经营责任主体

1）以市场订单为导向，建立内部模拟市场经营主体，2012年公司下辖海外事业部、国内事业部、重庆合智思创实业公司三个内部经营主体（利润中心）本部工厂和供应链管理部二个成本控制中心。

2）以年度经营目标和目标成本管理为核心，制订内部转移结算成本（考核价）价，实施“年度销售、内部虚拟考核利润和销售回款”内部加工费收入、目标成本/目标费用支出“主要经营目标管理；实行内部订单责任管理，建立经济责任追究划帐制度。

2、改善经营管理工作方式 ，下移经营管理重心

1）调整决策层工作重点，20XX年公司经营管理委员会成员的工作重点转移到“新产品战略规范和开发、市场策略研究分析、重点客户开发及跟踪、成本管理及绩效评价考核、产销计划管理流程优化、经营风险管理 控制“六个方面。

2）重点细化市场分析策划、促销支持、供应商开发基础评估、物料品质成本控制，制程品质管理和产销计划衔接工作，扶植培养海外销售、国内销售、本部工厂、重庆合智思创和供应链管理部等二级经营管理团队，构建内部日常经营管理工作职业化运作基础。

3）完善内控基础管理框架，尽快制定并实施“销售订单及产销计划管理、存货管理、费用管理、资金管理“基础管理流程文件，完善日常营运工作流程管理、物流、资金流基础管理，重点预防控制批量性质量风险和坏帐管理风险。

3、调整营销工作思路， 大胆布局稳键经营

1）从公司战略发展高度，实施企业经营管理工作适时转型，2006-2011年第一个5年是公司初创成长期，经营的核心战略是“总成本领先：2012-2016年是公司的快速发展期，我们必须以市场需求为导向，从产品（Product）价格Price、渠道Place、促销Promotion四个方面，实施经营战略从“总成本领先战略”向“差异化经营战略”转型。

2）产品（Product）策略，以品质性能可靠，外观包装美观大方为目标，从外观结构、包装和性能差异化入手，抓好新产品和国内市场产品规划，由技术开发部牵头，协同海外事业部、国内事业部制订并实施年度产品开发计划，对新产品开发计划实行项目化管理。针对内销终端市场需尔特点，在现有海外BH、BSH、BT、BCK系列OEM产品基础上，定型内销自主品牌终端产品，高“纺锤型”产品销售结构，提升高毛利产品销售占比，形成“2：6：2”低、中、高“纺锤型”产品销售结构，提升高毛利产品销售占比。

3）价格（Price）策略，深度关注配件型电子产品市场需求周期短、功能结构新和价格敏感度相对较低的特点，瞄准国内中高档知名品牌，实施中等偏上的总体产品定价策略（国内市场定价要偏高/国外市场定价中等），同时考虑区域消费购买力的差异和不同销售通路（渠道代理/卖场及消费电子连锁/网销）在价格策略上的细分，保持适度的区域/销售通路的产品及价格差异，努力实现“低档保本、中档跑量、高档树牌”的销售战略目标。

4）渠道（Place）策略，一是基于海外OEM/ODM订单式销售特点，出口销售点放在产品品质、交期保障和客户结构的优化，确保海外出口的稳键增长；二是国内销售渠道布局为超级卖场及专业消费电子连锁（大客户部）、传统代理商渠道（渠道部）、网销部和模块配件销售，以产品和价格为载体，实现大客户“品牌扛价盈利”代理商“跑量盈利”和网销的“推广直销盈利”模式的合理功能分工。

5）促销（Promotion）策略，坚持“差异化”经营战略，策划“产品、价格、渠道”组合促销，整合销售传播，精耕细分市场，尽快落实内销市场的“产品定型/包装、区域核心代理商网络”基础布局，以品牌推广、广告促销为手段，充分整合超级卖场 的“礼品赠送”搭售（国美/苏宁合作方）资源，以维护代理商利益为出发点，制订系统清晰的渠道代理“利益捆绑”销售政策，按产品分类、以销量和回款为核心，实施终端统一定价，推行对代理商“月返+季返+年度奖励”的经销商盈利模式。

综合物流园建设工作计划【第三篇】

关键词机场物流园区；规划建设；相关特性

中图分类号：TU984文献标识码： A

一、前言

机场物流园区规划建设之前，一定要事先进行考察，做好相关的建设特性研究工作，从机场物流园区规划建设的需要出发，提出一些能够提高机场物流园区规划建设水平的方法。

二、机场物流园区建设规模确定的基本原则

1、与区域社会经济发展相适应的原则

物流园区规模确定以客观分析物流现状和未来发展趋势为依据，同城市和区域经济发展相适应。用社会各行业的统计数据，对物流现状和未来发展进行定量、定性分析和预测，分析不同空间范围、不同功能类型的物流量有助于对物流的分布、流量和结构有客观的认识，从而为确定物流园区规模提供可靠依据。

2、与市场需求相协调的原则

市场需求的大小直接决定了物流园区的规模。通过对需求层次和结构进行分析，确定相应类别的功能设施及规模。

3、内部和外部系统性原则

物流园区规模的确定要在满足使用功能、流程合理的前提下布置紧凑、少占用地；同时根据服务的经济区域内运输、配送距离、产品结构和货物种类所决定物流园区和物流（配送）中心的总数来确定最佳的每个物流园区的规模。

4、适度超前原则

物流园区属城市或区域内基础设施，一旦建成则很难变动，因此应具有适当的超前性，为以后改扩建留有发展用地。

三、机场物流园区功能定位

机场物流园区主要包括三大功能，即物流核心功能、物流增值功能、物流服务支持功能。物流核心功能是以航空货运为核心的货物运输功能体系，而机场物流园区规划建设能够最大限度满足客户的物流需求。核心功能区是机场物流园区的核心部分，包括货站、仓库、地勤、航空快递中心等。

机场物流增值功能以航空货运为依托而衍生的增值服务功能体系，可以对货物进行简单的加工、分拣，为货主报关、清关等，以提高货运的运作效率。增值服务功能利用航空货运功能的物流节点，为客户提供货物增值服务，使单一货运功能向综合化、多功能发展，这是现代物流的发展趋势。

机场物流服务支持功能主要体现在为客户提供信息、商务和政策支持，如德国法兰克福机场南部货运城有行政区域、货物推进区、餐饮及航空邮件中心等一系列商务支持服务。此外，物流园区在协调各方利益、制定服务标准等方面也能够发挥重要作用。

从货物运输角度来看，机场物流根据参与者和服务类型等要素的不同，可以分为快递和航空货运两种。快递业务提供一站式运输服务，将货物在一定时间内送达货主指定的目的地。航空货运的参与主体较多，一般有货主、二级物流商(第三方物流商、第四方物流商等)、航空货代、航空公司(一级物流运营商)、机场（货站）和收货人等，国际货物还有海关参与。

机场物流园区在空间上可分为两个区域，即非保税物流服务区和保税物流增值服务区。非保税物流服务区主要处理国内中转货物，包括非海关监管仓库、货物交易市场、产品装配物流服务、商务办公、餐饮娱乐、零售以及交通配套服务等衍生辅助服务。保税物流增值服务区主要以进出口区域分拨和保税仓储为主，以简单加工增值服务为辅。保税功能区还可以开展国际贸易，即区内货物与外界的国际贸易以及区内货物之间的贸易。

以上海浦东机场物流园区为例，保税物流增值服务区包括：国际中转中心、多式联运物流区、国际贸易及商品展示培训区、贸易加工区、作业区、管理与服务功能区等。当然，不同国家或地区的机场物流园区所提供的服务功能也不完全相同，如中国香港机场的贸易区和新加坡樟宜机场物流园区，主要是第三方物流服务商提供配送、部件组装以及维修管理等增值服务的区域，而韩国仁川机场物流园区（自由贸易区）不仅包括分拨和贸易中心、出口中心、支持中心等增值服务，还包括快递中心、仓储中心等核心货运业务，甚至还包括高新技术产业的生产加工。

四、某空港物流园区的规划

空港现代物流园区位于某国际机场，属于空港物流基地的一部分。根据园区的产业定位， 物流园区规划以工业与仓储功能为主，由河道、道路可将整个园区划分为A、B、C、D 四个工业与仓储功能区。规划将货物的储存和加工制造综合考虑，形成完善的仓储、加工增值一体化的现代物流园区。

总体规划： 综合分析周边的交通以及园区物流分期建设情况，空港现代物流园区的四个物流用地的空间主轴被控制在该空港物流园区的肌理内，以此来保证与城市构架相协调。建筑的排布方式也同时顺应城市肌理和内部空间布局，长轴为南北向，与内部主要道路系统向平行。规整的地块、内部贯通流畅的道路，无不体现了对城市空间秩序、理性的思考。园区内部规整的总体布局和均匀的空间控制，也体现了现代建筑的设计原则。这样整个园区既有浓郁的时代气息，又不失深厚的文化底蕴；既与城市总体协调，又具有鲜明的个性。

1 、道路交通规划

道路交通规划是根据现代物流园区的规划原则进行设计的。在各个地块的设计中， 采用以下设计方式以便于货车的行进：分散设置出入口位置，以减轻每条道路的货运负荷；采用I、U 字形运行方式，实行单向交通，以提高货运集运速度；办公区与货车卸货区分位于建筑的不同方位，有效的分散不同车流和人流；采用单元式布局，力求做到交通流线通顺简捷，顺进顺出，避免干扰迂回现象，缩短各种流线的流程；围绕建筑设置环形消防车道，便于火灾扑救等等。在停车和卸货区设置中，考虑在每个地块出入口附近都设有进、出货暂存区，供货车临时停放；办公区相对集中并且与卸货区有一定距离，使人员及货物流线互不交叉，清晰明了。货车干道和环绕建筑的消防车道（兼做小车车行道）为主要机动车道，货车干道宽度为10 米，两侧有装卸区的货车干道宽度为15 米；双向行驶消防车道宽度为6 米，单向的为4米。

办公用小型机动车停放场地位于办公入口附近，考虑到今后物流功能的扩展，停车位数量在规划要求基础上有所增加，以满足日后办公人员数量的增加。

2、景观绿化设计

园区各个地块的空间设计也紧紧围绕物流的便捷加以设计，在顾及仓储物流建筑的合理使用前提下争取创造良好的内部景观。绿地系统采用了两级绿地体系：第一级结合城市绿带设计，为沿纵2 路、南北大道两侧和联系河东侧的集中公共绿地，构成园区内部的绿廊，也是景观绿轴；第二级是各个地块内部的集中绿地；综合服务楼高起的体量和标志的形态将成为南北和东西轴线上的视觉焦点。这种绿化系统给城市空间提供了一个从大到小的良好的过渡。两级空间体系相互独立又相互渗透，从而形成了园区统一、完整的空间结构。

与功能分区和分期建设相适应，物流用房和装卸场地按照最方便流通的原则有机的排布，以提高装卸和运输的速度和效率，同时塑造了区域的简洁高效的工业建筑空间形象。

3、建筑设计

根据任务书要求，规划的各个物流建筑单体需要按照通用型仓储物流来考虑，并在各个地块都有具体的要求。单体建筑的卸货区位置根据规划的交通形式确定并沿货车通道周边设置。尤其是B、D 地块更通过多层物流仓储和环形货车坡道来实现了货物的快速流转。B、D地块中各设置一座超大型仓储物流并提供增值加工的物流建筑。每层层高为六米，每层建筑面积3-4 万平方米。卸货区分层、分区域设置。一层部分沿建筑的东西两侧，二层部分呈I 型位于建筑的中部。南北两端各布置环形货车坡道，出入分道，单向行驶，车道宽度10 米，坡度为1:10。货车通过环形坡道直达并顺捷回到地面层，以达到节约空间的目的。A、C 地块除综合服务楼外均为单层仓储物流建筑。单体建筑的仓储区都以仓储、集货发货为主，但B、D 地块的二层、加工包装、配送等功能，并且可以随管理需要将几个单元合并或灵活划分。柱网和层高的设置根据栈板和货架的尺寸与高度确定，并设计了叉车坡道、叉车通道以及叉车充电区。单体建筑的办公部分面积比例A\C 地块大约在11%左右，B\D 地块大约在15%左右，并能根据今后使用需求合并或者划分成更小的单元。便于出租或出售，也能够充分满足今后第三方物流公司的需求。

五、结束语

综上所述，机场物流园区规划建设过程中，必须要把握好建设的要点和核心环节，进而采取更加有效的方法和措施来提高建设的质量，提高建设的水平，满足当前建设的要求。

参考文献

综合物流园建设工作计划【第四篇】

一、xx年的经营方针

在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项（SWOT）的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将xx年的经营方针确定为：灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。

经营方针是公司阶段性经营的指导思想；各单位、各部门和各级干部的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。

二、xx年的经营目标

（一）核心经营目标

xx年，公司的核心经营目标是：

年度销售收入6500万元，增长率93%，保底销售收入5000万元；年度税后利润780万元，增长率338%，税后利润率12%，资产回报率20%，保底利润360万元。在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。

（二）销售目标细分

销售目标细分表（计算单位：万元，人民币）

上述销售目标的分解，按《xx年度销售目标分解表》执行（附件）。

三、主要经营策略

（一）市场策略

要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。因此，公司将xx年确定为“市场拓展年”，投入巨大投资开拓市场，发展客户、争取订单。对此，应采取下列措施：

1.全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励全体员工参与营销工作。

2.国际贸易中心和中国区营销中心必须整合各项资源，在xx年上半年，采取一切措施，集中精力做好海外客户和国内经销商的开发、签约工作。

3.海外市场的主攻方向是北美洲和俄罗斯市场，并以“发展中东客户，继续开拓大洋洲及欧洲市场”为目标市场策略。

4.国内市场应以“强势推进、快速占领”的策略，集中力量发展渠道经销商（计划66家，力争120家），应以“稳步发展、适度调整”的策略发展直营市场。

（二）产品策略

市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。

xx年公司的整体产品策略是“亲民路线”，即：在确保品质的基础上，在设计、选材和价格上，始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，降低单套产品利润，提升总体销量，实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施：

1.国际贸易中心应调整主打产品，从实木产品向现代产品过渡，以做辅助材料为主（如柜身及门板）。

2.中国区市场的产品策略按产品系列推进：

1）针对橱柜产品，应“加强研发、推陈出新、完善细节”，为满足二、三级市场，适度扩充2、2、3系列，必要调整4、5、6系列，少量改进7、8、9系列，增加低价位烤漆系列、中价位实木系列，新上石英石项目。

2）针对衣柜产品，推行“整合资源、全新导入、量力扩展、同步推进”的策略，以行业中等价位推广产品。

3）针对浴柜产品，以“依据需求、适当投入，力推国贸、淡对国内”为策略，以出订单为主，以适度利润为目标。国内市场除非承接大量工程订单，否则，以较少精力投入。

3.生产中心应根据上述策略和业务实际需求，制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划，采取必要的行政措施，确保产品开发结构和生产结构的调整到位。

四、品牌与招商策略

品牌是产品营销的催化剂和拉动力。

经过近十五年的经营，“xx”已经成为行业的优势品牌，具有较强的号召力；同样，经过多年的运作，“xx”也已成为“xx”旗下的优质品牌，在市场上和消费群中具有良好的美誉度。因此，xx年，公司必须集合品牌资源，区分目标客户群，综合运用平面、电波、网络等通路，集中力量向海外市场和中国区市场推广“xx”和“xx”两大品牌。为此，相应措施如下：

1.国际贸易中心应以“xx”为主打品牌，以展会、网络等通路为手段，以海外建材商、采购商和经销商为目标大力开展招商活动。

2.中国区营销中心应在中国区市场主推“xx”品牌，采用以商招商、广告招商、专员招商、展会招商等手段，面向橱柜业、家电业、建材业、卫浴业和意向投资者五类潜在客户展开强力招商活动。

五、实现目标的保障措施

（一）生产资源保障

1.公司新增投资400万元，增加生产设备，扩大生产场地，确保产品生产6500万元和各项营销策略的实现。

2.生产中心作为二线部门，理应成为国际贸易中心和中国区营销中心的坚强后盾，必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照一线部门的产品策略规划和实际定单需求，组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。 3.按时交付合格产品，始终是生产管理的不容置疑的核心任务。生产中心应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本，为经营一线准时提供合格产品。

4.生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产中心各级干部的关键所在，必须列入各级干部的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以降低材料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低，使主营业务的材料成本控制在46%以内。

（二）人力资源保障

“服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障一、二线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是人力资源中心xx年的三大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：

1.加快人才引进：以《xx年人力配置标准计划》为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保一、二线用人需求；建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在xx年6月31日前将应淘汰人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位。

2.加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工和加盟商进行系统的培训，提升员工和合作伙伴的职业和经营素质。

3.建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系；并在施行中不断地加以检讨和完善。

4.建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由人力资源总监牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，xx年1月1日起，总经理对公司经营团队实施考核；至迟于xx年4月1日起，各中心对中层干部（部门）和基层干部（作业组）施行考核；绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。

（三）综合管理保障

市场竞争特别是出口贸易竞争的加剧，必然在技术壁垒上体现，客户必将更加关注体系认证等技术性措施；公司将xx年定义成为未来3—5年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个核心。

1.由人力资源总监主导，集合内外资源，自xx年3月1日起，公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，用6个月时间，建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。

管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为必要时的体系认证打好基础。

2.按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。

（四）财务资源保障

xx年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务中心必须从下列四个方面加大监测和监控力度：

1.逐步下放费用审批：在20xx年已经下放部分权限的基础上，财务中心按“责任中心”和“成本中心”的思路，将各类费用的初审权下放给各业务中心总监（厂长），以便形成权责对等机制；财务中心在费用流向的合理性等方面加强监测。

2.主导成本降低活动：在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研，或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本。

3.整合多个公司资源：由财务中心主导，对奥米尼、米尼、新得宝、德国华伦西尔等公司资源的工商、银行、税务、海关资源进行整合，为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。

4.健全财务监测体系：财务中心必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。

（五）组织管理保障

1.由董事长（总经理）负责，与经营团队签定《目标经营责任书》，明确各责任中心的目标、责任和相应的权利。

2.由各责任中心总监（厂长）负责，xx年2月12日前，对各项目标进行层层分解，并与各级干部签定《目标管理责任书》，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级干部的《目标管理责任书》统一汇集于人力资源中心，实施归口管理。

3.由财务经理负责，xx年2月12日前，出台《财务预算和成本责任控制办法》，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。

4.由人力资源总监负责，xx年2月12日前，以董事长（总经理）为授权方，与各责任中心总监（经理）签定《安全生产责任书》，明确年度安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保年度重大事故控制为零。

5.由营销总监负责，组织每月/季“经营目标达成检讨会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。

五、总体要求

公司高层清醒地认识到：xx年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划；要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。

（一）更新观念，创新管理

公司认为，要达成xx年的经营目标，首先要更新观念，各级干部和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在生产管理的流水作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单评审的菜单管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面，创新经营思维、创新

管理模式，为公司经营从作坊工厂向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。

（二）切实负责，重在行动

行动，是一切计划得以实现的首要；执行，是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行，一切都是空谈。

公司要求，各级干部和全体员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行。

公司强调：干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。

（三）业绩优先，奖惩落实

追求利润最大化，永远是企业经营的灵魂；任何企业的首要社会责任，都是赢得市场，扩大经营，收获利润。

利润是xx年公司经营指标的“核心之核”，销售是实现利润的载体性指标。在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。同时，对于不能胜任本职的干部（包括团队成员）和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管理体质。

总之，公司希望并要求：所有得宝从业人员，必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，投身“打造高效得宝，实现业绩翻番”的伟大征程中，为公司的跳跃发展作出更大的贡献！