为什么制定全年工作计划和目标（精选5篇）

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为什么制定全年工作计划和目标【第一篇】

年度计划流于形式的原因很多，从制定到执行的众多环节中，只要一个环节出问题都有可能导致计划年度计划劳而无功，具体因素包括：

➢重视程度不够。企业把年度计划看成是一项不得不做的例行工作，像除夕吃水饺一样，象征意义大于实质意义，此种指导思想下制定的年度计划，必然会流于形式。

➢

部门指标各自为政。一个部门的业绩，取决于部门自身的努力、上级资源的支持和平级部门的有效配合等三个方面，如果仅仅站在自身角度上规划，注定徒劳无功。

事实上，部门的年度计划指标，70%~80%要依据企业的整体规划，只有20%~30%的比例才看部门自身的想法。譬如产品质量已经过剩了，品保部门为了自身业绩不惜增加成本的做法，企业必然会进行干涉。

➢目标有要求，没量化。只是对工作提出了要求，而没有具体可衡量的业绩数字。年度计划变成了一个表态报告，洋洋洒洒数十页，只是一些日常工作职责的罗列，这种计划基本毫无意义。

➢目标有量化，没依据。没有科学分析内外部优势劣势、机会威胁、历史指标的趋势及成因以及现状资源的匹配情况，指标只是领导随口喊出的一个数字。这叫情怀，而非规划意义的目标。

➢目标有依据，缺统筹。有了合理的公司级经营目标后，简单地认为只要自上而下根据smart原则（目标是可以衡量的、具体明确的、能够达到的、相互关联的、设定期限的）将指标分解下去就叫年度计划。

其实目标的分解，远比表面要复杂得多，需要深入分析完成这些指标涉及的要素，这些要素需要分解到的具体部门，各部门的分目标数据应该是多少，这些小目标又要划分成多少个阶段等等。

这些都需要上下级、平级部门反复的沟通、调整、确认，才能确保指标的可行性和有效性。

➢目标有统筹，缺措施。每一项目标的完成，都须跟进相应的措施，否则只能是空中楼阁。譬如，某片区完成多少销售额，需要有老客户增量数据、新客户开发数量、阶段内联系走访客户的数量、达成的效果要求、新辟市场的增量等等，如果没有这种过程的措施，目标就只是个摆设。

➢计划有措施，缺资源。从计划本身看，很多部门的计划非常合理，但由于缺少了相关资源的支持，也只能变成空想。譬如人才的引进规划，如果没有相匹配的薪酬跟进，累死人力资源部门也无能为力。

➢计划有资源，缺执行。一项计划能否落实到行动上，很大程度上取决于个人的意愿或决心。譬如计划了n次的锻炼身体，不是做不到，而是想不想真正去做。

➢计划有执行，没监督。俗话说，部属不看你要求的，只看你检查的。如果经营目标没与部门主管和员工的薪酬挂钩，计划制定的再漂亮都没用。除非员工的素质到了无为而治的程度。

➢计划有监督，缺纠偏。计划与现实100%相符，谁也做不到，包括各种新政策的出台等，这就需要在执行过程中及时偏差，因此月度、季度的计划检讨非常必要，通过对一段时间数据的统计、分析、总结，就可找出差距，并能持续改善。

为什么制定全年工作计划和目标【第二篇】

说到底，我们低估了管理的科学性，高估了自身经验的价值。以为，只要认真布置一下工作分工，设计几个时间节点，就是一份工作计划了。

那么，到底什么是工作计划？管理学家给出了这样的定义：

计划，就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。计划管理，就是用合理的行动，实现不合理的目标。所有管理，都是依靠计划管理展开的，管理者不会计划管理，就无法开展管理工作。

这背后还有3点基本常识：

1、

计划是从目标发起的

，但是在计划管理中，不要讨论目标的合理性。因为市场环境一直在变化，经营能力一直在变化，所以没有绝对合理的目标。

2、

管理者的基本责任，就是承接并完成上一级制定的目标。

在这个过程中，要和上司讨论资源的问题。优秀的管理者，都能不断寻找资源，最终达成上级制定的目标。

3、

工作计划的合理性，取决于行动安排的合理性

；行动安排的合理性，取决于资源配置的合理性。包括人力、财务、时间、政策等各种资源。

理解了这些常识，我们还原一个真实的工作场景，加深一下理解。

王鹏在某传媒集团任职市场总监，负责公司的广告客户销售工作。

2018年11月末，王鹏接到市场副总裁提出的最新工作目标：2019年1月31日前，2个月实现500万在线广告销售额。

按照前面讲过的内容，王鹏在接到这个任务后，首先抓到了2条信息：

1、 核心目标是500万在线广告销售额。

2、 目标有效期是2个月内。

然后，王鹏向副总裁咨询了—个问题：

如果线上广告销售不理想，是否可以通过其他形式的广告销售额，进行补充，比如线上线下整体完成800万销售额。公司是否认可这个目标？

副总裁给出了很明确的回答：目前公司最看重线上业务，不考核其他指标。

明确核心目标很重要。因为，未来2个月的工作安排，都要围绕这一点来展开。

接下来，王鹏又思考了几个问题：

1、 团队在过去10个月，完成了多少线上广告销售额？平均每个月多少？

2、 过去几个月，哪几位销售同事的业绩最好？他们的主要经验是什么？

3、过去3年，哪些客户是年底采购重点？这些客户主要掌握在谁手中？

4、 公司能不能提供一些打包销售的政策，给关键大客户一些优惠？

为什么要思考这些问题？因为这些问题的背后，都是资源。如果不能解决这些问题，就等于找不到资源。没有资源，行动的有效性就会降低。

所以，我们一直在强调：

工作计划，就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。

基于以上理解，制定一份合理的工作计划，要包括4部分内容：

为什么制定全年工作计划和目标【第三篇】

既然是保证措施，就是为了更好地控制整个战局。所以，王鹏为客户团队制定了「3+3」的进度汇报方式。

1）5位普通销售经理，每天向3位优秀销售反馈3次客户销售进度。保证及时分析客户情况，辅导促单方法。

2）3位优秀销售，每天向王鹏汇报3次客户销售进度，以便王鹏随时向公司争取更多资源，或者调整政策。

很多工作计划，因为少了进度汇报环节的要求，导致最后才发现目标完成不了。但是，已经没有时间调整了。

反观大部分团队，负责人在公布一个目标之后，员工按照各自的理解，开展各自的工作，没有清晰的规划，没有对行动提出明确的要求，一旦发生问题，也没有保证措施，无法调整。久而久之，就会陷入无效的恶性循环中。

看完这文章，希望你能真正理解什么是工作计划，真正重视计划管理

为什么制定全年工作计划和目标【第四篇】

就实践经验看，很多企业的年度计划之所以流于形式，是因为轰轰烈烈的计划编制完成后，似乎这项工作也就随之结束了。

其实，还有关键的一步没有跟进。计划只是一种想法，与行动还有很大的一段距离。为了确保辛辛苦苦拟定的计划落实到行动上，还需要继续跟进相应的配套措施。

➢增强员工对完成指标的信心。如果经历了上面第二部分的充分研讨，一般来说，制定的目标大家都比较能够接受，只是不同的人信心不同而已。

这时就需要决策者烧一把火，用数据和过去的正面案例鼓舞大家的信心，如果必要的话，可进行相应的培训。

➢提高员工完成任务的决心。部门年度计划制定完后，最好举行一次誓师大会。

利用承诺一致性原理，让参与者将目标写下来，并根据层级的原则轮流上台宣誓，公开对众承诺，同时将这些目标和宣誓图片张贴出来。这对个人潜意识的影响非常巨大。

➢措施的有效跟进。部门的周计划要以年度计划为纲，以防工作跑偏，同时跟进相应的考核体系。

在每月、周还要跟进检讨会议（在月检讨模板中，最好有当期实绩与目标、环比、同比等三对比数据，以便找出差距），这就确保了计划这根弦始终处于绷紧状态。

➢确保全力以赴。一个人只有在竞争中才能激发出斗志和潜力。因此，为了确保全员全力以赴，可以参考竞技场和手游的原理设计出一套适合业绩竞争的竞赛和晋级机制。

比如，平级部门可以捉对pk，获胜者的奖品（非金钱）由企业和失败者各按一定比例分摊。

同时每月张榜公布各部门指标完成情况排名，让各部门为荣誉而战。也要同时公布各部门的业绩累计排名，这就避免了一次定输赢的格局，这月失利，下月只要拼搏，照样也可以迎头赶上。

累计排名最好同时与积分制升级挂钩，这种积分级别，既可以作为以后职务晋升的参考，也可以作为年底发放奖金数的依据。

只要唤起每个人的梦想，组织就会焕发出巨大的活力，不仅业绩会突飞猛进，也增加了优秀员工的稳定性。