采购工作计划书精编4篇

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采购计划及预算模板1

采购工作计划

◎ 选择适当的供应商

所谓“只有错买没有错卖”。采购最怕的就是选错供应商。因此，采购管理的工作原则之一，就是如何慎重选择合格的供应商，以建立平等互惠的买卖机会，维持长期合作的交易关系。

◎ 选择适当的品质

超市根据所处地段的消费群体的消费水平确定采购商品的档次与品质。一般而言，品质以适当可用为原则，因为品质不好，不但购入成本会偏高，甚至造成使用上的浪费。反之，品质太差，将无法达到使用的目的，增加使用上的困难与损失，如购买制冷量不够的空调机，购买损耗率太高的煤气灶等。

◎ 选择适当的时间

采购的时间不宜太早也不宜太晚。太早则造成堆积存货，占用仓储面积；太晚了则导致商品脱销，顾客流失，影响超市的形象。在“零库存”的观念下，适时采购、及时交货是最理想的采购模式。

◎ 选择适当的价格

价格应该以公平合理为原则，避免购入的成本太高或者太低。如果采购价格过高，将使超市负担额外的成本，丧失了商品的竞争能力。反过来，如果采购价格太低，所谓“一分价钱一分货”，供应商将被迫偷工减料，造成“价廉、质次”，超市将无法顺利销售出去。另外，如果供应商无利可图，其交易意愿就会低落，买方可能减少了一个供应来源。

◎ 选择适当的数量

采购的数量不宜太多或太少，应避免“过与不及”。因为采购量太大，一旦商品需求降低，将造成商品积压，如果商品推陈出新，则过时的商品难以卖出去。反过来说，如果采购数量太少，则增加作业次数，提高采购成本，或不利供应商送货，延误超市商机。

采购管理的重点

◎ 定位管理

定位管理是使商品按照卖场配置及商品陈列表的规定“各就各位”，以创造最佳的业绩。商品的位置好比商品的住址，如果能确实掌握及执行，对进、销、存管理及分析将大有益处。否则，商品将“居无定所”，不但影响订货、进货，更容易造成缺货，使顾客不满，进而导致销售分析的失真，而影响商品决策。所以采购人员对商品在卖场中的实际陈列位置，应随时加以了解。

◎ 数字管理

商品是用以创造业绩和利润，因此超市内的商品必须是易卖又易赚钱的畅销品。而衡量商品好坏的指标有以下几项：

（1）销售量。最容易判断商品销售好坏的指标是销售量，通常在一定时期内（一个月或三个月）没有销售交易的商品即为滞销，应优先考虑淘汰。

（2）回转率。回转率=平均销售额*平均存货额，而平均存货额=（期初存货额+期末存货额）/2。商品回转率的高低，可判断其销售的快慢，并作为淘汰与否的参考。超市的商品回转率以每月或每季计算，正常的回转率为每月4次（即商品每周约回转一次）。不过，目前国内超市的商品回转水准约为1-2次，若商品回转率是在一次以下者，即可列为优先淘汰的商品。

（3）交叉比率。交叉比率=回转率*毛利率，通常以每月或每季为计算期间。以交叉率衡量商品好坏，只是基于商品对店铺整体贡献的多寡，所以应同时考虑销售快慢及毛利高低等因素，才具有客观性。国外超市商品的标准交叉比率为100以上，而目前国内超市商品的交叉比率水准约为30-50之间，若交叉比率在30以下者，则列为优先淘汰的商品；反之，则应加强商品交叉比率高的商品采购，以扩大超市整体的利益。

◎ 品质管理

目前超市的经营品种均有食品、生鲜、果蔬等，其中食品类占很大的比重，所以品质好坏将影响到顾客健康及超市形象。在食品采购方面，采购人员除应定期与不定期到分店或供应商处检查商品品质外，更应教育卖场人员了解商品知识，共同做好商品管理工作，以达到商品评估办法的规定。

采购工作计划书2

1.图书招标采购作为一种新型的采购方法，虽然在我国推行的较晚，但目前已被大部分高校图书馆广泛采用。图书采购招标主要是为了防止商业贿赂，图书招标是手段，防止商业贿赂才是目的，基于这个目的，在图书采购招标过程中必须做到公开透明。在撰写招标文件必须按照国家有关法律、法规，使各项条款合理合法，根据招标文件的总体要求和相关的业务要求进行撰写，每项要求和双方履约的具体措施要加详细说明，尤其是到书率、到书周期、订准率这几个不可疏忽的问题，明确招标方采购图书的专业范围、涵盖的学科门类、采购金额、业务要求、中标商家数、采购周期、招标方式以及投标商资质要求、投标截止时间等。让投标商以能否投标做出判断确保招标投标公平竞争，择优确定中标单位。

2.在图书采购招标过程中，要避免通过牺牲图书质量或服务质量来获得折扣的行为，如果图书馆单纯以价格为基点，以购买低价格图书而增加馆藏量，势必造成藏书的质量，以此导致藏书结构的紊乱和使用的无效益，让低质书充斥的图书馆只会失去读者，使图书馆没有生命力，因此图书招标采购过程中更要注重图书的质量。

3.在图书招标时，要对参与投票的商家资质、实力、信誉、人员素质、经营状况等诸多因素进行考察，认真审查投标书商的营业执照、简介、业绩、资信记录等资质证明材料；审核书商提供的电子征订数据、编目数据是否符合标准，编目数据是否是标准的MARC编目数据，有些经销商为了节省费用，他们就通过各种渠道收集数据，因此使到馆新书的编目数据不规范，甚至没有编目数据，导致图书编目缓慢，新书不能及时上架流通，从而影响图书馆的工作效率。所有这些，在招标工作的评价中应予重点考虑和重视。

4.有些图书经销商为了达到中标的目的，经常以提高优惠来增大中标几率，至于中标后的图书质量与服务，他们则很少考虑。我们选择合作图书供应商时，可从诚信、经营规模、到书周期、到书率、人员素质、服务、现代化技术水平等多方面进行考察，要多渠道咨询投标书商服务过的高校图书馆，了解投标书商的信誉、服务质量等，对与书商有供货关系的出版社进行电话咨询，了解其在出版社的业绩。考察投标书商的现代化技术状况、网站服务状况，看其是否能及时图书采购信息目录，是否能正常进行网上数据的传送与下载。有必要时，要对投标书商进行实地考察，以便更具体地了解对方，尽量避免以后不必要的纠纷。

二、制定合理的采购计划

1.由于采访人员的知识结构有限，不可能对每一门学科专业情况都有十分精深的了解，为了避免造成图书的误码订与漏订，图书馆采访人员在理解各专业教学目标和方向的基础上，要积极收集各种文献信息，把信息目录在图书馆网页征订征询上或送发给各系讲课教师的信箱里，广泛收集有关反馈信息，根据各学科专家提供反馈信息，制定合理的图书采购计划，从而达成图书馆与教学机构在培养目标上的一致性，切实满足广大师生的需求，真正做到图书采购的实用性及合理性，提高资金的使用效益。

2.年度采购计划：图书馆要根据学校的长远规划和具体情况，确定各类文献的采购数量、构成及比例，制定出一个年度采购计划，使藏书建设具有稳定性、计划性及合理性。年度采购计划的制定要结合年度经费指标，按学院专业比例制定年度计划，在专业比例中要突出学院重点专业的需求。使年度计划既突出重点又兼顾其他。

3.中、短期采购计划：随着学院改革的不断深入，在校学生人数急剧上升，专业设置变化快速，新的专业不断涌现，各项标准规范不断更新，图书馆的图书采购计划要适合师生的需要，制定一个中、短期采购计划，在每年图书经费中留出一部分经费，使图书馆的图书采购具有一定的灵活性。

4.每年要不定期对读者进行调查，收集广大师生对图书馆藏书的各种反馈意见，随时调整图书的采访计划，避免采访人员的采访盲目性和主观随意性，做到“采”有所用，提高图书文献的采访质量，是确保高校图书馆文献资源质量的关键。

三、做好图书的采购验收工作

1.现在的图书采购工作，大部分学校都是以现采为主。我院图书馆现在也是如此，现在基本上是以每年一月份的北京图书订货会和每年四月份的全国书市为平台，根据学院各专业学科提出的要求，同图书经销商一起现场采书，做到所采图书每册过手，准确判断图书的质量，研究出版者的学术地位、作者声望、文献资源的利用研究以及师生未来的使用情况，真正实现图书馆的效益原则。

2.新书到馆后要严格执行验收程序，注意图书包装是否完好，查看新书的书名、册数等是否和发出的订单相一致，新书是否有缺页、污损等现象，是否有不成套图书现象，随书光盘是否与图书相符，是否有盗版图书，是否符合图书馆馆藏原则，对质量不符合本馆要求的图书应予以退换，禁止任意增加复本量和随意搭配图书，仔细核对发票金额。

3.查看书商提供的图书编目数据是否与所发图书相符，是否是标准的MARC编目数据，加盖的馆藏章是否符合本馆要求，条形码是否覆盖透明胶带，图书的条码分配是否符合馆藏要求，为进一步提高我院图书馆图书分编质量提供依据。

四、注重采购图书的质量与数量，达到学院各种考核评估的要求

采购计划及预算模板3

采购计划与预算

为制定采购计划与预算编制流程，配合公司预算制度的推行，特制定本规章。1．适用范围

本公司每年度之采购数量计划资金预算。2．采购计划编制之规定 2．1采购计划的作用 编制采购计划有下列作用：

预估用料数量、交期、防止断料；避免库存过多、资金积压、空间浪费；配合生产、销售计划之达成；配合公司资金运用、周转；指导采购工作。2．2采购计划之编制 2．2．1销售计划

公司于每年年底制订次年度之营业目标；销售公司根据年度目标、客户订单意向、市场预测等资料，作销售预测，并制订次年度销售计划。2．2．2生产计划

生产运行部根据销售预测计划，本年度年底预计库存及次年度年底预计库存，制订次年度之预测生产计划；采购部根据生产预测计划，库存状况，制订次年度之物资需求计划；预估次年度各种消耗物籽的需求量。2．2．3采购计划

采购部汇总各种物资需求计划并编制次年度采购计划。2．2．4采购计划编制注意事项

采购计划要避免过于乐观或保守，应注意的事项有：

公司年度目标达成可能性；销售计划、生产计划之可行性和预见问题；物资需求资讯与库存状况之确定性；物资标准成本之影响；保障生产与降低库存之平衡；物资采购价格和市场供需之可能变化。2.采购预算编制规定 2．1一般原则

采购预算分为用料预算与购料预算；财务部负责提供上年度材料单价、次年度汇率、利率等各项预算基准；本年底预计库存中之可用材料应计人次年度之用料预算，但不列入购料预算；次年度预计库存不列入用料预算，但应列入购料预算；购料单价特殊物料外，应以年度成本降低目标预估（如以上年度平均采购单价之95%计算）。2．2用料预算 采购部负责次年度生产用料之各月预算明细的编列；用料单位负责低值易耗品、间接物料和资本支出预算明细的 编列；同类物料不必细分而以总用量预算；物资损耗率应计入用料预算，但应以年度损耗率目标制订，一般可略高于标准损耗率而低于上年度平均损耗率，低于或等于年度损耗率目标；财务部负责汇总工作。2．3购料预算

采购部负责次年各购料预算明细之编列；购料预算应考虑采购前置期、付款方式、库存状况；购料预算应以付款月份为编列依据；购料预算应考虑安全库存与最大库存，符合年度库存周转率之目标；购料预算应考虑分批采购、一次采购之优劣和市场单价趋势。

采购方式

规范采购方式，制定询价、议价流程，使之有章可循。1．适用范围

凡本公司之物料采购方式。2．采购方式规定 2．1采购方式确定依据

采购部根据下列因素确定最有利之采购方式：

物资使用状况；物资需求数量；物资需求频率；市场供需状况；经验；价格。2．2采购方式

本公司物资采购方式一般有下列种类：

集中计划采购：本公司通用性物资，以集中采购较为有利，依定时或定量之计划进行采购。

合约采购：经常使用之物资，采购部应事先选定供应商，议定供应价格及交易条件，办理合约采购，以确保物资供应来源，简化采购作业。采购方法同上，依定时或定量之方式进行采购。

一般采购：除（1）（2）之外的物料，采购部依《采购单》逐单位办理询价，议价之作业。3.询价、议价 3．1询价

凡属一般采购，采购部均应选择至少三家符合采购条件的供应商作为询价对象；确属货源紧张、独家代理、专卖品等特殊状况，不受（1）条所限；凡属合约采购项目，采购部依合约之价格核价，不需另询价。合约条件发生重大变化除外；如向特约供应商采购时，应附其报价明细表，如特约供应商有两家以上，则应向其同时索要报价明细表；凡属可作成本分析之采购项目，采购部应要求供应商作成本分析，以作议价之参考；选择询价或采购的对象，应依照直接生产厂商、代理商、经销商之顺序选择；询价后，应确认各家报价方式、产品规格、采购条件等是否一致方可比价。3．2议价

询价后，选择两家以上供应商进行交互议价；议价时应注意质量、交期、服务兼顾。

3．3询价、议价注意事项 3．3．1议价优势掌握

以下状况、采购部应加强与供应商议价：

市场价格下跌或有下跌趋势时；采购频率明显增加时；本次采购数量大于前次时；本次报价偏高时；有同样品质、服务之供应商提供更低价格时；公司策略需要降低采购成本时；其他有利条件时。3．3．2其他注意事项

专业材料、用品或项目，采购部应及时与主管领导汇报，共同询价与议价；供应商提供报价之物资规格与采购规格不同或属代用品时，采购部应送相关部门确认后方可议价；询价之供应商应属合格供应商或经总经理特准之供应商。

采购计划及预算模板4

职位分析

职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

职位评价

职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

薪资调查

薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。

薪资定位

薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。

薪资结构设计

薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。

实施和修正

薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

不同职位有不同职位的级别，一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把xxx级xxx的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。

具体而言，工资系统设计可采用如下方法：

采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。

薪酬设计的方法

首先，明确公司的总体薪酬策略；

根据职位职责、价值、对公司的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备；

根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表；

指导企业建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架；

根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案；

设计薪酬福利管理体系，建立具有竞争性和公平性的激励机制。

对于核心团队成员，设计长期激励方案，实现长期共同发展。

薪酬设计需要注意的问题

1、结合企业实际，科学地确定管理岗位在薪酬分级中的地位。许多企业在设计薪酬时，把管理岗位作为最重要的薪酬分级依据，为了获得高薪，人们都希望能挤上

管理的独木桥，但是毕竟管理岗位是有限的，更多的是专业技术岗位，尤其是在科技型企业中，单纯采用以行政级别来确定各人的薪酬，容易导致高技术水平的专业技术人员由于职业发展瓶颈的限制，而转向自己并不擅长的管理岗位以求获得高薪，或者干脆以跳槽实现自身价值的更高体现。因此，在设计薪酬时要充分考虑各种影响企业生产率的因素，降低管理岗位在薪酬分级中的重要程度。

2、避免平均主义。有些企业的工资单元很多，但是每个单元各种类别人员的差别很小，尤其是各人均等的基本薪酬以至于每个人的薪酬总额相差无几；或福利所占比重很大，这是一种变相的平均主义。平均主义的最大缺点是缺乏激励，会挫伤一部分能力强、绩效高的员工的积极性，导致的结果是他们减少自己的工作投入或跳槽。因此，设计薪酬时要突出重要薪酬因素。

3、薪酬结构过于复杂。影响薪酬水平的因素很多，在设计薪酬系统时把所有因素都考虑在内是不现实的，也是完全没有必要的，甚至会适得其反。有的薪酬系统有多个工资单元，每一个单元都设有几个不同等级标准，看起来这样的薪酬系统考虑得全面，但实际上选择太多等于没有选择，一个试图激励所有人的系统等于没有激励任何一个人。

4、奖金和福利计划缺乏弹性。奖金和福利计划缺乏弹性，没有随着员工的业绩和能力进行动态变化，容易在员工中形成消极观念，这种定期的一成不变的奖金和奖励缺乏竞争性和公平性，对员工起不到激励作用，甚至会引起员工的不满情绪。

5、薪酬支付缺乏透明性、公开性。目前很多企业都实行薪金保密制度，任何员工都不知道其他人的薪酬水平，保密的薪酬制度之所以在企业盛行，是因为它可以给管理者和员工都减少麻烦，而且还有助于企业能够以较低的人力成本雇佣员工。但是保密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之间的互相猜测和怀疑，从而产生不满情绪；而且薪酬制度不透明，员工心中缺乏一个客观公正的尺度去衡量付出和所得的公正性。企业进入成熟期后的薪酬福利设计，应该更加注重将分配制度、员工激励和留住人才紧密地结合起来。与此同时，还要将各分配制度与企业倡导的业绩文化相结合。