人力资源工作规划最新5篇

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人力资源规划范文【第一篇】

关键词人力资源规划；问题；对策

一、资源规划概念

对人力资源的总体变化实行阶段性的考核与审视，目的是为了保障企业战略目标的实现，这就是所谓的人力资源规划。狭义角度来讲就是人力资源的一种评估和预测，平衡其内部组织的流程，究其本质，就是保障企业组织各个类型人员的需求得以满足的规划。对人力资源数量进行规划时，需要具体依照本企业实际情况，以及本组织对于未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素考核．最终明确在未来实施过程中，各组织人员的数量和分类，并作出一定的人力资源需求计划和具体供给方案。行业本身的特点以及企业规模和战略发展方向是人力资源结构规划从参考的基础因素，并对具体的企业人力资源做出战略性的分层规划，确定各个人力资源在本企业发展中有效的地位，作用以及有效的提升空间。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求。设计各职类职种职层人员的任职资格要求．包括素质模型、行为能力及行为准则等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件。

发展战略变化以及员工流动情况的变动等均属于内部变化；然而外部变化主要的范畴是政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。假如缺乏对于形势的科学评估，那么规划就会出现不可行性。开性原则是企业在制定发展战略中必须考虑的原则，杜绝狭窄性的出现，在任何问题的考虑上，首先应该扩展其思路。于将组织内部的人力资源转化成一种竞争核心力量，这就需要整体性发挥其作用。学性原则企业人力资源规划首先应该遵循人力资源发展的规律，始终坚定不移地将人力资源现状作为突破口，立足于人力资源的具体需求和供给，坚持科学的，客观的方式进行人力资源规划。

二、企业人力资源规划现状及存在的问题

企业人力资源规划现状及存在的问题就当前来讲，在我国的人力资源管理水平还比较落后。存在着人力过剩或质量偏低的现象。并且在人力供求平衡以及人员培训等方面均存在诸多漏洞，此类等等均可以划分到人力资源规划的重要内容的范畴中。认识不全面，当前我国所制定的人力资源的规划，实质上就是将人力资源的任务划分到人力资源部门。并没有从全局角度出发，做出合理科学的规划。战略目标不明确，在一些中小型的企业内部，是缺乏科学的发展战略的，并且在研发、营销、管理、服务等多个层面均不具备科学的经验，因此在进行人力资源规划时，缺乏一定的参照对象。

三、企业人力资源管理对策

本企业的具体要求是首先进行合理客观的组织规划；再者构建科学有效的人才选人机制；遵照相关法律进行劳动用工规章制度；最后不断完善提升机构设置，加强对于其管理者的培训。企业人力资源管理一个非常重要组成部分便是绩效评估。不断从员工的实际工作状况出发，创造出良好的工作和生活环境，人力资源管理与其关系甚密。企业人力资源管理对策作出以下战略措施：第一，构建科学有效的绩效评估标准。第二，选用可行性的评估方式。第三，组织内部不断强化和完善奖惩，晋升机制。人力资源的规划，要具体依照其位置的不同，做出企业人力资源的有效的扩张规划。企业人力资源文化从实质上代表一个企业的精神面貌，以及本企业的知名度。是促进企业生存与发展的根本催化剂。在进行具体的人力资源规划实施效果评估时，应该从以下因素进行客观的分析：第一，对比实际的员工绩效与雇员时所签订的要求之间的差距性；第二，总体生产力水平与所制定的计划相对比；第三，对比当前的实际人员流动率与规划人员流动率之间的差别；第四，具体实施方案与计划方案对比；第五，制定规划的实际生产值第六方案在具体执行中花费成本与期望成本的差别。企业人力资源文化从实质上代表一个企业的精神面貌，以及本企业的知名度。是促进企业生存与发展的根本催化剂。对于企业人力资源的综合，其实质就是不断塑造优秀上进的企业精神面貌。不断从员工的实际工作状况出发，创造出良好的工作和生活环境，调动员工的生产积极性和创造性。在管理上给予员工更多的尊重，不断加强上下沟通性，提升企业内部的凝聚力和向心力。

参考文献

[1]王明毅．企业人力资源规划存在的问题及对策[J]．科技信息．2009

[2]（美）加里・德斯勒．人力资源管理：第6版[M]．中国人民大学出版社，1999

公司人力资源规划【第二篇】

关键词：多元化战略；人力资源管理模式建设；创新

人力资源管理模式建设是企业发展总体战略的重心，为其多元化战略的实施提供了最基本的保证。在企业多元化战略中如何实施人力资源管理模式建设，合理的调动员工主动性、创造性来促进多元化战略的实施是企业的关键[1]。要成功地进行多元化战略经营，必须具备实力、市场、观念及人才等条件。人才是第一位，必须做好人力资源战略规划，超前的储备好多元化人才。人力资源管理模式建设是从企业整体战略出发，在人力资源战略制定之前，要对企业现状、未来发展道路进行分析及规划，是保证人力资源战略促进企业发展的关键，效果也能事半功倍[2]。人力资源管理模式建设就是确保企业在合适的时间、合适的位置具有合适的人员供应。要达到这个目标，一个完整的人力资源管理模式建设应包括：人力资源规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬激励等模块。人力资源规划是在外部环境变化时保证满足企业对各类人员的需要[3]。任何企业最重要的资源都是人力资源，人力资源管理模式建设，每一部分都很关键，关系到企业拥有什么样人才、怎样培养和留住人才、怎样壮大人才队伍来促进企业的良性发展。尤其对于多元化战略企业，在拥有先进技术的前提下，制定及应用有效的人力资源战略，通过人力资源规划、招聘与选拔、培训、绩效管理和薪酬激励等，提升员工的工作能力和满足感，从而使企业稳步持续多元化发展[4]。

1X公司多元化发展战略

公司多元化战略发展资源

公司多元化有形资源财务资源和实物资源在X公司的发展历史上，一直作为发展的主要资源，随着多元化进程的加快，资源的多元化进程也越来越快，目前，这些有形资源，已经为多元化发展建立了一个相对先进和可持续使用的平台[5]。（1）X公司财务资源X公司储备了一批专业素质过硬的财务管理人员和操作人员，也拥有国际财务运作经验的海外归国人员和骨干财务管理人员。拥有资产亿元，X公司在国外还拥有财务管理和相关的资金运作平台，为多元化战略中的资本运作、财务管理打下良好基础。（2）X公司实物资源X公司的生产厂房万平方米，有一个纺织制造分厂、一个染色后整理厂、两个服装厂、五个多功能面料实验室和一个检测中心，能随时测试多种织物的各类性质及特种织物功能指标。公司多元化无形资源（1）X公司技术资源X公司拥有多个“X省优质产品”，其中超级防水透湿面料获得部级新产品奖，弥补了国内的发展空白。在防护、卫生等多个领域拥有多项专利产品，技术一直走在国内企业的前端，多项产品被欧盟及日本的国际绿色环保认证。（2）X公司品牌资源企业具有核心竞争力的资源就是品牌资源，它影响着企业的动态发展，是一个具有全局影响力的资源[6]。X公司拥有多个产品品牌，都有着悠久历史、代表了中国纺织业发展的卓越成就。近两年正在与国外公关合作，整合品牌资源，争取品牌产品的设计、管理的多元化，以建立真正走向国际的品牌，积累多元化品牌资源。

2X公司多元化战略的人力资源需求分析和预测

多元化战略的人力资源需求分析

通过分析X公司人力资源现状，发现其存在多元化战略的人力资源发展瓶颈。员工学历层次偏低，团队工作经验不足，生产人员比重过大，营销、管理岗位员工数量明显不足。除现有少量有工作经验人员，各个岗位人员数量也严重不足。员工现有的能力水平不能满足公司多元化战略需求，缺乏专业型人才。X公司有着公司中期人力资源发展需求目标，需要对X公司的多元化人力资源需求数量进行预测。表1是对X公司2022年人力资源需求的中期量化预测情况。

未来多元化战略人力资源需求方向预测

依据疫情背景下的就业形势，以建立多元化高水平人才队伍为目标，结合公司未来发展战略和目前的经营状况，做出企业各岗位多元化专业人才需求分析[7]。预计到2023年实现本科以上学历员工比例达到80%以上，具备多元化理念、多元化专业知识、多元化岗位能力、多元化知识储备的员工占公司员工队伍的65%以上。

3X公司多元化进程中的人力资源战略的制定

基于对X公司多元化战略实施现状和人力资源现状的了解，以及对未来公司多元化人力资源的需求分析、预测，对X公司今后的多元化战略发展有了总体的人力资源战略目标及规划。

公司多元化进程中的人力资源战略目标

在综合考虑X公司内外部发展环境并进行分析后，提出在未来几年企业发展战略。X公司多元化发展规划：以产品研发为主，加大产品专利研究，坚持并扩大生产多元化、营销多元化的道路，打造具有多元竞争力的经营规模、盈利水平。技术生产管理多元化、人才管理多元化，实现精细化管理，全面提升管理多元化水平[8]。建立适合多元化发展的系统的人力资源战略。

公司多元化进程中的人力资源战略计划

人才引进计划加强管理机制创新，X公司根据多元化人才特点建立长效管理机制，保证人力资源管理工作制度化、规范化。从多元化人才的引进到使用，建立一套完善的考核机制，以激励为导向，通过对新项目开发、产品业务拓展等项目跟踪，与现有人力资源打造一套长期化的管理体系，为企业多元化战略目标的实现提供“优质保障”。多元化人才培训开发计划X公司结合多元化战略背景优势资源，将其作为企业的重要学习平台，对企业的技术、生产、管理人员进行培训，推动公司业务水平不断提升。结合公司运营安排，每年定期组织公司有潜质的骨干员工参加培训。在企业公开选拔具有一定工作经验的技术、生产、营销与高级管理人员。多元化员工职业发展管理职业发展管理是人力资源管理的重点，员工在不同时期有着不同层次的需要，考虑到员工的需要，高度重视职业发展规划，凸显公司以人为本的人才管理理念。X公司的多元化发展战略，对员工多元化职业发展有了新的需求，X公司秉承“携手企业共同成长”的员工职业发展理念，为员工尤其是企业的骨干员工开辟多元化职业成长的通道、帮助员工在公司实现更好的个人成长和发展，激发员工的潜能，使公司的发展目标与员工个人的发展需求相辅相成，实现员工和企业的共同发展。

4X公司多元化进程中的人力资源战略的实施和控制

公司多元化进程中的人力资源战略实施

优化实施多元化人力资源战略，从用人观念、模式等环节都要进行调整，具体体现在以下几方面。改变用人观念树立全局发展观念，重视公司的人才选拔、人才梯队建立及培养。根据企业多元化发展战略总目标，优化落实多元化人力资源战略。通过招聘、培训，人力资源开发以及员工的双通道职业发展，无限激发员工潜能，促进员工工作提升能力，将每个员工的才智发挥到最大化。优化人员结构依据公司未来发展规划，结合人力资源现状，要着重增加高级技术人员、营销人员、管理人员所占比例。技术人员比例提升至40%，生产人员所占比例降低至38%，管理及营销人员比例分别达到12%、10%。调整企业人力资源模式未来五年，要逐步脱离传统制造型企业的人力资源管理模式，加强重视技术、营销两方面，逐步形成以技术创新为核心、多元化营销为关键的人力资源格局，提升人才引进和人才培养速度，实现有效激励。完善用人机制，通过加速引进人才、完善培训体系、改善激励体制等，打造最大最优化人力资源氛围。

公司多元化进程中的人力资源战略控制

按照实施的多元化战略，从多元化战略性人力资源的实施强度和企业生产经营状况两方面考虑，按照阶梯式进行，把多元化战略的实施分为维持现状、战略策划、高效管理和高精尖四个阶段[9]。维持现状阶段属于对企业发展状况、战略规划敏感度最低的时期，公司将不会轻易采取冒险措施，多元化战略的人力资源管理模式建设进展不大。战略策划阶段属于分析企业现状，发现企业发展漏洞找寻办法化解的时期，关系到后面多元化战略的顺利开展。在此阶段需要做好公司经营现状分析、多元化趋势分析、做好企业短、中、长期规划。高效管理阶段属于依据公司规划制定多元化人力资源战略时期，是最值得关注的时期。在此阶段需要完善多元化人才选拔机制、多元化培训开发体系、做好多元化员工职业生涯规划、完善激励性的用人机制。及时对各体系完善、使用进行追踪与反馈，并适当调整相关体系，确保多元化战略下的人力资源战略与企业的发展愿景一致。高精尖阶段属于公司多元化战略实施的中后期，重视企业内部高端人才、骨干员工的选育用留。

5结束语

随着我国市场经济的不断深入发展，竞争日益激烈，传统单一的经营模式已经满足不了企业的发展需求。因此，为促进企业快速发展，企业可把多元化发展作为防御性措施，来适应或应对外部环境所带来的各种变化、压力。多元化发展战略既可以分散风险，又可以在企业无法增长的情况下找到新的增长点，更好地帮助企业获得长久发展。多元化战略已经成为企业生存和发展的客观需求，人力资源管理模式建设是企业发展多元化战略的重心，任何企业最重要的资源都是人力资源，人力资源战略的制定，每一部分都很关键，关系到企业拥有什么样人才、怎样壮大人才队伍来促进企业的良性发展。X公司在拥有先进技术的前提下，制定适合公司多元化发展战略总目标匹配的人力资源战略却不容易，不仅要基于企业现状分析，还要从用人观念、改变人力资源模式等环节完善人力资源管理模式，这样才能推动X公司多元化人才梯队的建立。企业选择的相关多元化有利于整合自己的资源优势，在主营业务和创新业务之间更好地实现资源共享和优势互补。

参考文献：

[1]陈志军，马鹏程，闵亦杰，董青。集团文化控制、战略匹配与子公司绩效[J].管理评论，2018,30(06):163-172.

[2]卢太平，张东旭。会计师事务所运营效率影响因素研究———基于DEA-Tobit研究框架[J].审计研究，2014(01):88-95.

[3]黄速建，王钦。战略演进、能力提升与文化协同———尖峰集团可持续成长的分析[J].中国工业经济，2007(11):112-120.

[4]张卫国，姜继良，罗军。基于企业资源的非相关多元化战略扩张研究[J].科技进步与对策，2007(06):97-100.

[5]陈建新，谭教千。知识管理：相关多元化战略企业的核心竞争力[J].科技进步与对策，2003,20(15):38-40.

[6]朱兰，王勇。要素禀赋如何影响企业转型升级模式？———基于制造业与服务业企业的差异分析[J].当代经济科学，2022,44(01):55-66.

[7]曾萍，汪金爱，吕迪伟。中国民营企业核心能力与多元化战略选择研究[J].科研管理，2022,43(03):89-98.

[8]熊名宁，汪涛，吴光胜。新兴市场企业出口战略对创新绩效的影响[J].科研管理，2021,42(08):131-140.

人力资源规划范文【第三篇】

关键词 胜任力素质模型 岗位目标 绩效考核

中图分类号： 文献标识码：A

0 绪论

高等职业技术院校近年来发展迅速，其教学质量也成为了大众关注的焦点。职业技术学院成立时间不长，人事部门工作内容复杂。地理位置特殊又是少数民族地区，长期受到社会文化、自然环境因素的影响，职业技术学院引进优秀教师难度大，教师资源严重缺乏，多数教师处于行政教学“双肩挑”的尴尬局面，教师队伍松散，竞争激烈程度较低、绩效评价和培训体系落后导致教学质量和工作效率低下，这也成为了严重制约职业技术学院发展的关键因素。因此，引进胜任力素质模型，立足于少数民族地区高职教育的特殊现实情况，为职业技术学院教师能力建设提供科学规范的管理依据，从而确保这些教师均能胜任其岗位工作。

1 职业技术学院简介

职业技术学院是于2005年7月经自治区人民政府批准，在原自治区农牧学校和自治区综合中专学校的基础上合并组建而成。“七系两部一校”10个教学部门，设有6个职能部门，设有4个直属科室。截止2013年3月共有教职工366人。

2 职业技术学院教师胜任力素质模型构建

职业技术学院教师胜任力素质模型构建方法

构建职业技术学院教师胜任力素质模型最终的结构就是一系列以行为描述为方式的行为特征的集合。

行为事件访谈法

本设计基于作者在职业技术学院人事处收集的5位副县级以上的干部和10位科级以上行政工作和教学工作“双肩挑”的教师以及10位专职教师的述职报告进行了关键事件的提炼。进行分析、归纳，初步提出“职业技术学院教师”的胜任力素质特征23项（如下表）。

问卷调查法

为获得准确的数据，委托下届支教团成员发放问卷，由于是对少数民族地区的职业技术学院进行调研，因此问卷对象考虑到性别、年龄、民族、学历及教学系部五个方面。共发放了150份问卷，回收有效问卷137份。

职业技术学院教师胜任力素质模型设计流程

设计胜任力素质模型一般有三个阶段：一是信息收集和准备阶段，二是模型的开发阶段，三是对模型进行验证和修正阶段。

3 职业技术学院基于胜任力素质模型的人力资源规划

规划内容

职院教师数量规划、职院教师质量规划、职院教师结构规划。

基于胜任力素质模型的职务分析和招聘选拔

根据职业技术学院人事管理规划的要求，通过公招、网招、高校推荐渠道挖掘、录用愿意并且符合学院发展战略的教师人才。

更加重视教师深层次特质

职业技术学院面对当前现状在教师岗位配置上和引进教师的时候，不能仅考虑技能和知识等表面的特质，而应该重视教师来学院的动机、价值观、自我认知等隐形特征的综合评价。

标准的精确性和适应性加强

基于胜任力素质模型的职位分析和招聘选拔，克服了传统招聘和职位配置依靠的模糊的标准，比如学历证书、培训证明等。

基于胜任力素质模型的绩效考核

（1）制定职业技术学院绩效目标。绩效目标应该包括学院层面、系部和教师个人三个层次，使得三方面的达成共识，教师个人和系部的愿景与学院战略目标相一致。

（2）绩效辅导。知识和技能方面的不足，需要通过培训和交流指导提高；态度、动机等方面的不足，需要及时按照学院的总体战略给予方向性的指导。

（3）绩效考核。参照胜任力素质模型，对学院教师的工作目标与工作绩效进行考评，在考核过程中，除了要考核容易量化的各项指标，更要考核胜任力发展指标。

4结束语

鉴于职业技术学院一些岗位人浮于事，但同时整体上又缺乏教师资源，工作效率低下，教育质量不能保证等问题，初步通过调查问卷设计了职业技术学院胜任力素质模型。该模型的设计对于整个学院的文化、教师素质、工作质量、组织结构等因素提供了科学的管理模式，从而促进职业技术学院的整体发展。

参考文献

[1]曹炳政。高职教师胜任特征模型的构建[D].北京：北京交通大学，2008.

人力资源规划范文【第四篇】

关键词：人力资源规划   中小企业  对策

Abstract

IIn the enterprise human resource management, human resources planning is not only a leading and strategic, Enterprise overall development strategy and goals have a pivotal role. Although more and more small and medium-sized companies, enterprise managers are gradually recognizing that human resources management on the importance of enterprise development, but these issues are not particularly effective solution, many still exist. This article explains the meaning and human resources planning, through human resource perspective and medium-sized enterprises in the management of issues and relative to these issues.

Keywords:   Human resources plan    Small and medium-sized enterprises    Methods to improve

前言

在市场经济条件下，中小企业成长发展具有很多优势，如资金经营灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等，但与大型企业相比，还具有规模效益差、管理滞后、技术进步缓慢等劣势。尤其是中小企业存在的人力资源管理误区，一直是制约其发展壮大的瓶颈。中小企业如何面对严峻的市场竞争和大量的市场机会，吸引优秀人才，形成一个牢固和充满活力的团队，获得长期生存和持续发展的动力和能力，是一个在市场经济条件下面临的严峻课题。解决这一课题的对策，是企业要将人才战略作为整个企业发展战略的核心，要从企业长远的角度来制定出具有前瞻性的弹性的人力资源规划。

一、人力资源规划的相关概念

(一)人力资源规划的含义

人力资源规划是企业根据其战略目标、发展战略及外部具体环境的情况，以科学规范的方法，进行人力资源需求和供给的分析预测，编制相应的吸引、留住、使用、激励的方案，为组织的发展提供其所需要的员工，以完成组织发展目标的过程。

人力资源分六大模块，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效评估、薪酬福利管理、劳动关系管理。

通常所说的人力资源规划包含三个层次的内容，即人力资源战略、人力资源规划、人力资源计划。人力资源战略是企业组织发展战略或者经营战略的重要组成部分。人力资源规划是根据人力资源发展战略而编制的，服务于人力资源战略。

(二)人力资源规划的意义和作用

人力资源规划范文【第五篇】

战略管理就是未来企业管理需遵循的基本方向及原则，基于战略管理视角实施企业人力资源规划具备较强的现实性。本文首先阐述战略管理视角下，企业人力资源规划的内涵、原则，接着简单分析了企业实施人力资源规划面临的问题，最后提出若干强化措施，希望能为企业人力资源管理水平的提升提供借鉴。

关键词：

企业；战略管理；人力资源管理；人力资源规划

对企业人力资源管理而言，人力资源规划是一个重要的组成模块，是对企业未来的环境及任务的大胆预测，为企业完成战略管理目标提供人力资源支撑。在现代企业的战略管理中，人力资源规划不可或缺，它是人力资源管理的关键所在，是值得企业深入分析和探究的重要课题之一。

1战略管理视角下企业人力资源规划的内涵

人力资源规划要求企业基于战略管理及发展现状，对未来某个阶段的人力资源供需情况进行预测和管理，目的在于满足企业持续变化的人才需求，并为制定各项人力资源管理职能的中长期规划提供依据[1]。首先，企业人力资源规划要重新对人力资源管理的各个职能部门进行定位指导，不仅要满足企业在人才数量、质量上的需求，还要与各个人力资源管理模块相互配合，是与企业战略管理目标保持相互统一的战略规划。其次，人力资源规划是企业基于决策者的指导、由各个职能部门共同参与制定及实施、与人力资源管理活动息息相关的行动方案，其意义在于使企业在今后的竞争中保持长期优势，找出企业在动态环境中将会遭遇的人力资源问题，它其实是与企业内外人员相关的战略决策，是企业人力资源管理的总方向。最后，现代企业人力资源规划需以长期的分析与总结为基础，优先将总体人力资源管理战略确定出来，从而进一步制定出适应性较强的人力资源规划。

2战略管理视角下企业人力资源规划的原则

较传统的人力资源规划而言，战略管理视角下的人力资源规划具备战略高度，需在实施环节兼具动态性、整体性，应遵循几项原则：一是时刻关注环境变化，因为战略管理视角下的企业人力资源规划与其内外部环境密切相关，需在规划过程中仔细评估、合理预测内外部环境，并时刻关注变化，以便人力资源规划能迅速反应。二是严格遵循企业的战略管理，因为战略人力资源规划是制定企业总体战略的重要影响因素，一旦企业形成了总体战略，就需人力资源规划向其靠拢，以便企业的战略管理目标与人力资源规划保持一致。三是注重员工成长，因为企业并不是战略人力资源规划的唯一主体，它还包括全体员工，员工的努力与企业的发展有不可分割的联系，员工缺少企业的支持也无法成长，所以企业的人力资源规划应综合考虑企业与员工，坚持以人为本，促使员工积极参与。四是企业人力资源管理的模块众多，实践操作往往都是相互独立的，对整体效率产生较大的制约影响，而战略管理视角下的人力资源规划就需综合考虑各个模块的作用，促使它们相互作用，将人力资源规划变成有机整体[2]。五是重视企业的持续发展，在人力资源规划的实施过程中要不断进行动态调整，分层次储备企业人才等。

3战略管理视角下企业实施人力资源规划面临的问题

战略人力资源规划的稳定性不足传统的企业战略人力资源规划看似全面、科学，但规划部门往往会陷入失去方向的困境，虽然企业具备战略管理规划，但没能战略分解人力资源，且人力资源规划目标也不明确，忽视对企业人力资源现状进行分析，只要企业的外部环境发生改变，人力资源规划就随之发生变化，导致其稳定性不足。

战略人力资源规划的实效性欠缺对企业未来人力资源的供需情况进行合理预测是人力资源的重要工作之一，但大多数企业虽然单独设立了人力资源部门，却缺乏专业人员，在预测企业人力资源供需情况时存在较强的主观性，且传统人力资源规划的主体是企业的全体员工，样本数量过多、情况复杂，人力资源规划缺乏实效性。

战略人力资源规划的灵活性欠佳当今，现代企业面临多元化挑战，传统战略人力资源规划的快速应变能力不足。随着企业的多元化发展，人力资源不再是简单的人员集合，而是一个团队或组织，这就使人力资源规划面临新的要求，它离不开企业各个职能部门的协调，但由于灵活性欠佳，当需要对人力资源规划进行动态调整时，就很难第一时间进行，企业人力资源也遭受损失[3]。

4战略管理视角下企业加强实施人力资源规划的措施

对企业现有人力资源状况进行仔细评估企业人力资源部门应针对企业现有人力资源存量进行系统的排查和分析，有效掌握企业目前的人力资源信息，这是战略管理视角下加强实施人力资源规划的一大前提。与此同时，掌握的人力资源信息务必要准确、全面，一旦出现数据偏差，很可能导致人力资源规划失效。当准确认识了企业现有的人力资源存量之后，应合理评估企业当前的岗位情况，将核心岗位上的核心人才找出来，并以此为基础评估人力资源，了解他们的职业需求是否与岗位匹配，并找出差距。一般情况下，企业会通过分析企业员工的岗位胜任能力的方式，让企业了解人力资源存量及员工胜任能力之间的差距，为更好地制定和实施人力资源规划提供依据，提高人力资源规划的针对性。

对企业未来人力资源供需进行科学预测在企业战略管理的指导下，采取科学的方式对企业未来的人力资源供需进行科学的预测。企业战略管理能指导企业未来发展的方向，而分解的人力资源战略是预测企业人力资源供需的基础[4]。一般情况下，企业通过综合分析发展的总目标、战略管理、构建人力资源的原则等信息，预测得到的人力资源供需情况具备一定的可靠性。作为人力资源规划的必备环节之一，预测人力资源供需的准确性异常重要。在具体的分析与预测过程中，通常会涉及两类方法：一是主观类方法，具体有问卷调查法等，它们被广泛应用于企业人力资源管理，优点在于操作简便，缺点在于数据信息缺乏普遍性，结论的主观性较强，往往很难定量，只能定性；二是客观类方法，主要手段包括数学线性规划、人力资源预测模型，优点在于量化预测的内容，站在理论的高度提高预测结果的准确性。但目前企业运用模型的能力相当有限，在运用很多数据时都很难确保精确性，计算出的结果往往也缺乏准确性。因此，不管采取哪种方法，企业都应从自身实际出发，找到与企业的战略管理及发展契合的方法，尽可能将预测的准确度提高。

对企业战略人力资源规划进行实践操作当企业仔细评估现有人力资源状况、科学预测未来人力资源供需情况之后，管理层、人力资源管理部门就能对企业人力资源供需状况有一个比较直观的了解，并基于此来合理制定人力资源规划，包括企业人员的招聘、培训、激励以及职业生涯规划等，从而有效实现企业人力资源供需的平衡。当然，企业在操作战略人力资源规划时，人力资源管理部门应时刻保持头脑清醒，因为人力资源规划并非一次性，需在实施环节保持动态平衡，必要时还需合理调整。大多数发展成熟的企业在实施人力资源规划时都非常注重培养后备人才，使企业人力资源规划变得立体化，因为企业需基于对人员总量的严格控制，将每一位员工具备的能力充分发挥出来，促使员工不仅能胜任企业不同的岗位，还能大大节约用人成本，同时避免浪费人才。在实际的人力资源规划实施环节，企业要以不改变战略管理原则为基础，对各种各样的资源要进行灵活运用，从而增强战略管理视角下企业人力资源规划的灵活性。

为实施战略人力资源规划提供制度保障为促使企业人力资源规划真正得到有效的实施，务必要配合一系列相适应的人力资源管理制度，包括人力资源激励机制、绩效评价以及薪酬福利等。因此，企业各个部门之间务必要相互协调、配合，完善建立以人力资源的能力、业绩为导向的绩效管理体系，科学建立企业的人才观，将传统的论资排辈观念打破。在实施战略人力资源规划的过程中，企业必须以战略管理的实现为目标，辅以科学的绩效管理制度。同时，企业建立相应机制对优化现有人力资源结构有利，能与企业内部人员岗位的变动与调整相互适应。一是进一步健全企业员工岗位动态管理体系，基于员工岗位标准工作的加强，强化企业良性竞争机制，通过良性循环取得新的机制性突破；采取加强人员职业培训的手段，促进人员积极重塑自我职业观，并结合企业的人员流动机制，详细制定规范各个岗位的要求及步骤，鼓励企业的每一位员工都努力成长为复合型人才。二是进一步建立健全人才选拔机制，将民主制度充分应用于企业对关键岗位人才的选拔，确保选拔过程公开、公正、公平；将企业员工的工作积极性充分调动起来，真正实现人尽其才、才尽其用。三是进一步深化改革企业的劳动就业体制，虽然大多数企业现有的用工制度比改革劳动就业体制之前有明显改善，但同工不同酬的现象依旧司空见惯，需要企业对劳动关系作出进一步规范，并结合企业内部员工流动机制，加强管理劳动合同。

当然，企业只有完善激励机制，才能为人力资源规划提供支持和制度保障，才能推动企业开展后续人力资源管理工作[5]。因此，企业应坚持采取有机结合精神激励与物质激励的方式，选用荣誉激励、经济刺激的方法，坚持推进企业建立健全人力资源信息平台。如在企业的日常生产经营中，人力资源管理部门应结合企业在各个阶段取得的经营成果，适时给予员工精神鼓舞，选择板报、报纸、网络平台等形式积极宣传企业经营成果，通过人才影响的扩大来增强企业人才的荣誉感，促使他们努力工作，并积极调整工作方向与态度，在企业发展中竭尽所能。通过良性竞争确定企业员工的职位，员工的薪酬也取决于他们对企业所做的贡献，从而将工资分配的作用充分发挥出来，有效调动员工的工作热情；在员工的晋升中要充分考虑他们的实际能力，充分发展员工的职业技能；为提高企业优秀员工的受教育程度，企业应在人力资源规划中加大培训资源投入，促使员工能从工作中感受到希望，能在企业得到越来越多的关注与重视，以满足各层次员工的个性化心理需求，帮助他们实现价值，为人才营造一个良好的环境，促进人力资源规划的进一步实施。

5结语

战略管理视角下的企业人力资源规划是一个复杂的系统性过程，广泛涉及企业的各个部门，只有各个部门做到相互的协调与配合，采取科学的方法对人力资源进行全过程管理与控制，才能使战略人力资源规划变得稳定、有效和灵活，从而为企业的战略人力资源管理奠定坚实基础，为企业的战略管理保驾护航。

参考文献

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