品管部工作计划实用5篇

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品管部工作计划范文1

为认真贯彻落实区委、区府、区农委等关于农产品质量安全监管工作的要求，保障市民农产品消费安全，保障人民群众身体健康和生命安全，防止重大农产品质量安全事故发生，确保全年农产品质量安全，现就加强农产品质量安全监管工作通知如下：

一、加强领导，周密部署监管工作

各社区（村）要高度重视辖区农产品质量安全监管工作的重要性，要将农产品质量安全监管工作，作为“健康某”、“平安某”建设的重要抓手大力推进。要加强组织领导，增强责任意识，强化监管措施，狠抓工作落实，认真抓好各环节、各产业监管措施的细化落实，确保部署到位、措施到位、检查到位、责任到位，扎实做好农产品质量安全监管工作，严防农产品质量安全事故发生，切实保障我街道食用农产品质量安全。

二、加强巡检，深入排查突出问题

各社区（村）要在农产品质量安全专项整治工作基础上，针对问题单位和品种，以甲胺磷等禁用高毒农药易引发急性中毒的非法添加物为重点，加强对本辖区农业投入品源头监管，强化日常监管与专项监测相结合，依法严厉打击各种违法使用违禁农业投入品的行为。要积极引导农产品生产者合理使用农业投入品，建立健全生产记录档案，推动农产品无公害标准化生产，严把农产品产地准出关，确保农残超标农产品不出基地、不出场、不出户。要督促农产品生产企业依法落实自检责任，规范产品包装、规范使用标识。

三、加强值守，切实做好预警防控

各社区（村）要加大对农产品质量安全突发事件的防控力度，完善应急预案和应急机制，落实工作责任。要强化节日值守，保障联络信息通畅，积极做好突发农产品质量安全事件的应对准备。对群众的投诉举报要及时受理，不得推诿和拖延，真正做到农产品质量安全问题有人管、有人问，出了问题有人负责。要密切关注农产品质量安全动态和社会舆情，一旦发生农产品质量安全突发事件，要快速反应，依法处置，及时上报，加快引导舆论，坚决防止事态的扩大和蔓延，确保生产和流通秩序稳定。对一些不实的、恶意的炒作报道，要妥善处理，减少负面影响。

品管部工作计划范文2

结合空间光学遥感器实际生产业务情况，分析了整个加工生产车间管理的现状以及存在的问题，梳理了光学遥感器制造执行系统（ManufacturingExecutionSystem，MES）的生产需求，提出了面向空间光学遥感器生产的MES体系结构，关键技术包括基于统一产品基础结构的制造类物料清单（BillofMaterial，BOM）管理、面向多专业特点的制造过程协同管理和面向闭环的生产过程实时监控，并介绍了目前的应用实施效果。

关键词：

空间光学遥感器；生产管理；制造执行系统；集成应用

1引言

随着航天产品设计复杂程度的增大，使用交付时间的缩短等情况逐渐增多，对航天企业制造能力提出了更高的要求，传统的排产、资源调配等粗放式管理不仅降低了生产效率，也无法实现精益制造的管理要求。空间光学遥感器的生产过程存在多型号并行研发和交产的现象，导致设计方案频繁变化，令后续加工工艺、物料、设备资源等需求也必须快速反应，随之变化。同时，在某型号部分生产任务急迫的情况下，就会存在加塞生产的现象，打乱了原生产计划。离散型制造模式在严格的型号质量要求前提下，提高生产效率，保证时间节点，需引进以实现设计、制造、管理一体化的集成制造为目标的[1]，满足行业需求的MES。MES体现一种生产模式，把产品制造系统的计划、进度、追踪、物料、质量、设备等一体化管理[2]。航天企业实施应用MES，可以对整个加工生产进行监控，管理资源可以更灵活地制定生产计划，提高生产效率；跟检零件工序级，生成完整的产品质量数据包；记录每个加工生产环节执行人、操作时间、操作内容，可以有效地进行生产过程中的追溯管理。这里针对航天空间光学遥感器的生产特点，介绍其MES的应用情况。

2面向空间光学遥感器生产的MES体系结构

现状分析航天产品的研发是一个庞大的系统工程，各型号有严格的时间节点控制要求和产品保证要求，各个分系统与整星之间的信息交互频繁，由于技术状态变化引起的设计与制造协同过程复杂，涉及的专业也多种多样。空间光学遥感器的生产过程可按专业划分多个制造单元，如机加、电装、部装、总装、复材、光加等，通过详细调研，归纳总结各专业生产过程中遇到的问题，主要包括：a.生产过程中计划执行状态管理存在困难：由于专业流程复杂，每个生产加工任务的时间都是确定的，但专业内部和跨专业的生产过程具有不透明性，需要计划员耗费大量的精力去关注、协调实际生产内外存在的问题；在生产过程中，如不能实时关注计划的执行情况，就很难掌握各种设备资源的动态使用情况；管理人员如不能及时掌握各个专业生产加工任务的进展、执行情况，就不能为后续生产加工计划提供合理有效的加工周期。b.产前准备效率需提高：在型号加工生产前，调度、计划员等相应人员，需要根据各个型号的生产加工任务或任务变更动态协调相应资源，依据协调后的资源进行排产，造成计划编制量大，难度也同时加大；生产要素输入和生产环节存在脱节问题，图纸、料单、技术要求等不能快速下发到生产部门组织生产加工；设备实际操作工时的不确定性造成生产加工任务的有效工时不准确。c.质量数据包需更有效、实时地随生产过程流转：在型号加工生产环节，采用跟检及终检的方式，每一级检验都需要填写相应的检验信息，有时生产和检验人员在产品交检后获取检验数据不及时。

体系结构航天企业在实施离散型MES时，由于产品涉及的专业与复杂程度的不同，研究重点也不同，有研究工时管理、设备监控、作业调度等方面的[3，4]。空间光学遥感器这样复杂的航天产品，不仅要考虑其光、机、电、热、复材等多专业及多角色管理的特点，还要结合航天产品的技术状态控制要求，从企业实际出发，整合现有信息资源，采用先进信息技术，以较低的成本，高效构建向上能承接项目计划、向下能连接专业级生产单元生产计划的MES。根据以上定位构建如图1所示的MES体系结构，分为三个层次。a.表示层：面向航天企业科研生产管理多技术角色的特点，为如型号调度、生产调度、外协调度、生产计划员、核算员等多种类型的用户提供不同的用户界面；b.功能层：围绕空间光学遥感器的多专业生产流程，包含系统配置管理、资源管理、产前准备、工序计划、工序执行、产品检验和查询监控七个模块。系统配置管理和资源管理模块体现了MES的可配置性，尤其是多专业流程定制功能，为多专业生产协同管理提供了可能，也能为单件、小批量特点的航天产品提供不同的解决方案。在此基础上，基于统一的产品结构树构建制造BOM，所有生产加工任务都挂接在产品树上，并按照产品分类，建立按专业生产的管理模式。在各个专业流程中涵盖所有生产相关业务点，通过流程化管理模式清晰、实时地展现任务执行进展情况，体现每个业务点执行的具体操作。在工序计划分解和执行阶段，生产调度按照工序信息进行排产，并自动流转执行。在生产加工环节中，质量部门将实时记录质量数据到系统中，最终形成质量数据包，并实现对整个产品质量体系的闭环管理。c.数据服务层：是系统运行的数据基础。一方面提供通过数据采集与对象感知等技术获取的现场加工检测设备、物流设备、制造资源等实时生产过程数据；另一方面，提供集成数据，包含通过集成接口获得的外部业务数据，集成关系如图2所示。MES可提供与产品数据管理系统、计划管理系统、工艺管理系统、物资管理系统的可扩展接口实现其功能。

3MES在生产管理中的关键应用

基于统一产品基础结构的制造BOM管理MES中的加工任务涉及不同产品，为满足设计与制造的协同要求，MES通过和产品结构基础数据库集成，完整获取产品结构基础信息，这些信息主要包括名称、属性、层级关系等。生产管理部门依据此信息以及实际加工、装配、质量等要求，考虑工艺实际情况，在产品基础结构基础上增加或删除节点，将其属性继承到每个任务相应的属性中，并扩展相关属性，建立制造BOM，用于管理不同的加工任务，如图3所示。设计和制造部门通过产品基础数据库提供的统一的产品结构基础信息开展工作，产品数据管理系统、项目计划管理系统、MES以此为依据管理系统内部的数据，实现设计与制造的一体化管理。设计和制造部门通过产品基础数据库提供的统一产品结构基础信息开展工作，产品数据管理系统、项目计划管理系统、MES以此为依据管理系统内部的数据，实现设计与制造的一体化管理，如图4所示。

面向多专业特点的制造过程协同管理基于MES与科研综合管理相关系统的集成可以实现多专业制造过程协同生产管理模式，如图5所示。在产前准备阶段完成光、机、电、热、复材等多专业项目计划、设计、工艺、原材料、定额工时等相关数据的准备，在工序计划管理阶段，由生产调度根据不同专业在各生产单元安排生产，在工序执行阶段，由班组领取并执行任务，同时进行产品检验。a.基于MES与项目计划管理系统的集成，实现空间光学遥感多专业制造流程的统一计划管理。型号调度在项目计划管理系统中启动与生产相关的项目计划，并下达到MES，由MES将任务细化，再汇总至生产部门的周计划中进行生产能力平衡，生产部门计划员调整后形成周计划。通过系统间的集成，型号调度可以在项目计划管理系统实时查看计划执行情况，进行实时监控管理。执行过程中每一阶段完成的状态自动同步到项目计划管理系统中，打通了计划数据流和执行数据流，如图6所示，避免了生产环节出现“黑盒子”，能够为科研生产管理部门和生产部门及时、有效的提供数据信息。MES接收型号主生产计划后，按照各专业流程启动各生产单元的任务，进行工序计划管理。为了满足生产环节的要求，生产部门的计划员结合生产制造过程中的人员、设备、场地等资源情况，按主计划分解车间计划，生成可执行的工序级任务。在MES中可以清晰地看到主计划、工序级计划的流转情况。其中，针对生产计划的分解是动态的、滚动式的排产过程，从而能够更合理地安排生产加工任务，提高排产的合理性、准确性。计划员排产后，MES会将加工任务推送给生产调度，进行工序执行管理，由生产调度将加工任务分派给加工班组长，班组长根据实际情况安排具体操作人员加工生产。根据生产现场实际情况，操作员在领任务、交任务的过程实现刷卡管理，通过读取员工卡信息，可以在系统上记录每道工序具体谁操作、工序开始时间、工序结束时间等信息。同时，操作者在生产过程中，可以实时通过MES查看生产加工信息、技术要求、图纸等信息。b.基于MES与物资系统、工艺管理系统、产品数据管理系统的集成，实现产前准备管理。在型号加工生产前，需要完成相应的产前准备，才能保证生产工作的顺利开展。产前准备主要包含图纸的归档和分发、物料的齐套、工装的准备、工艺文件的编制等。在MES生产流程中，依据专业配置流程，并为流程中各角色设置相应的操作点，相关人员可以在任务发起后在工位上刷卡领取任务，提前进行产前准备，执行完成后刷卡提交工作。生产管理人员可以实时查看任务流转情况。产品数据管理系统中的受控电子文件随流程流转至生产部门，便于随时查看。工艺人员根据设计数据在工艺管理系统中进行工艺编制和审签。工艺文件是生产执行过程中的基础数据，这些数据若不能被企业内部系统共享，将会使工艺设计过程与计划、生产等脱节，无法为企业内部其他系统提供有效的工艺信息。通过工艺管理系统和MES的集成，MES能够自动获取相应加工任务的工艺路线与详细工序内容，同时还能获取质量信息。针对MES中按专业管理生产流程的模式，工艺管理系统也按照专业给MES传递工艺信息，使MES能够有序组织生产，实现生产过程中的质量可追溯，从而使系统能够动态、准确地跟踪整个加工生产过程。物资人员依据流转的料单信息同时在物资系统中进行物料配套。物资系统存储了生产加工过程中需要的各种原材料、主要包括标准件、金属件、非金属件、元器件等信息，MES在各专业流程执行过程中有专门的备料、领料环节，在该环节与物资系统集成，进行同时备料，并自动获得各原材料的相关信息，并生成领料单。在电装流程中，需要生成装机清单，其元器件信息通过条码扫描方式获取，实时从物资系统中自动获取到元器件的批次、规格等信息。c.基于MES与工艺管理系统的集成，启动检验管理流程，在MES中进行产品检验管理。每道工序加工完成，操作者提交任务，根据不同的业务进行班 组分工，由班组长分派任务，检验班组长根据实际情况安排检验员检验，检验员可以在领任务、交任务时刷卡，系统自动将检验员信息和时间记录到质量跟踪卡，为日后信息追溯留依据。对合格工序，自动生成带检验章的质量跟踪卡，所有检验数据形成质量数据包记录到MES中，为质量管理系统分析、追溯提供准确的数据。当检验员发现检验不合格时，可以在系统中发起不合格品流程，从而使整个产品的加工形成有效的闭环。

面向闭环的生产执行过程监控面向闭环的生产执行过程主要以产前准备、计划执行为核心，整个加工过程围绕这两方面展开，所有加工流程中涉及到的角色可以通过流程跟踪生产进展状态，并按照计划执行相关的工作，流程执行过程中能够实时监控派工情况、执行反馈等信息，对各专业生产单元的加工流程实现闭环管理。后续，在各专业制造单元基于物联网技术建设物联制造环境，通过传感器技术实时反馈现场数据，除条码外，安装RFID等感知设备，建设工业互联网，再基于数据处理技术，为MES各应用功能模块提供所需监控数据，并通过大数据分析技术，提前预警现场问题，管理人员可实时调整现场资源，优化生产流程，使生产过程闭环可控。

4应用情况

空间光学遥感器生产管理过程中应用MES，它向上承接项目计划管理系统，向下集成各生产单元，可作为数字化制造平台的核心管理系统，主要实现基于统一产品结构的加工任务管理、加工车间分解计划及工序执行管理、制造资源管理、加工任务派发管理、生产加工任务过程监控等功能，目前二期建设完成，型号全面上线应用情况如下：a.基于统一的产品结构的任务管理，使任务管理更加清晰，生产部门能够获得准确的产品信息，避免设计人员和生产部门使用的产品数据不一致。b.在生产执行过程中，通过承接型号主生产计划，细化可执行的生产计划，使计划具有层级，操作性更强；通过计划的执行，实现实时监控、实时反馈，使计划执行透明化。c.在生产执行过程中，通过计划的执行，使制造资源的使用情况一目了然，避免了制造资源的浪费和冲突。d.加工任务派发通过刷卡管理，更方便地记录了每道工序的操作人员和开始、完成时间，提高了加工效率，可以更准确地记录每个操作人员具体的实作工时信息。e.通过MES的可扩展性，可以与相关系统集成，更方便、准确地获得生产环节需要的数据，同时，能够为其他系统提供生产过程中记录的有效数据。

5结束语

作为航天离散制造型企业，MES发挥了计划与生产单元之间的承上启下作用，是企业整个数字化链路非常重要的纽带。空间光学遥感器包含多专业生产流程，通过MES的应用实施，打通了从生产计划到产品加工整个价值链、全生命周期的管理和监控。通过MES和产品结构基础数据库、工艺管理系统、项目计划管理系统、物资系统等的集成，实现了生产过程数字化和规范化管理，提升各个系统传递数据的准确性和可靠性，从而促进了整个生产过程的效率和质量。后续，还将应用MES打通生产单元内部的信息链路，深入到智能设备层，应用物联网、大数据等先进的智能制造技术，实现生产环节的精益生产模式。

参考文献

1柴天佑，郑秉霖，胡毅，等。制造执行系统的研究现状和发展趋势[J].控制工程，2005，12(6)：505～510

2王丽虹，成平，杨冬。建立军品电子装联MES系统[J].制造业自动化，2013，35(7)：22～25

3莫建亮。航天生产计划管理及车间作业调度问题的研究[D].西北工业大学硕士学位论文。2006

品管部工作计划范文3

为适应*年经营管理模式，保证产供销作业计划编制的合理性、有效性和及时性，特制定本规定。

一、计划分类

1、按计划性质分

新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划

2、按时间分

月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。

周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。

调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。

二、计划编制程序

见《产供销作业计划编制程序图》。

三、计划保证措施

（一）、采购周期及生产周期

1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。

2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。

（二）、生产能力

1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。

2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）

3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。

（三）白坯入库时间的规定

白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。

四、计划编制规定

1．月度生产计划

a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；

b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；

c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；

d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；

e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。

白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。

2．周生产计划

周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至-阿拉文库§ 制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。

每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。   1

3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。

五、计划的有效期

1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）

2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。

3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。

六、调减计划规定

1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。

2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。

3．取消计划的处置规定

a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。

b  制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。

c 销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。

4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。

七、关于自制小件的规定

1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。

2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。

3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。

4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。

八、其他

制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负责。

计调中心和制造部物资领用计划分产品下达，采购部物资采购计划按产品分零件下达，各类计划有特殊要求须在备注栏注明。

翻包、三包产品入库需用纸箱应由计调中心提出书面申请。

品管部工作计划范文4

关键词运营管理系统前期设计项目前期项目管理

中图分类号：S611 文献标识码：A 文章编号：

房地产的运营管理系统大体上可以分为项目预选，前期设计，项目前期，项目管理和交付使用五个阶段（详见附图），这五个阶段既是相互独立的，同时又是紧密联系的。由于每个阶段的发展都会影响到整个项目的开发进度，所以每个阶段都会有相应的技术管控模式和控制标准作为该阶段的工作规范。接下来将对每个阶段进行详细的介绍。

第一个阶段是项目预选阶段。这个阶段是拍到土地之前的初步准备阶段。在这个阶段里需要企业的成本部门和设计研发部门配合市场开发部门做好市场调研，做好详细的调研报告，对多个方案进行预选，同事针对主要目标做好成本预测，为拿到土地之后各阶段的工作提供一份初步参考方案。

拿到土地之后，将进入第二个阶段-前期设计阶段。这个阶段将是整个开发项目过程中的“风向标”，是对第一个阶段的细化，也是以后三个阶段的工作标准。在这个阶段里需要完成产品策划，成本，方案设计，营销策划，前期征询几个部分的工作。其中，产品策划部分要完成产品体系（商业、住宅、别墅）和产品结构（比例）的确定。成本部分要完成设计配置标准和项目目标成本（不得高于项目方案阶段的目标成本）。方案设计部分要完成总体方案设计和交付标准，总体设计方案主要包括建筑、房型、室内装修、绿化景观、智能化科技、示范区、样板房、售楼处、物业管理模式等内容。营销策划部分要完成销售目标、销售计划和物业管理标准。前期征询部分要完成节能报告、方案批复、配套征询等工作。前期设计阶段各项工作将通过产品类型组合，户型面积组合，得房率，可售比，车位比，建筑高度、高宽比、建筑体型，地下室、埋深、面积、层数、层高，地面及地下停车方式和车位数量，土建与机械车库技术经济比较，电梯、空调配置，土方平衡、基础形式、主体结构形式、挡墙形式，人防工程决策，供水供电方式等技术控制模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度等控制标准进行规范。

待第二阶段完成方案批复后，将进入第三个阶段-项目前期阶段。这个阶段是对第二个阶段的细化，并且将直接影响着整个的项目进度。该阶段需要完成成本，销售，施工设计，采购，前期征询，项目准备几个部分的工作。其中，成本部分要完成产品配置细目、样品确认和项目目标成本（不得高于项目方案阶段的目标成本），目标成本里则要做好成本敏感点分析、主材占项目比例和主材限额设计数据三个方面的分析。销售部分要完成销售目标及计划和市场敏感点分析，市场敏感点主要包括价格、位置、小区环境、户型设计、物业管理、社区配套设施、建筑美观度、开发商品牌、智能科技等内容。施工设计部分要完成项目美誉度分析、方案设计伸入、指标控制和专项设计，项目美誉度分析主要包括产品档次、区域优势、产品优势，方案设计伸入主要指设计图纸的深化和BIM分析，而指标控制主要包括限额设计、结构选型、建筑结构优化和方案内审计划。采购部分要完成采购分类、采购计划和样品保管（含样品间、材料库）。前期征询部分要完成各类证照的办理和各类专项方案的审批。项目准备部分要完成工程难点分析和施工现场准备，需要注意的是工程难点分析不要忽略项目周边环境分析和应急预案。前期设计阶段各项工作将通过户型及公摊率控制、成本与节能控制、建筑与景观细致控制、建筑与室内装修细致控制、地下室顶板与景观设计控制、容积率与建筑密度控制、设计指标控制（限额设计）、施工方案预审等技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、管控目标、项目周、月报、半年度、年度考核等控制标准进行规范。

第三阶段完成，取得施工许可证就进入了第四个阶段-项目管理阶段。这个阶段是对前几个阶段进行现场执行的阶段。该阶段需要完成计划，成本，销售，施工设计，采购，现场管理几个部分的工作。其中，计划部分要完成运营、资金、回款、合约、采购、销售几个方面的计划。成本部分主要是做好项目目标成本及其优化的执行，主要有目标成本的执行、设计优化的执行、签证管控、技术核定单管控和施工技术优化。销售部分要完成销售目标计划的执行、售楼处布置和相关证照（主要包括预搭楼盘、物业公司选择、预售许可证、预售合同）的办理。施工设计部分主要做好施工方案优化和品质控制，施工方案优化包括BIM施工节点、施工图纸控制、技术核定单初控、设计图纸交底、产品效果交底，品质控制包括设计方案执行、材料样品确认、材料样品施工方案（不参加材料采购评定）。采购部分要完成采购计划、样品保存、材料采购、成本委员会的建立，这里需要特殊说明一下，采购人员没有材料决定权，最终决标将由成本委员会完成。现场管理部分不仅要做好现场进度、质量、安全文明、工程配套、周边环境处理、档案资料归档、突发事件处理、示范区施工等各项工作，还要做好目标成本、设计方案、产品效果、重大节点计划、证照办理（中间验收）等各项计划的执行。项目管理阶段各项工作将通过设计（实测面积分析、设计指标执行、设计方案执行）、工程（施工方案执行、施工技术标准）两个方面的技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、项目周、月报、半年度、年度考核、项目月度巡检等控制标准进行规范。

第四阶段完成，取得施工许可证就进入了最后一个阶段-交付使用阶段。该阶段需要完成计划，成本，销售，采购，现场管理几个部分的工作。其中，计划部分要完成交付计划。销售部分主要包括客服和证照（大、小产证）办理，客服包含交房体验、整体交付和客户后期服务。采购部分主要做好供应商的后评估工作。现场管理部分主要落实好交付证照和入住许可证的办理，以及最后的物业验收。交付使用阶段各项工作将通过设计后评估、项目管理后评估等技术管控模式和设计任务书、项目责任书、专家及内部评审制度、项目管理标准、OA管理系统、项目周、月报、项目后总评估（含经济效果分析）等控制标准进行规范。

品管部工作计划范文5

关键词：多品种；小批量；生产管理

笔者在中国空空导弹研究院总装二厂从事计划调度工作，这几年因为配套、人力、能力、设备等原因，各种产品经常出现不能均衡生产，保证不了齐头并进的现象，这样就容易造成下工序装配速度不一致、总装组任务停滞的现状。如何实现小批量、多批次、均衡生产的目标，保证总装班组持续、高效的生产？所以，本文结合笔者自身工作经验对于多品种小批量的生产管理模式提出个人见解。

一、 多品种小批量生产特点

多品种和小批量生产的最基本特点笔者总结可以分为以下几点：①生产规模较小而且品种多批量也相对较小；②产品轮番上场没有一定时间的控制；③专业文化较低，畅通的虽然较多但配套不够齐全；④在产品生产的过程当中物流和信息流较为复杂，控制难度相对较大；⑤生产计划和作业计划两者的实现率都普遍较低；⑥在制品占用量非常大；⑦在生产过程中没有依靠计划控制和督促以及相互协调，只是浅面的依赖少数管理人员的随机处理，这样会产生失去控制形成“自流”的现象。

二、多品种小批量生产计划可运用滚动计划法

针对多品种小批量的生产企业，由于品种繁多而且杂乱，在加上销售部门的工作往往无法做到精准的预测，导致在编制生产计划的时候，对于任务的确定只能够确定近期的任务量，造成大部分的产品任务只可以进行粗略大概的编排。这样就产生了生产准备和对于计划的安排工作等出现一系列的问题。为了有效的提高计划对市场动态变化的适应性，我们可以采取“滚动方式”进行编制生产计划。在滚动生产计划当中融合了预测和计划以及差异值循环法等，可以有效的将企业的生产和供销以及生产技术准备还有各个生产环节相互有机的衔接在一起，有力的加强了计划的科学性。

针对多品种小批量的滚动生产计划的计划期，通常都是需要大于产品的生产周期，而滚动期则和考核期相符，这样就不仅仅可以满足知道生产全过程的要求，而且还全面符合考核的需要。在滚动计划当中，如果产品具有一定的批量的时候，可以采用有效的累计编号法，使得生产能够在数量和期限时间之内更好的衔接在一起。在多品种小批量生产的条件下，在制品数量不可能存在稳定值，导致不能够更好掌握在制品的变动。但是，我们可以根据产品的完工日期有效的推算出各工艺阶段的投入和产出日期，然后通过利用“期”有效转化成为“量”的方法，从“期”的衔接到“量”的衔接，这就是有效的将预先订制的前期成功的转化成为提前量，对各个车间的计划期达到的投入和生产的累计数量做好确定，对于前期已经投入和产出的了技术相互之间求差值，就鞥狗得出各个车间在计划期应当完成的投入和产出数。使用累计编号法，由于预计期初在制品数量在不用的情况下，我们可以将滚动作业计划进行有效的简化编制。笔者经过综合分析之后，总结滚动生产作业计划的编制原则可以分为以下三个组成部分：①第一个月的计划是执行计划；②第二个月的计划是经过初步核算、平衡以后的预定计划；③第三个月的计划是按照生产计划大纲和期量标准制定的作业进度实行的草案计划。

三、车间生产作业计划的编制形式和方法

厂部编制的滚动生产作业计划，通常只是规定并且下达全月或者分月的生产任务。对于车间之间的衔接配合以及关键的零部件的监督是其所控制的计划重点，但是还不能够直接的作为车间内部的实施作业计划。笔者认为其中主要可以采取的编制作业计划有以下三种办法：①每月和周的滚动作业计划如果车间具备一定的生产条件和实际的管理水平，那么可以采用若干月或者周的滚动计划实施；②针对短期的作业计划，面对品种繁多和几台设备量较大的车间，在编制滚动计划的时候存在一定的困难，那么我们可以采取短期作业制定计划的方法；③主要的零件进度计划，如果针对这些工序比较多和周期时间长以及技术难度大等零件，其对于车间的任务有着直接的影响。

四、生产调度工作与在制品管理

生产调度工作是整个生产作业计划的补充。不管是在编制厂的生产管理还是编制车间的计划作业，对于生产过程当中所存在的所有问题，工作人员无法在事先就可以得知问题的发生。所以，对于日常管理当中的调度工作就需要进行全面有力的极强，将各生产环节当中的横向和纵向之间的相互联系进行更好的协调，使得生产能够按照所制定的计划进行有节奏的均衡实施。

对于品种多和小批量的生产特点，针对调度工作的重要性更加的需要进一步的给予重视和加强。但是，这种加强重视并不是将计划工作放在次要的位置，调度工作和计划工作两者之间有着紧密的联系，而且其两者所形成的主要作用都是存在相辅相成的。针对调度的工作重点应当主要放在控制成套零部件的缺件和主要零部件的生产进度上面，在具体的工作环节计划当中需要认真做到“三抓，三保”原则，也就是通常所讲的，抓缺件保成套，抓进度保均衡，抓出产保计划，不能够直到问题发生之后才去想办法解决，在生产调度工作当中在问题发生之前就给予有效的解决。

针对多品种和小批量的制品管理，我们可以依据分类管理的办法进行有效的分类管理，其主要是按照A类、B类、C类不同系列的零件和属性进行有针对性的明确分类。

A类是主要的件，通常是生产周期较长而且容易报废的零件以及在设计的工艺方面具有指定的零件。那么，对于这一类的主要零件我们就需要实施重点的管理；C类是简单件，通常在制作工序上相对比较简单，而且对于工艺的要求不是太高的零件。那么，对于这一类的零件我们可以实施粗放管理；B类是一般件，其主要性质在A类和C类件之间，对于B类件的管理应当针对具体的情况而制定相应的管理。

因此，针对这种有效的划分方法，不仅能够有效的反映出气在声场管理当中地位，而且还能够有力的体现出所占资金的具体情况。所以，有效的进行分类管理，对于在制品的占用资金可以进行有效的控制，而且对于生产计划的完成也有着积极的促进作用。

参考文献：

[1] 王时龙，易力力，任亨斌，蔡斌。 多品种小批量成批成套生产滚动计划的生成方法[J]. 重庆大学学报。 2009(09)

[2] 胡冬华。 基于CPM和TOC的单件小批生产计划与调度方法研究[D]. 南京航空航天大学 2009