学校管理的关键成功因素热选（优推10篇）

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学校管理的关键成功因素【第一篇】

部分业内人士将谷歌视为亚马逊的最大威胁，但也有人指出拥有电子商务业务的沃尔玛才是亚马逊的真正敌人，因为沃尔玛的电子商务营收增速已经超过了亚马逊。而中国的阿里巴巴也将通过ipo筹集到大笔资金。社交电子商务初创网站wanelo也成为新一轮网络电商的佼佼者。而移动购物平台instacart甚至已经推出了商品“一小时送达”服务。

面对来自市场的种种挑战，贝索斯一直坚持亚马逊继续以“用户导向”的发展战略。贝索斯在亚马逊上市时就曾经致信股东，提醒他们亚马逊只能采取长远发展战略。不过，坚持长远发展战略需要投入大笔资金。亚马逊之所以在公司成立早期能够与零售商合作共赢就是因为该公司当时没有建设和维护仓储的资金压力。而目前大量仓储中心和数据中心的建立也改变了亚马逊的资金链关系。而现在庞大的实体仓储能力则成为亚马逊对商家的主要吸引力。富国证券分析师马特•波莫指出，与传统零售商相比，目前亚马逊的资金支出依旧相对较少。然而，亚马逊已经彻底告别了资金无压力的时代。

波莫表示，在过去五年里，亚马逊的累计自由现金流达到100亿美元，而同期的累计净利润却仅为29亿美元。对于一家市值高达1540亿美元的公司来说，这点净利润确实是微不足道。然而，投资者却一直寄希望于亚马逊的快速增长能够提升净利润水平。证券研究机构wolferesearch最近公布的一份报告显示，与庞大的营收数字相比，亚马逊的股价有些低的离谱。

在去年接受电视台采访时，贝索斯承认亚马逊模式“总有一天会被颠覆”，但他希望这一幕不会在他有生之年上演。至少这一幕很难在近期出现，这倒不是因为亚马逊总能做出正确的决策，而是因为贝索斯押注客户、投资者耐心、科技和规模化的决定似乎已经收到了回报。而且，贝索斯一直选择甘冒一切风险地始终坚持。

学校管理的关键成功因素【第二篇】

营销人都清楚定位的重要，定位无处不在，产品定位、市场定位、品牌定位、概念定位、渠道定位等等。而营销人又何尝不该给自己定位呢，应该总结、发现自己的优势、特长，在市场中为自己找准定位。而自身的优势、特长，往往正是自己的兴趣、爱好。把爱好延伸到工作中，你将会有无限的热情与承受挫折的耐力，你将工作的很快乐，并且容易成功。爱因斯坦、卓别林、贝多芬、毕加索、比尔盖茨等很多名人无不是用毕生的精力做着自己喜欢的事情。不要只看着赚钱的行业，也许那个行业并不适合你，你不仅无法获得工作所带来的快乐，更很难取得成功。所以我们不选最好的，只选适合的。

2、选定目标挖一口深井。

有些人打井时没有耐心，挖了一段时间发现还没有水就断言此处没有水脉，再换另一处去打井，如此往复，他所打的这些井的深度相加，足可以打出一口油井。我们有些朋友也是如此，在市场中左冲右突，这行不见起色就换一行，几年下来发现两手空空。市场是无情的，给我们后悔的机会并不多，所以，确定了目标就要持之以恒，只有挖一口深井，才会有取之不尽的成功源泉。

3、抓住稍纵即逝的机遇。

4、不断的挑战自我！推翻自我！超越自我！

不要让专业的知识、技能和经验锁住你的手脚，挡住你的视线。某种意义上讲，一切进步与发展都是对原有事物的否定。我们营销人也一样，只有不断的自我否定、自我超越才能不断进步并走向成功。而阻碍我们思想创新的往往就是我们引以为资本的经验与技能。越是经验丰富的人在思考问题的时候越是爱在固有的思维定式中徘徊；而一些没有经验阅历的年轻人却大多敢想敢干，虽然想法不见得成熟，但其中却充满着开拓创新的思想，这些略带“异想天开”的创新思想正是专业经验丰富甚至权威人士缺少的，超越自我的引航灯塔。

超越的梦想不是妄想，需要我们认真塌实的走好每一步――踏踏实实用双脚走路，放飞梦想让心飞翔。

5、与雄鹰为伍你将飞的更高更远。

有人做过这样的实验：在纸上写出你最亲密的六位朋友的名字，并写出每个人的月收入，然后算出六个人月工资的总合，最后算出他们月收入的平均数，这个平均数将与你的月收入十分接近。由此可见结交朋友的重要性，朋友对我们的影响力非常大，甚至可以潜移默化地影响一个人的一生。朋友对我们如此重要，交友时定要谨慎选择，这种选择并非让你疏贫近富，而是要选择精明强干、思想活跃、积极进取，充满激情与活力的人士为伍；远离沉闷、悲观、消极的人群。近朱者赤，近墨者黑。想飞的更高更远，就要与雄鹰为伍。

我们来到了这个世界上就开始了奔跑。为了生存而奔跑、为了梦想而奔跑、为了证明自我的存在你也必须奔跑，因为这个世界本就在不停的奔跑。在市场环境中奔跑的竞赛更是激烈。跑的比别人快，你离成功就越近；跑的比别人慢你将离成功越来越远；停止不前你将永远与成功无缘。不要沉溺于目前的安逸与小成中，世界每天都是新的，只有与时俱进并超时一步，并将自己的灵魂时刻浸淫在市场的氛围中，时刻保持危机意识和奔跑状态，这样才能获得成功的机会。引用体育界的一句名言：冠军属于永不停歇、永不放弃的人！

只要活着就不要停止奔跑！

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学校管理的关键成功因素【第三篇】

为了共同的目标和方向都需要团结在一起，一个优秀的有活力的团队可以提高工作的质量，让大家更加有激情的去完成共同的工作，那么成功团队的关键因素是什么呢?网友为大家来解析。

作为团队的领头羊，你对自己的领导魅力有自信吗?你能让员工心甘情愿听命于你吗?你知道如何凝聚共识，让团队实现共同目标吗?在《高效团队24法则》中，世界上最伟大的橄榄球教练文斯。隆巴迪，虽不是企业界精英，也没有经营过数十亿美元的公司，但是他将一支垃圾球队培养成一支超级冠军队。他的成功领导经验为美国人，甚至全世界管理者所敬佩。其实，一支球队所面临的考验和危机，也类似地发生在一个公司中。任何团队的领导者，首先要认清自己的能力，然后培养自己的品德和诚信，向队员灌输求胜的意念，激励他们发挥出超越体能和职能所能承受的能力，那么他所领导的这支团队才可能有所收获。

一个领导者在认清自己的优势和缺陷之时，首先就要问自己一些难以回答的问题：你的生活中有没有一个至高无上、愿意全身心投入的目标?一个让你所做的一切都有意义的目标?爱默生曾经说过，“我的工作究竟是什么?我需要做的是什么?我对什么有所了解?我难以逃避责任的事情又是什么?”要想成为高效的领导者，必须勇于承担责任，这就需要有破釜沉舟的勇气。不要相信那些瞬间成功的神话。或许当我们为那些看似不费吹灰之力就功成名就的人庆贺时，往往忽略了他们中的很多人已经精疲力竭。对于领导者来说，最重要的一点，就是要记住，成功是惟一结果，也是你的领导才能所带来的最终结果。

沟通工作是当今社会最频繁的事情之一，客户沟通活动中所包含的因素通常也会出现在冒险活动中，比如计划、组织、为那些决定性时刻作好准备。只有在合适的时间作合适的事情，成功沟通才会实现。《客户沟通24原则》的作者、全球著名客户管理专家弗尼斯指出，客户才是最终的购买者，所以每一次洽谈的目标应该是客户会采取什么样的行动，而不是沟通人员会采取什么举措。在与客户打交道的过程中，沟通人员要着眼于成为专业人员。你获得哪个名牌大学的.学位或者具有什么头衔，并不能保证你就能成为一名专业人员，你今天所做的事，也只能让你在今天称得上是专业人员。一位专业的沟通人员应该十分清楚，什么是客户感兴趣的、什么是不感兴趣的、什么是可能感兴趣的、什么是绝对避免不要提及的情况。在与客户的沟通过程中，不可避免地会出现难以解决的问题，一位专业的沟通人员会主动把问题提出来，并且站在客户的角度提出最优方案。而且，专业人员会试着打破客户之间的业务障碍，用一种朋友的心态与客户沟通，这样既赢得了客户的信任，也为老板赢得了市场份额。

在销售过程中，你往往不能完全控制客户，而这正是令人兴奋之处。因为在当今商业世界，单单依靠产品知识或者技术专长来推销已不再奏效。作为一个开放便利的信息来源，互联网使客户得到了比以前更多的信息。在这种情况下，你和客户对产品信息的了解程度，已经不再是你们之间的最大区别。《成功销售24策略》的作者琳达。理查森指出，销售人员的作用不再是谈论产品，而是向客户传达一种信息，该信息融入了产品的特点、它能给客户带来的益处、以及你对产品的评价和观点，这些都要适合客户的需要。

多数销售人员都在使用盛行数十年的销售模式，即陈旧的、经实践证明已经失效的、一味强调产品特点和益处的模式。很多销售人员总是急不可耐地谈论自己的产品，一成不变地从某类产品而不是客户的角度开始谈话。现在，销售是一种要求更高的工作。在21世纪的客户关系中，销售人员必须转变自己的角色，也就是从“专家”转变为“资源提供者”。

在《职场人际24戒律》一书中，雷克。布林克曼博士列出了10种最不受欢迎的行为类型。他们分别是坦克型、狙击手型、手榴弹型、万事通型、假万事通型、好好先生型、犹豫不决型、三缄其口型、否定型、抱怨型等。坦克型的人激进而冷酷会采取任何手段，毫不犹豫地消灭所有阻碍。狙击手型的人会因为某种原因把你作为怨恨的对象，专挑你的缺点。手榴弹型的人喜欢大发脾气，与现有的环境格格不入。万事通型的人滔滔不绝、口若悬河，但不愿意拿出一点点时间听别人的观点。假万事通型的人所知不多，但是他们自己却从不这么认为。好好先生型的人表达赞成时非常快，发表自己的观点时却吞吞吐吐。犹豫不决型的人，在作重要决策时，总是不断推迟决定。三缄其口型的人，绝不会告诉你想知道的任何事情，你永远都不会得到反馈。否定型的人总是很消极，把别人引入悲观和失望中去。抱怨型的人总是沉迷于自己的烦恼中，不断地抱怨。

因此，无论你作为团队中的个体还是人力资源主管，都要看清自己是不是这样的人、自己有没有在犯这样的错误，然后努力发掘身边每个人的优点，使自己的表现更加出色，使自己的团队更有竞争力、更有凝聚力。

学校管理的关键成功因素【第四篇】

对于一个不错的创业者，拥有一个一流的产品或服务创意，在正确的时间，迅速行动，你就会品尝到胜利的美酒。

其实还有一个因素对创业公司的成功起很大影响，那就是正确的企业文化。换句话说，在一个拥有超级明星团队、完美的产品和绝佳的市场机会的创业企业，加入一个不良的企业文化，这个创业企业就会有1000种死法。

那么一个好的企业文化是什么样的呢?

1.没有办公室政治。好的创业企业文化里，每个人都彼此信任。对点子的评价是基于其价值，而不是看是谁提出来的。大家对于将要获得的回报感到满足。而在一个不太好的创业企业文化里，每个人不满意自己的所得，每个人都想让别人知道他做了哪些事，即便实际上他并没做过。

2.你不是在单纯的工作，而是富有使命感。redfin的ceoglennkelman经常会说一旦你意识到你不必做那些你正在做的事情的时候，你会感觉到精力充沛。好的创业企业文化是由这样的一些人构成的，他们可以做上百件其他的事情，但实际上他们“傻乎乎”只选择做公司正在从事的个别产品或服务。这样的文化的核心通常是信任公司，认可公司所做事的才是重要的事情。

3.良好的竞争环境。好的创业企业文化要在精神上奖励表现出色的员工，而对表现不佳者要非常严厉，他们会很快淘汰那些达不到高标准的人。最终留下来的人会发现，他周围的同事都是跟他一样，甚至更为出色。

4.节省每一分钱。好的创业企业文化对每一分钱都很在意，费用方面会非常谨慎。amazon公司用门板做桌子的传统并不是这样会便宜(很可能不会)，而是造成一种感觉，amazon不会在办公家具上浪费钱。在创业的早期，interpidlearningsolution公司(注：被madronaventuregroup和ftvcapital投资)内部设了一个节约奖，奖给那些有超级省钱能力的员工。公司ceo得过一次奖，他租了一辆货车，自己一个人把附近一家公司搬家遗弃的会议桌拖回来了。在好的创业企业文化里，成本控制意识很强，也很有感染性。

5.股权激励。好的创业企业文化会给员工这样的感觉：大家是在做有意义的事，公司迟早会成功的。员工可以享受到公司未来的价值。而在企业文化差的公司里，员工的激励几乎完全依赖于短期的现金激励。这里不是说短期的现金激励不好，实际上在很多情况下，这样有利于实现短期目标。但是，如果员工仅仅只关注奖金，而对股权丝毫不感兴趣，那这表明他们对公司的未来没有信心。

6.完美匹配。好的创业企业文化是完美匹配的，公司战略正确并且跟远景目标保持一致，员工各司其职，做他们擅长的事情。从ceo到办公室文员的所有员工的想法一致。

7.良好的沟通。良好的沟通是优秀企业文化的重要标志。任何人都不会对公司的目标产生迷惑。沟通是公开和通畅的，有困难就直接提出来，而不是忽视掉。

8.充满激情责任心强的领导。创业企业的领导应该是公司的精神领袖，好的领导能够担负起责任并以身作则。作为公司的ceo应带头鼓舞士气。

9.互相尊重。在不太好的创业企业文化里，做业务的人会认为技术人员只对高深的技术感兴趣，而不是按照市场的需求做出产品。技术人员会认为业务人员不懂技术)，无法理解市场到底需要什么。架构师看不起产品研发人员，产品研发的看不上质量评估的。销售团队认为市场营销的市场宣传没做好，每个人都认为销售团队的报酬过高。而在好的创业企业文化里，每个人都会对其他人所做的事予以尊重，对他人的成绩予以祝贺。员工之间会有激烈但有益的讨论，即便不是每个人都赞成，最终也能做出大家能够接受的决定。

10.专注于客户。好的创业企业文化非常关注谁是客户、客户想要/需要什么、客户当前的支付意愿等等。在你开始写代码之前最好开始想这些问题，并且要在产品构思前与尽可能多的潜在客户进行交流。在产品或服务面市之后，客户的反馈也是非常重要的一部分。好的创业企业文化很少会对客户的问题感到惊讶，因为这些是充分了解客户的前奏和过程。

11.精力充沛。在你走进好的创业企业文化的时候，你会感觉到办公室里充满能量，每个人都在专注自己的使。门是开着的、白板上写得满满的、每个人都在忙着做事、会议简单有效。

12.宽松的工作环境。创业企业应该有趣。在好的创业企业文化里，任何人都会体会到快乐。员工会告诉他们的朋友，他们是多么快乐。在这样的企业文化里抱怨是无藏身之处的。

13.真诚。好的创业企业文化不会企图走捷径，他们以最高级别的真诚态度对待客户、处理员工问题、编写代码、做日常工作。无论是容易还是艰难，他们都保持真诚。这种真诚意味着他们对公司产品充满信心，很放心地把产品交给用户。任何形式的欺骗，哪怕是部分欺骗，都是不可接受的。

学校管理的关键成功因素【第五篇】

在中国也许找不出第二个像微波炉这样“品牌高度集中”，甚至可以说是进入了“寡头垄断”的行业：第一军团格兰仕一下占去市场份额的60%左右，第二军团lg占去25%左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5%左右。因为这种特殊性，微波炉行业的“成本壁垒”站到了“技术壁垒”的前面。年生产能力达1500万台的格兰仕以其总成本的领先优势，高筑了行业的“门槛”。

格兰仕企业(集团)公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕企业(集团)公司。1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。十年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到增至60万台，激增至接近200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1500万台。格兰仕从年开始屡屡掀起“降价风暴”，大量小规模的厂家被迫退出市场。几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩下处市场第二位的韩国lg。目前格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。

a、专业化战略。

格兰仕在成长时期的总体战略是以集中一点为核心的，即将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“微波炉”项目上，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”，走专业化之路。建立进入壁垒是这种集中一点战略的重要内容。格兰仕集团在这方面的表现是非常突出的，主要包括：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。第三，关键元器件的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。

b、国际化战略。

国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术，而且还表现在：第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以自有品牌或oem方式向全球市场推出产品﹔第二，研发的国际化，美国的r&d机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品﹔第三，人才的国际化，聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要。

c、规模化战略。

格兰仕的核心竞争力归纳起来就四个字：规模制造。

格兰仕进入微波炉行业始终坚持了总成本领先战略，而它之所以如此频繁地大幅度降价，就在于其成本比竞争对手低许多，有足够大的利润空间。一方面，迅速扩大生产能力，实现规模经济﹔另一方面，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短期内使自己的实力获得迅猛提高。规模经济，简单地说，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现企业的超常规发展。而实施规模化战略的根本目的就在于市场的迅速扩大，通过规模效应，降低经营成本﹔通过规模效应，增加技术投入﹔通过规模效应，提高国际竞争力等等。格兰仕通过几年的努力，在微波炉领域真正实现了规模化经营，专业化、集约化生产，使企业走上了良性发展的轨道。

格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。其次，格兰仕的规模经济还表现在销售、科研和管理等方面。格兰仕集团的范围经济主要表现在利用微波炉经营的资源和能力积累，开拓电饭堡和电风扇的产品?市场。

在成本领先策略的指引下，格兰仕的价格战打得比一般企业都出色，规模每上一个台阶，就大幅下调价格。格兰仕降价的特点之一是消灭游兵散勇的目标十分明确。如当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。如此循环，让竞争对手逐渐淘汰出局。格兰仕降价的特点之二是狠，价格不降则已，要降就要比别人低30%以上。

但从严格意义上讲，格兰仕是一个制造型企业，制造规模越大，平均成本就越低。格兰仕在96年8月和97年10月分别进行的两次降幅在40%左右的大规模降价活动，都是基于规模制造的结果。但是格兰仕在98年之后的降价风暴有减弱的趋势，咎其原因，是制造的规模越大，成本下降的空间就越来越有限，使得降价的潜在优势逐渐衰弱。

此外，据了解，格兰仕在降低采购成本、行政管理成本、营销成本和流通成本方面作了巨大努力，使得各种成本不断降低，加上低廉的劳动力，使格兰仕在综合成本竞争中占据很大优势。

2、对自身核心制造能力的专注。

格兰仕明确的定位、对于自身核心制造能力的专注和执着打造是其成功的根本。虽然市场占有率高能够提高企业的经营安全系数，但市场占有率只是衡量健康企业和可持续发展的一个指针。

格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点”。

因为专着，格兰仕在微波炉市场上很有成本优势，近来格兰仕的核心竞争力在于价格。其集中在少数产品，大批量低成本，通过价格战迅速占领市场是格兰仕成功的法宝。格兰仕利用oem搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大的管理跨度，采购方垄断等，在很长的时间内获得了成本优势。

格兰仕在短短五六年时间内，连续对竞争对手发动了7次价格进攻，反复运用降价的价格策略，把微波炉行业的利润降到很低点，不断拉高竞争壁垒，打击、清理竞争对手，同时提高行业进入的门槛，而自身却通过薄利多销，不断成长。我们认为是价格战造就了今天的格兰仕。

通过价格战，建立了格兰仕自己以及微波炉行业的生存屏障，制定了以格兰仕为中心的游戏规则，并使那些有实力和格兰仕较量的洋品牌被迫退出了中国市场的竞争，留下了一块供格兰仕品牌独享的巨大市场。同时，使另一些想通过多元化经营以谋取更大利润的国内实力型企业对进入微波炉行业望而却步﹔还避免与其它同样拥有中国廉价劳动力资源和生产要素资源的加工制造型企业进行同业竞争。此外，通过价格战，在获得行业垄断地位的过程中实现品牌经营。

当然，格兰仕在众人眼中似乎只是靠“价格战”打下了大片江山，被称为“屠夫”和“杀手”，但实际上，运用价格来和对手竞争由来已久，而格兰仕只是将价格这把营销利器用得出神入化。在格兰仕的整个发展历程中，在其由纺织行业转到家电业市场的切入点选择，市场推广战略的制定以及机遇的把握等等方面无不体现着格兰仕的智能。

(1)营销战略。

格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一，培育市场，在导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。此外，让消费者理解和接受新的功能，并乐于使用、开发、整合边缘市场，改善微波炉的消费环境。第二，激活市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，不建立自己的销售渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同激活微波炉市场。营销通路建设采用“只做中间、不做终端”的策略。第三，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。第四，巩固市场，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出的“四心级”服务(为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心)，“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。

(2)研究与开发战略。

格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。在年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。同时，格兰仕加入全球产业链，全面产业升级。并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的“中国制造”延伸到高价格、高附加值得“全球制造”的战略中。

(3)财务战略。

为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自年开始聘请全世界著名的咨询公司——andersen公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中是罕见的。以andersen公司的实力和经验，可以推断，格兰仕集团的财务战略对其竞争战略、总体战略的实现将会取到巨大的作用。

(4)人才战略。

引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。1993年聘请日本人从事生产管理，1998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管，聘请美国人从事技术评发活动……格兰仕集团人才战略的主要特点是：引进全球视野范围内的优秀人才。但这仅是人才战略的一个方面，更为重要的是，面临国际化经营的需要，格兰仕集团如何提高各类人才的总体素质和能力。这也许是格兰仕集团未来发展的薄弱环节。

(5)生产战略。

格兰仕在九十年代初只属于中型企业，没有充裕资金用于研发，因此采用“拿来主义”，将国外已无成本优势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。之后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其它品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。目前，格兰仕已顺势将自己定位在“全球微波炉制造中心”，将自己的全部资源集中在产品设计与制造中。

三、对家电企业成长的思考。

格兰仕走的实际是一条这样的路：企业不断审视、发现自身的危机和不足，然后通过快速整合企业周边各种资源，专注地在家电制造领域不断地形成自身比较优势，进而不断地聚集、提升企业核心竞争力，获得更大发展空间的道路。

加入wto后，中国企业面临国际市场国内化、国内市场国际化的现状，作为中国最为成熟的家电行业，该如何去审视自身的成长之路呢?通过透析格兰仕的成功之路，以下几点或许对其它家电企业的成长能够带来一些思考：

1、创新，企业生命之源从格兰仕的发展来看，创新是企业的生命。创新才能确保品牌的信誉，有信誉的品牌就是无价之宝。企业加大在产品的研究投入的同时，投入更多人性化的设计，特别是一些身处在关系到人身生命安全的特殊行业，如热水器行业。

创新才能不断保持产品的领先性，不断拓展产品新的内涵，不断开发新产品，企业才能立于不败之地。技术的创新和功能的创新是其中的两个方面。技术的创新需要有大量研发资金和大批专业技术人员的支持。而功能的创新则需要深刻了解消费者的需求和细分市场的发展方向，针对不同消费群体拓展其品牌。然而企业创新氛围的塑造，首要的便是企业高层对创新的激励和高度重视。当然，创新不仅仅是企业自身的资金、人力的投入，更是观念与思想的解放。

2、在成本竞争中，挖掘潜力，扩大成本领先的优势﹔将成本领先优势转化为更具操作性的实战优势。

“低价”只能是成本领先的外在表现之一，如果一味地强调“低价”是不足取的，这“孤注一掷”的做法只能把路越走越窄。换句话说，成本优势除了“低价”以外还可以有许多作为，在合适的时机采用合适的做法，才能把路越走越宽。特别是在国内市场还没有产生领导性品牌的情况下，进行细分市场更利于形成市场垄断。

3、打造品牌价值，以品牌塑造为核心。

当然，企业文化也是支撑品牌发展的重要基石，因为公司做的每件事都必须反应公司的个性特点，所以公司要对员工进行培训，统一品牌认识，将品牌理念灌输到所有员工头脑中，真正将品牌理念注入每一件产品、每一项功能的设计和每一个服务环节当中。

4、积极开拓海外市场。

一些具有一定实力的企业要进一步发展，应到发达国家去镀金，到发展中国家去赚取外汇和培育市场迂回拓展，与世界名牌竞争，为品牌镀金，着手建立世界品牌形象。

同时，由于市场竞争的加剧和经济全球化的到来，企业还必须寻找新的“奶酪”。通过分析可以看到，格兰仕一方面在巩固自己核心优势的同时，正在积极的寻找新的增长点，其极力发展海外市场、进军空调行业便是明证。

5、完善销售和服务渠道企业要做世界级企业，就必须建立一个立体、完善、反应迅速的全球销售渠道。销售渠道是一个企业在市场上的神经末梢，能够直接了解市场变化和需求。渠道的深度和广度决定了产品的覆盖率。未来的竞争，不仅是产品的竞争、品牌的竞争，也是分销效率的竞争。因此，企业需要与供货商、经销商一起结成价值链(战略联盟)，通过促使每个链条实现合理利润而提高整个链条的价值，降低总成本，形成价值链的整体竞争优势。服务是产品的一部分，所以服务的质量和水平影响着产品的使用。

6、整顿内务。

企业要在wto新的环境下进行大规模的搏杀，必须先要认真梳理内部管理，整治目前家电企业普遍存在的销售队伍管理混乱和内部信息沟通相对滞后的现象。要把管理当产品看待，首先需要对每一个管理环节进行革新，然后导入严格、公正的考核机制，从而让销售过程逐步程序化、效益化，确保运作的流畅和执行的顺畅。但要注意的是：管理靠人的思维而非机械的系统思维。

7、财务，与国际接轨。

现在中国各企业注重更新的一点就是：财务管理。如何与国际财务核算制度接轨，如何利用财务核算来预测风险、来监控企业生产经营、如何准确核算成本等一系列课题摆在了各位老总们的前面。

8、建立人才基地，整体提升企业素质。

在市场细分的同时，人才也在逐步细分。能够挥舞价格战大棒的人才，未必就是企业形象及企业文化建立的专家。如果说企业形象的建立，我们尚可通过“外脑”完成的话，企业文化的建设，将是一个庞大而系统的工程。从建立、实施到取得成效，它有相当长的路要走。而这一工程的总工程师，必须是企业的主要负责人，而且还要有相当的人才群体。

以人为本不仅仅是现代企业的管理标志性的口号，各企业真正以人为本的作法也各不相同，但不管采用何种方式，以人为本是不可动摇的。因为要使客户满意，首先要使员工满意﹔只有员工才能实现客户的价值，创造企业的价值。也可以说企业的价值就是员工的价值。员工价值的实现，企业价值才能有实现的基础。这样，员工才有认同感，其使命感才能转变个人无穷动力。

9、企业融资上市，以市场手段完成企业股份制改革。

可持续性发展，是每一个企业都在追求的终极目标，而融资上市实现以资本为后盾的平台则更好地解决了这个问题。当然，企业在融资募股的时候，应注意私有资本、海外战略投资和员工持股的适当平衡，造就三方多赢的态势。从而在做好主业拓展的基础之上，使资本经营战略成为有力的后盾，增强企业整体抗风险能力。

学校管理的关键成功因素【第六篇】

某些项目比其他项目需要更多的用户参与。当我们对设计、开发和实施项目中所涉及的用户参与程度进行比较时，会发现这一点在信息技术行业尤为明显。除了少数例外，实施项目中用户参与是最多的，其次是设计项目，最少的是开发项目。

由于用户参与对项目的成功是如此的重要，因此项目团队应该拥有支撑和促进有意义的用户参与的特征。例如，团队鼓励不同方面的开放性讨论吗?团队有良好的交际能力吗?团队收集、回应有意义的反馈并接受不同的观点吗?要使用户参与有意义，以上这些还只是团队必须拥有的一部分特征。

此外，团队需要的人际交往特征会随着项目的类型和所处阶段而变化。例如，在项目的目标还不清晰时，有意义的用户参与的重要性就会增加，这是由于项目团队需要依靠用户来明晰目标、指导行动，并了解不断变化的需求。

学校管理的关键成功因素【第七篇】

当拟定需求的时候，客户与项目团队之间的有效沟通就变得非常重要。我已注意到，只要项目没有清楚的需求描述，那么范围蔓延发生的可能性就更大。另外，这些项目比那些清楚地描述了需求的项目更容易引起延期和预算超支。换句话说，范围蔓延就是没能清楚地描述需求的结果。

当客户需求与我们的想法之间的差别被忽视的时候，问题就出现了。我们都希望客户会告诉我们他们想要什么，但是如果客户真正想要的和他们告诉我们的之间出现不一致时问题就发生了。假如这种不一致不能够去除，那么项目就陷入了极大的困境中。我认为项目经理有义务让客户相信他们所说的并不是他们真正想要的东西，同时让客户说出真正想要的东西。这不是一件容易的事情，但它值得你花费时间去做，这样你才能正确地了解需求。

确保团队满足客户的真正需求而不是那些简单想法，这在交际、个人和业务技能方面对项目经理提出了很大要求。使问题变得更加复杂的是，团队所需的技能描述会随着项目的类型和进度而发生变化。

学校管理的关键成功因素【第八篇】

不要让专业的知识、技能和经验锁住你的手脚，挡住你的视线。某种意义上讲，一切进步与发展都是对原有事物的否定。我们只有不断的自我否定、自我超越才能不断进步并走向成功。而阻碍我们思想创新的往往就是我们引以为资本的经验与技能。越是经验丰富的人在思考问题的时候越是爱在固有的思维定式中徘徊;而一些没有经验阅历的年轻人却大多敢想敢干，虽然想法不见得成熟，但其中却充满着开拓创新的思想，这些略带“异想天开”的创新思想正是专业经验丰富甚至权威人士缺少的，超越自我的引航灯塔。

有时超越的动力源于梦想，梦想让一切变的都有可能。人类不具备飞翔的体质，但从未间断的梦想让我们今天得以以另外一种方式飞上蓝天。超越的梦想不是妄想，需要我们认真塌实的走好每一步——踏踏实实用双脚走路，放飞梦想让心飞翔。

有人做过这样的实验：在纸上写出你最亲密的六位朋友的名字，并写出每个人的月收入，然后算出六个人月工资的总合，最后算出他们月收入的平均数，这个平均数将与你的月收入十分接近。

由此可见结交朋友的重要性，朋友对我们的影响非常大，甚至可以潜移默化地改变一个人的一生。朋友对我们如此重要，交友时定要谨慎选择，这种选择并非让你疏贫近富，而是要选与择精明强干、思想活跃、积极进取，充满激情与活力的人士为伍;远离沉闷、悲观、消极的人群。近朱者赤，近墨者黑。想飞的更高更远，就要与雄鹰为伍。

我们来到了这个世界上就开始了奔跑。为了生存而奔跑、为了梦想而奔跑、为了证明自我的存在你也必须奔跑，因为这个世界本就在不停的奔跑。在市场环境中奔跑的竞赛更是激烈。跑的比别人快，你离成功就越近;跑的比别人慢你将离成功越来越远;停止不前你将永远与成功无缘。不要沉溺于目前的安逸与小成中，世界每天都是新的，只有与时俱进并超时一步，并将自己的灵魂时刻浸淫在市场的氛围中，时刻保持危机意识和奔跑状态，这样才能获得成功的机会。引用体育界的一句名言：冠军属于永不停歇、永不放弃的人!

只要活着就不要停止奔跑的脚步!

学校管理的关键成功因素【第九篇】

这里没有什么新的东西。我们总是需要称职的员工，但在这里我所指的是我们需要一个称职的团队。我们的分析单位是团队，分析团队是否拥有完成项目工作所需的能力和技巧。为了表明我的观点，考虑一下问题解决的过程。一个典型的问题解决过程可能包括以下各个步骤：

(1)定义问题;。

(2)分析可能的原因;。

(3)收集必要的数据;。

(4)设计不同的解决方案;。

(5)评估和优化解决方案;。

(6)选择最佳的解决方案;。

(7)指定行动计划;。

(8)执行解决方案;。

(9)评估结果。

在地球上或许有个人拥有完成上述所有步骤所需的全部技能，但期盼有这样一个人加入你的项目团队却可能仅仅是一个美好的愿望。更加实际的是期望你的团队拥有所有需要的技能，每一个成员可能去执行不同的步骤。

项目团队要获得成功，就需要几种类型的技能和思维方式，单独某一个人不可能拥有全部需要的东西。问题在于要解决问题，而不是去创造英雄。项目经理的工作就是确保团队拥有所需的技能，并且能够专业地、有效地解决问题。

学校管理的关键成功因素【第十篇】

亚马逊在今年6月18日推出了该公司首款智能手机firephone，此举再次对贝索斯的雄心进行了完美地诠释。除了拥有纤细的外观设计，firephone还在多个方面拥有突出的个性设计，3d屏幕就是其中之一。而物体识别功能firefly更是可以识别具体的物体、二维码、图像、声音、视频等信息，然后还可以指导用户在亚马逊网站上购买相关的识别产品。如果真如设计得一样，firephone完全有能力将手机变为购物的窗口。

亚马逊总是能够预知消费者阅读和购物习惯的转型趋势，并及时做出反应。通过推出类似ipad的平板设备、电子书阅读器和用于播放流媒体视频的电视机顶盒等产品，亚马逊开始与苹果和谷歌展开直接竞争，而苹果和谷歌也同样向消费者提供硬件产品、数字内容和服务产品。亚马逊希望其产品的功能和质量能够成为主要卖点，从而让该公司的硬件设备具有与在线商店相同的消费吸引力。然后，消费者就会自然而然地去购买其他周边产品。

根据零售媒体internetretailer公布的数据显示，亚马逊在美国市场的在售商品种类多达23万种，是沃尔玛在售商品种类的约30倍。作为全球最大的零售商，沃尔玛也拥有增速迅猛的在线业务。去年，亚马逊的全部年营收为745亿美元。不过，如果将其他厂商通过亚马逊第三方交易平台marketplace销售的产品计算在内的话，亚马逊的年营收还将接近翻一番。尽管已经成为全美最大的在线零售商，但亚马逊的年营收增速仍然高于电子商务市场17%的平均水平。而在欧洲和日本市场，亚马逊也同样是顶级在线零售商，并开始布局中国市场。按照去年的年营收计算，亚马逊是全球第九大零售商。而根据市场研究机构kantarretail的预计，截至20xx年，亚马逊将成为全球第二大零售商。

除了在网络零售领域取得了巨大成功以外，亚马逊还开辟了另外两大具有颠覆性的业务。kindle电子书阅读器率先把人们的阅读对象从纸质图书转移到了电子书，目前美国电子书市场的年营收规模在全美图书市场的占比已经超过10%，而亚马逊也成为美国电子书市场的领导者。亚马逊还在20xx年推出了基于云计算技术的即用即付(pay-as-you-go)服务，而目前这款名为amazonwebservices的云服务的年营收已达90亿美元，并大大降低了公司成立和运营的技术成本。

亚马逊还拥有令多数竞争对手羡慕不已的另一项优势：非常具有耐心的股东。去年，亚马逊实现净利润仅为亿美元，与其年营收和高达1540亿美元的市值相比简直是不值得一提。尽管在近期略有下挫，但亚马逊的当前股价与去年每股收益的比率仍超过500倍，这一比率更是同期沃尔玛的34倍。亚马逊的核心零售业务盈利不多，净利润大多来自在亚马逊第三方交易平台marketplace上的独立商家。

亚马逊的成功也给自己树敌颇多，其中就包括被其无情的低价策略击垮的竞争对手，有些对手甚至直接被亚马逊收购。亚马逊曾因为压榨仓库员工以及在美国、英国、法国和德国的避税行为而备受指责。法国文化部长更是将亚马逊视为“实体书店消失”的罪魁。对于身为传统出版商hachette股东的美国著名喜剧演员史蒂芬•科拜尔来说，贝索斯简直就是“贝索死神”。

亚马逊目前拥有约2500万prime服务会员，这些会员只需每年支付一定的年费(美国99美元，英国79英镑)就可以享受全年购物免邮费活动以及更多的数字内容服务。电子商务服务商channeladvisor的斯科特•维果认为，亚马逊prime会员的年消费支出约为非会员的四倍，并占据亚马逊平台上所有消费者支出的50%。

亚马逊推出的很多活动都是旨在增强prime服务的粘合度。今年4月，亚马逊打包购买了美国有线电视公司hbo出品的电视剧集供prime会员免费观看，支付金额估计在2亿美元到亿美元之间。今年6月12日，亚马逊为prime服务新增了100多万首歌曲。亚马逊还针对prime会员自己开发节目内容，其中就包括数部儿童电视剧。如果拥有kindle阅读器或平板电脑，prime会员还可以“借”书长达一个月的时间。这样慢速读者就再也无需为此付费了。

亚马逊非常在乎消费者是否拥有kindle阅读器和平板电脑设备。亚马逊marketplace主管塞巴斯蒂安•古宁汉姆表示，从使用台式机购物向移动购物的转型是“整个电子商务领域的第二股大潮流”。而亚马逊的电子设备正在努力抓住这一发展趋势。

从刚开始只能阅读电子书的kindle阅读器到可以进行购物的kindlefire平板电脑，再到如今的firephone智能购物手机，亚马逊在一步步实现着自己的诺言。与竞争对手苹果和谷歌的设备相比，亚马逊的硬件设备非但毫不逊色，而且还具有价格优势。亚马逊并不想从硬件设备销售中盈利，而是想把硬件设备与该公司的其他服务进行完美整合，使硬件设备成为进入亚马逊购物天堂的载体。亚马逊为firephone购买者提供prime服务一年免费会员资格，目的是鼓励消费者熟悉亚马逊的流媒体服务和免费寄送服务。

除了电子书阅读器市场以外，亚马逊在其他硬件设备市场的表现还很难让人感到满意。苹果和谷歌的平板电脑销量很轻易地就超过了kindlefire，其中的部分原因在于亚马逊在线应用商店里的软件数量还远不及这两大竞争对手。不过，firephone的推出表明亚马逊并未放弃硬件设备市场。电子商务软件公司mercent的埃里克•贝斯特表示：“对购物者的争夺大战将在手机端上演。”而亚马逊认为在这一市场占有一席之地至关重要。

亚马逊的竞争对手正在不断地将所有类型的屏幕变为展示其他商家商品的窗口。谷歌已经开始出售“本地目录广告”，旨在引导购物者去附近的商家购物，这种在线零售业务省去了仓储中心和卡车运送的很多成本。谷歌甚至还为购物者提供类似亚马逊网站上的图片和价格，用以丰富自己的搜索结果。在谷歌发力在线零售业务以后，贝斯特已经注意到亚马逊marketplace营收增速的下滑趋势。

部分业内人士将谷歌视为亚马逊的最大威胁，但也有人指出拥有电子商务业务的沃尔玛才是亚马逊的真正敌人，因为沃尔玛的电子商务营收增速已经超过了亚马逊。而中国的阿里巴巴也将通过ipo筹集到大笔资金。社交电子商务初创网站wanelo也成为新一轮网络电商的佼佼者。而移动购物平台instacart甚至已经推出了商品“一小时送达”服务。

面对来自市场的种种挑战，贝索斯一直坚持亚马逊继续以“用户导向”的发展战略。贝索斯在亚马逊上市时就曾经致信股东，提醒他们亚马逊只能采取长远发展战略。不过，坚持长远发展战略需要投入大笔资金。亚马逊之所以在公司成立早期能够与零售商合作共赢就是因为该公司当时没有建设和维护仓储的资金压力。而目前大量仓储中心和数据中心的建立也改变了亚马逊的资金链关系。而现在庞大的实体仓储能力则成为亚马逊对商家的主要吸引力。富国证券分析师马特•波莫指出，与传统零售商相比，目前亚马逊的资金支出依旧相对较少。然而，亚马逊已经彻底告别了资金无压力的时代。

波莫表示，在过去五年里，亚马逊的累计自由现金流达到100亿美元，而同期的累计净利润却仅为29亿美元。对于一家市值高达1540亿美元的公司来说，这点净利润确实是微不足道。然而，投资者却一直寄希望于亚马逊的快速增长能够提升净利润水平。证券研究机构wolferesearch最近公布的一份报告显示，与庞大的营收数字相比，亚马逊的股价有些低的离谱。

在去年接受电视台采访时，贝索斯承认亚马逊模式“总有一天会被颠覆”，但他希望这一幕不会在他有生之年上演。至少这一幕很难在近期出现，这倒不是因为亚马逊总能做出正确的决策，而是因为贝索斯押注客户、投资者耐心、科技和规模化的决定似乎已经收到了回报。而且，贝索斯一直选择甘冒一切风险地始终坚持。