预算绩效管理在市场营销中的应用实用最新8篇

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预算绩效管理在市场营销中的应用【第一篇】

[摘要]首先，本文就平衡记分卡的四个层面给出了新的定义，构建了a公司所在供应链的平衡记分卡体系；其次，介绍了平衡记分卡在a公司所在供应链组建期、供应链运行期和供应链调整优化期的应用。最后，验证了基于平衡记分卡的供应链战略绩效评价体系有助于企业建立供应链上的竞争优势。

[关键词]供应链平衡记分卡战略绩效。

一、供应链平衡记分卡。

1992年，美国哈佛商学院的卡普兰教授与诺顿通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行为期一年的研究，提出了平衡记分卡。传统的平衡记分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面来衡量企业业绩，并通过一套具有因果关系的指标体系将企业战略转化为日常行动。随着平衡记分卡在企业绩效评价中的广泛应用，国内外学者和机构都针对供应链设计了平衡记分卡。

国内学者马士华提出了平衡供应链记分法，把四个评价层面定义为客户导向、财务价值、内部流程、未来发展性，与传统平衡记分卡比，增加了未来发展性角度，涵盖了平衡记分卡的学习与发展的评价，包括了供应链成员关系，以及供应链资源的评价；dirk也对平衡记分卡四个传统层次进行了修改，分为财务、内部运作、合作质量、合作强度。

结合公司的供应链战略目标，我们对平衡记分卡的四个层面也进行了重新定义：财务、内部运作、战略伙伴关系、学习与创新。

二、a公司所在供应链的战略和平衡记分卡。

公司供应链战略。

a公司是一制造型企业，主要产品有a1、a2、a3三种，近年来原材料价格波动频繁，顾客对产品的要求也逐渐趋于复杂化、多样化和个性化，加上公司对销售预测不准确，使公司的生产很不稳定，要么库存过多，要么订单不能准时满足，公司生产中心常常要加班或停产待工。

公司要保持竞争力就必须不断地缩短产品开发研制时间、改进产品质量、降低生产成本、缩短交货周期。然而，要达到这些目标，仅仅依靠单个企业自身的力量是远远不够的，必须以协同的方式，把企业内部和外部的物流、信息流和资金流有效地整合起来，在协调个体绩效的基础上使系统整体绩效达到最优。

因此a公司作为供应链的发起者，开始关注供应链管理，并制定了供应链战略目标：通过供应链管理降低物流成本；通过供应链管理，影响供应商和客户，形成良好的合作伙伴关系和双赢的局面；通过与供应商和客户合作提高公司创新能力。

公司供应链平衡记分卡指标体系。

平衡记分卡的每一个层面包含了目标、指标、目标值三部分，其中，指标的选择关系着整个评价体系的有效性。因此，a公司以目的性、全面性、可操作性、平衡性、经济性为原则，运用德尔菲法对指标进行了筛选，参加评定的专家有公司中高层领导，兄弟公司采购部、销售部人员，关系密切的供应商和客户。结合供应链战略，a公司拟定了供应链绩效评价的初始指标体系、各指标的目标值和权重。

三、供应链战略绩效评价体系的应用。

1.供应链的组建方案评价。

根据a公司供应链战略目标，a公司设计了六个供应链组建方案，由于篇幅的限制，文中分别用方案1、方案2、方案3、方案4、方案5、方案6代替。接下来的任务就是从六个备选方案中选出最满意的组建方案。

做出各方案的平衡记分卡,并计算指标值，对照专家评定的指标权重和目标值计算各方案的最后得分(以方案1的平衡记分卡为例,见表1),再通过比较评估分数得出最满意的供应链组建方案。

各方案的评估得分分别是：；；；；98；。根据各方案的最终得分，参考平衡记分卡四个层面的得分值，公司选择方案4作为供应链组建方案。

2.供应链运行绩效评价。

供应链运行期，成员企业之间的合作关系进入正轨，合作更加深入，合作范围更为广泛。与此同时，供应链的利润分配和风险分担也处于一个不断调整的过程。本阶段供应链管理的整体优势得到充分体现，生产和流通成本显著降低，消费者满意度提高，供应链的整体收益快速增加，信息共享、合作企业间的相互协调是保证本阶段供应链健康发展的关键。这一阶段的任务是运用合理的绩效评价体系推进供应链绩效的持续改进。

供应链组建后，平衡记分卡的各指标、指标值、权重要通过与合作伙伴商讨进行调整。a公司新建供应链平衡记分卡调整结果如表2所示。另外,要求所有合作伙伴对平衡记分卡中的行动方案达成共识。采集各相关数据并输入平衡记分卡信息系统，以月为考核期进行考核。每次考核结果都要进行反馈,以保证供应链更好地运作。

第一个月绩效考核结果如表2所示。第一个月试运行结果表明在供应链财务和内部流程方面有较好的绩效，但合作伙伴关系较差。通过进一步分析发现，企业间信息共享和研发合作两方面还需加强。另外，还要调低指标“总成本”的目标值，因为随着供应链体系逐渐成熟，成本会逐步降低。

3.供应链的调整优化。

供应链运行半年后，要对这一时期的`整体绩效结果进行分析。检查是否达到预期的战略目标，四个层面的绩效是否平衡，从而对供应链进行优化调整或再设计。

供应链运行半年的绩效由以下公式得到:。

式中:sz表示半年总运行绩效分数;表示半年期间由月度考核指标得到的各月绩效的平均值;sb表示由半年指标得到的绩效分数。

得到半年的总体绩效后,绘出半年中四个层次的绩效走向图（图略）,并根据绩效结果与存在问题的难易程度采用优化调整、再造、保持、观察等策略,供应链绩效评价结果利用矩阵如图所示。

从供应链绩效评价结果矩阵中可以看出：当供应链整体绩效比较高，存在问题比较少，且容易解决时，则只需要保持当前的绩效；当整体绩效比较高，存在较大的隐患时，则可进行调整优化；当整体绩效低，存在问题难以解决时，则考虑供应链再造；当整体绩效低，存在问题较易解决时，可以给予时间调整观察。观察期内，绩效有所提高，就采取优化调整；绩效没有得到提高，就采取供应链再设计。

a公司所在供应链运行半年后，从总体绩效及四个层面的趋势图看，a公司所在供应链整体绩效比较高，内部流程方面存在问题，绩效有逐月下降的趋势。经分析发现由于公路安检力度加大，供应商甲供应的原材料甲常常在运输途中延误，影响了整个供应链的反应速度。另外，供应原材料乙的供应商乙是贸易公司，不具有生产能力，由于近半年国外几家大型生产原材料乙的企业同期进行停产检修，其供应的原材料供给紧张，价格极不稳定，整个供应链受到较大的影响，可靠性评价得分较低。预计随着这几家原材料乙的生产企业陆续恢复生产，这一问题应该会得到解决。经绩效结果分析会议决定，整个供应链上所有受公路安检限制的产品都交由专业的第三方物流公司负责。另外，a公司提出，公司将不定时从国内生产原材料乙的企业购买少量产品，减少国外市场变化对整个供应链的影响。

供应链运行一年后，a公司与其合作伙伴所在的供应链物流成本显著下降，并实现了公司间信息与技术的共享，公司调查还发现客户满意度也从原来的80%提高到98%。

四、结论。

本文采用实证分析的方法，利用平衡记分卡模型对案例企业所在供应链的组建和运行绩效评价进行了一个较系统的分析与研究，展示了基于平衡记分卡的供应链战略绩效评价体系在企业的实际应用。但这里仅给出了整个供应链层次的平衡记分卡，还未分解到成员企业层，供应链成员层的平衡记分卡还需要进一步研究。

参考文献：

预算绩效管理在市场营销中的应用【第二篇】

目前，我国的科研项目绩效评价指标体系还处于探索阶段，加之科研项目种类的复杂性，要建立完善的项目绩效指标体系困难重重。财政部年印发的《财政支出绩效评价管理暂行办法》及年出台的《中央部门预算绩效目标管理办法》，对绩效管理提出了指导性的意见，却没有更多地提到具体可行的评价指标。从山西省省直部门科研项目绩效管理现状来看，部分单位逐步进行了关于绩效指标的探索，但其应用范围还很小。另外，科研项目种类很多，往往不同的项目都有不同的资金管理办法，绩效管理实施起来较复杂。按照国家规定，科研项目分为基础类、公益类、市场导向类和重大项目类。各类项目都有自己的特点，如基础类项目突出创新导向，公益类项目突出重大需求，市场导向类项目突出企业主体，重点项目类突出目标导向。在绩效管理实际工作中还存在着“重结果、轻过程，重共性指标、轻个性指标”的问题，绩效管理可执行性差，而且在执行过程中也没有具体的、切实可行的执行方案，往往流于形式。绩效管理粗糙，容易造成大量资金沉淀。有内部人士曾提到：“很多项目设置随意，需要花多少钱也很随意。有些项目财政部门把钱砍掉一半，要钱的部门还是很高兴地认可了。”

2绩效管理与平衡计分卡。

绩效管理的方法大致有4种，分别为平衡计分卡、关键绩效指标法、目标管理考评体系、360度考评体系。绩效评价中目前应用较为广泛的评价技术是关键指标分析技术和平衡计分卡技术。平衡计分卡是指通过战略目标，利用财务状况、客户服务、学习与成长、内部业务运作这4个维度之间的相互影响关系来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核及后期修正的目的。平衡计分卡赋予4个层面一定的权重，以便更科学地分析绩效全过程。人们通常称平衡计分卡是加强单位战略执行力的最有效的`战略管理工具，它能为科研项目的绩效目标提供强有力的支持，提高项目的整体管理效率。

预算绩效管理在市场营销中的应用【第三篇】

中国企业重视绩效评价是最近几年的事，从中国企业迈向市场经济的这来看，绩效评价经历了四个发展阶段：

“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。

“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制;依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。

“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性(统一划齐)、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。

“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。

目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段——量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗?我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略?是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节?最后，我们发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效与战略的脱节。

”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。——最后保证战略同绩效的有机联系。

而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展：

第一，是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的kpi(关键业绩指标)体系。

第二，是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡(balancedscorecard)。

对kpi指标体系的述评。

kpi指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立kpi指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的kpi指标。

kpi指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。

但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。

目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据gartnergroup的调查表明，到为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。

预算绩效管理在市场营销中的应用【第四篇】

(一)平衡计分卡的内容及体系建立。

平衡计分卡体系即bsc业绩评价体系，是一种管理工具，它所要考核的平衡是指财物与非财务的平衡状况，管理考核方式与卫生部的管理理念有异曲同工之处，能够充分的体现医院各部门的综合管理与绩效考验。平衡计分卡主要从财务、客户、内部业务、学习与成长等方面组建绩效考核体系，它们各个方面都是通过指标来反映各自的管理情况，相互间靠指标组织信息来进行因果联结，从而形成一个完整的管理考核系统。在这一系列的指标中，也有指标领先的和指标滞后的层面，其中比较关注的财务指标往往就是一种典型的滞后指标，它所呈现的数据一般都是上一月、上一季度，更甚至是上一年的财务状况，而不能及时的体现当前的财务情况。在平衡计分卡的管理中，它更注重在乎的是领先指标而非滞后指标，因为只有领先的指标才能时刻提醒管理者去注意情况，从而了解整个过程而不是一个滞后的结果。这种管理方法对及时了解管理质量，发现改进并解决所出现的问题，提高管理水平有重要的可行性。

平衡计分卡不仅可以从内容上来对医院进行绩效考核，也可以从组织层面来进行管理，它的组织级别包括“院、科、组、个人”四个部分，从上而下贯穿一体，是一个分工明确，轻重有别的综合绩效管理体系。而根据科室的性质、效益、任务、风险度不同分类，平衡计分卡也相应的分为了临床类、医技类、行政类、后勤类等，它们各自有自己的'考核指标，分工明确更利于综合管理。平衡计分卡的管理方式同以前的质量管理法有着很明显的差异，各个层面的指标考核标准都较以前更加清晰明确，让医院的远景规划和近期目标更加合理，使得医院各个方面的指标间相互牵连，互相影响而形成医院管理中真正的“平衡”。

平衡计分卡在各个领域的运用各不相同，它所设立的考核指标也不尽相同，在医院的考核管理过程中，平衡计分卡发挥着重要的管理作用。

在医院的绩效管理过程中，指标的设立十分重要，它必须要有一定的原则，有明确的主次之分，才便于指标的采集与量化管理，这些指标必须要有独立性，代表广大的指标，有更好的激励性与驱动性，能够准确快速的反映指标情况。只有选择这样的指标才能够更好的管理医院，如果指标过多的话就会有太多的反射点，不能够准确清晰的体现出医院的管理水平，于是就要选择易量化的指标，例如数量化的指标，可以测算的指标，货币形式的指标，这些指标很容易从网上获取。而且，选择的指标相互间还要能够制约协调与促进，才能减少片面性的指标绩效考核。在医院绩效管理中，它所设置的指标主要参照以往几年的业绩，设计出未来便于发展的最佳指标，这一指标不能比同级医院水平更高或更低，要是一个合情合理的能够完成的标准，必须要使整个医院都全面认可才能更好的进行管理。

医院考核的管理绩效主要是财务方面的，它能够充分体现出一个医院经营的情况，即是经济效益的反映，也是未来目标能否实现的重要考核标准，财务指标有医疗收入，业务收支比，治疗收入等。这些方面的经济情况，共同反映出医院的整体财务绩效情况，是一个很好的管理模式。而医院的客户是一个独立的层面，它是指医院患者对整个医院的满意情况，而体现出的就是医院在社会中的认同度，即社会效益。它的指标从门急诊量，出入院病人数，手术量，患者投诉情况等方面体现。医院的内部层面关心的就是医院就诊患者对医院的满意与否，包括医院工作人员的办事效率、日常工作流程及服务态度等，以便随时掌握医院的社会效益。它主要在患者住院平均时间，甲级病案数量，入院与出院的诊断符合情况上做考核。学习层面是一个医院提高竞争力的主要组成部分，也是不断推动各个层面实现目标的关键，包括平衡计分卡的使用情况，培训课程的出勤率、高科技核心技术的增加与运用等一系列考核指标。

绩效奖励一般都是依据每年年初财务的预算进行权重的，它的指标及“权重系数”的设定是由专门的经管办、医务科及质量监管办一起设计完成的。而因为各个科室平衡计分卡所设置的指标各不相同，就需要将各科室的绩效奖励权重系数做一个调整，尤其是相对于医院整体“权重系数”上，才能够很好的使预算的目标在可控制范围内。因此，院绩效奖励都不会超过年度的财政预算，而是在年初预算上再除以当年度所设定的目标利润值，从而得到的数值才是真正的院绩效奖励的权重系数。在医院内部，还要明确的确定出各类科室的绩效奖励权重系数，一般临床的平均绩效奖励都比医技高，而医技平均又比行政后勤高，都是在各层面实际分数值上乘以奖励权重系数值所得而成。而且每个月的奖励分配都不一致，而会根据平衡计分卡上的数值不同而有所变化，较之以前更加完美，更能合理的管理规划医院，增加医院的社会效益，实现真正的绩效管理模式。

根据医院各个部门的分工及职责，在平衡积分卡的应用下，我们依据现目前主要使用的kpi绩效管理体系将相关的业务流程以及岗位职责进行了如下梳理，并构建起了相应的绩效考核体系指标表。

kpi指标即关键业绩指标，主要是指将企业的宏观战略目标经过层层分解划分为可操作的细化战略目标，是在宏观战略策划下的执行结果。依据关键业绩指标的领域要求，我们主要通过对某一个流程的输出端进行设计来进行绩效考核，主要放大有对输出端参数的设置、取样、分析、计算、衡量，最终将医院的绩效管理目标分解成可操作的远期目标。结合平衡积分卡的特点和kpi指标的特点，我们将医院的绩效管理氛围三级指标体系，即医院、科室，个人。根据业务的特征，又分为临床、护理、医技、职能管理四个绩效体系，又根据各职能部门的特点利用bsc思路将绩效考核指标细化为业务、财务、内部流程、客户、学习与发展五个部分，设置客户服务指标、业务评价指标、财务管理指标、内部管理指标、学习与发展目标等五个绩效考核指标。

在进行这样的细化之后，我们采用的分别对待的策略，对之前使用的成本核算模式进行保留，对使用自我独立的成本核算模式的职能部门设置财务管理目标，对全成本核算模式的职能部门，不再设置财务管理指标。

在bsc业绩指标体系的指导下，要使得bsc系统与kpi系统相协调。因此，我们对医院绩效管理进行维度、指标、指标权重的设置，利用指标与指标权重的关系将二者的关系进行平衡，以指标权重满分一百分为标准对各职能部门的五个不同维度进行绩效评价和绩效管理，并对每一个指标进行指标权重的设置以平衡不同职能部门不同维度不同指标之间的关系，最后构成科学的医院绩效管理系统，促进医院绩效管理的改革与进步。

三、结语。

综上所述，平衡计分卡在医院绩效管理中的应用需要一个长期性的实践过程，只有在实践中不断总结经验，才能够发挥平衡计分卡在医院绩效管理中的作用，推动现代医院管理技术的进步与发展，并促进平衡积分卡应用技术的不断进步，实现医院的绩效管理目标。

叶丽娟广州市第八人民医院财务科510060。

参考文献。

[1]孟有成,唐伟,商斌.军队医院绩效管理存在的问题及对策[j].中国医院,2009(08)。

[2]焦明清,胡玲.事业单位绩效评价体系的构建[j].当代经济,2010(06).

[3]鲁云敏,陈素玲,何清.深化医院绩效管理的实践与建议[j].中国医疗前沿,2010,05(10).

[4]王大刚,杨坤蓉,胡怀东.基于平衡记分卡的医院绩效管理的实施和成效[j].重庆医学,2008.

预算绩效管理在市场营销中的应用【第五篇】

除了变化,没有任何事物是永恒的。技术的飞速发展，组织结构趋于扁平化，给职员授权…，变革的步伐日益加快，要适应这种变革，提供更多的柔性，进而摆脱这种变革的'威胁，就要使工作围绕项目而展开。与传统的管理学理论研究的重点永续经营活动的管理相比较，项目管理面临的是完全不同的困难与挑战。未来的战略会是承担一个项目的组合，其中的一些项目会生存下来并导致能打败竞争对手的新产品和服务以及制造和营销过程的产生。成功的项目管理不仅包括对利益相关者的管理，还包括项目生命周期中所面临的项目的战略问题的管理。

平衡计分卡为经理人员提供了一个全面的框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效评价指标。由此可见，平衡计分卡的理念与项目的理念存在一致性。在项目管理中，平衡计分卡的使用者可从四个层面建立有效的交流与联系体系，明确项目所面临的战略问题，设定具体的考核指标，然后决定所要采取的行动，进而进行项目的评价，使得在项目管理中对各种管理程序进行整合。

[1][2][3][4][5]。

预算绩效管理在市场营销中的应用【第六篇】

平衡计分卡4个维度之间相互依存，相互作用。财务指标维度是科研项目所能带来的经济效益，客户关系维度是科研项目的研究客体，内部流程维度体现的是科研项目管理的质量与水平，学习成长维度体现的是科研项目的创新能力及发展能力。本文将平衡计分卡的4个维度都纳入科研项目管理绩效评价的全过程。在指标体系的构建中，各项指标必须能够量化，不能以量化形式表述的，可以采用定性的分级分档形式表述。同时，要兼顾共性指标与个性指标的结合。

财务指标维度财务指标维度重点针对资金投入和使用情况进行考量。从科研课题的来源来看，横向课题的绩效分析着重从市场化、社会化的角度进行考评，纵向课题绩效分析的重点则是考核项目在国家政策关于经费支出的硬性规定上是否合理合规。

客户关系维度在科研项目的绩效评价中，我们将客户关系理解为客体满意度，体现在科研项目的客体不一定是人群，有可能是物或者环境，该指标是反映服务对象或项目受益人对科研项目认可程度的指标。在评判时可采用专家评估、公众问卷及抽样调查等方法进行评判。目前，项目绩效评价大部分都是采取专家论证或者第三方评价的方法。客户关系指标的设置见表2。

内部流程维度内部流程维度包含了从绩效目标的设定到绩效目标的实现效果整个科研项目过程的考量。科研项目承担单位在项目资金结算方式方面，原则上采用非现金方式结算。会议费、差旅费、小额材料费和测试化验加工费等要按规定实行“公务卡”结算，对设备费、大宗材料费和测试化验加工费、劳务费、专家咨询费等支出，原则上应当通过银行转账方式结算。绩效评价过程中需要保证资料的完整性、正确性，防止隐匿瞒报，评价人员在评价时要深入实际，调查研究，决不能闭门造车，仅凭分享的“预算绩效管理在市场营销中的应用实用最新8篇”，提高资金使用效益。内部流程指标的设置见表3。

学习成长维度平衡计分卡的学习成长维度能调动科研人员参与学习、参加培训的积极性，形成良好的学习氛围，这对科研事业的发展具有深远的意义。学习成长指标的设置见表4。

4各指标的权重分配。

在具体的科研项目绩效评价过程中，涉及项目种类繁多，要找准目标，突出重点，根据具体项目进行评价指标的变动。一般来说，平衡计分卡应该有80%的指标是非财务性的。根据卡普兰先生的《战略地图》、bestpractices公司.

5使用平衡计分卡方法需注意的问题。

其一，平衡计分卡作为一种战略性方法，不能单靠上层推动，还必须渗透到科研项目的每一位参与人员当中，通过沟通，建立共识，使所有参与者认识到肩负的责任，从而确保目标的实现。其二，综观国内外使用平衡计分卡的成功案例，无一不采取与奖金薪酬挂钩的做法。结合科研项目的绩效管理，在项目管理过程中应设置合理的奖惩制度，激发科研人员的工作积极性。

6结语。

我国行政事业单位科研项目缺乏成本核算，将正式实施的《政府财务报告制度》或许将对科研项目的绩效评价指标带来一定的借鉴作用。另外，由于我国科研项目种类繁杂，学者们对于将平衡计分卡方法用于绩效管理评价指标体系还没有进行系统而具体的研究，本文仅在这方面进行了初步思考，不足之处还请有关研究人员多加指教。

预算绩效管理在市场营销中的应用【第七篇】

项目管理是指把项目方法、工程策划以及企业工作人员组合在一起，在一定的时间内，以及有限的资金预算和质量范围内完成各项工作的过程。上世纪九十年代开始运用于市场营销，并取得了可观的实践效益。项目管理运用于电力市场营销策划当中是指依据电力系统工程的理论和方法，对电力营销进行统一策划、控制、管理，并且结合项目的质量要求，对时间、资金投入以及环境进行评估和控制，进而实现项目管理目标。电力企业供电是一个开放式的生产过程，这就决定了项目中的每个成员都起着关键作用，都会给项目造成不同程度影响。把项目管理应用于营销活动当中，从开始阶段获取消费者信息到最后阶段的售后服务工作每个流程和环节都影响着营销成果。

（1）电力行业的发展态势有利于项目管理的运用。近年来随着我国电力行业的改革和发展，电力行业的规模和效益都呈现出良好的态势。如今由于我国的发电企业的区域垄断经营模式，几乎不存在什幺竞争对手，只用企业自备电厂才可能成为影响电力企业发展的因素，所以对电力企业来讲发展前景很广阔，对项目管理的实施有非常充分的资源条件。

（2）项目管理让电力市场营销更具有计划性。把项目管理思想应用于电力市场的营销中有利于制定针对性较强的营销目标，并且可以把该营销目标作为项目目标，然后结合多方面因素对该项目进行资源配置，进而使整个电力市场营销方案的实施更具有计划性和系统性。

（3）优异的技术条件支持。电力企业的技术环境包是指对设备、技术、材料以及工艺的开发和利用。当下电力企业采用综合管理技术作为企业的运营系统，以电力市场的运营规则为依据，是电力企业实现市场报价、市场交易、商品结算、合同管理、客户管理以及相关信息发布的重要技术条件。站在电力市场营销的角度来看，电力企业信息系统的`设计和开发需要从营销战略的角度上来实现，通过对先进科技的充分利用对企业运营、设计规划、客户关系等业务的有效管理。

电力企业市场营销策划的项目化管理要求。

实施项目化管理是提高电力市场营销质量的重要途径，对促进电力行业发展有着重要作用。实施项目管理过程中需要对电力市场营销活动进行目标分析、方案设计和制定、项目调控以及意见反馈等等管理工作，形成系统的电力市场营销管理模式。电力市场营销策略对电力企业的长远发展有着直接影响，正确、合理的市场营销策略有利于企业资源的有效分配，结合用户用电的实际需要，推动电力产品的创新，提高产品质量，这是企业获取经济利益的重要保障。在营销策略的营销方案的设计和制定过程中，首先要作用市场调查工作，对用户的用电情况以及价格反映进行调查和分析，然后依次为依据制定出下一阶段的营销方案。

3结语。

电力市场营销主要是指电力企业在以满足用户用电需求为目的而进行的电力产品生产、产品输送、产品配送以及产品销售等活动以及活动过程中提供相应服务。电力市场营销属于一个比较系统的工程，在企业的整体生产和发展中占据核心地位，电力企业的所以生产活动以及经营活动都是为了满足电力的营销的各种要求而服务的。然而仅仅靠企业营销人员和企业领导来实现完成企业营销活动是不可能的，它需要企业所以工作人员的积极参与和共同努力。所以企业从上到下要注意强调营销意识，改变以往的市场观念，把企业的整个经营、发展思想集中在市场营销方向，通过制定有效的电力市场营销策略实现电力企业的长远发展。

参考文献：

[1]王亮.区域电力市场运营模式的研究[d].华北电力大学（北京），.

[2]庞博.电力市场运营理论与模式探讨[d].华北电力大学（北京），.

[3]刘军.电力市场营销策略的优化探讨[j].现代营销（学苑版），（07）.

[4]李林，李昊.电力市场营销策略研究[j].农电管理，（07）.

[5]曾黎黎，粘中元.电力市场营销策略探究[j].黑龙江科技信息，2009（03）.

预算绩效管理在市场营销中的应用【第八篇】

如在教学“倒数”一课时，教师是这样导入的。教师先用多媒体播放天然居酒店门上的对联“居然天上客，客上天然居”一下子就吸引了学生的眼球。接着教师给学生们讲述了一个典故……然后教师问学生们：你们能看出这副对联的奥妙吗？教师总结：乾隆皇帝出的上联后一句是前一句的倒读，顺读、倒读皆成句子，属回文妙对。上下联都各自顺读、倒读成文，并兼顾对仗及平仄之对应，堪为佳构。那它和我们的数学有什么关系呢？今天我们来看一组数字。最后，教师顺势导入“倒数”。

二、多媒体教学可以增强教学的直观性。

如在讲“生活中的轴对称”一课时，教师先利用多媒体展示生活中大量的轴对称图形，又利用蝴蝶飞舞的视频吸引学生的注意力，然后将一只蝴蝶框定放大成为平面图形。这一过程让学生直接感受到数学来源于自然，抽象于实践，创设了数学教学的良好情境，建构了较理想的学习环境，收到了较好的教学效果。同时，既开阔了学生的视野，又有助于学生发散思维的培养。

三、使用优教同步学习卡使课堂训练更高效。

答题互动是课堂上教师检测学生学习效果，帮助学生巩固所学知识的'常用方式，也是必不可少的教学环节。但是，目前的课堂互动答题还不够快速有效，全班一起回答时，谁对谁错教师很难准确辨别。如果举手回答，举手的总是那一部分人，甚至是几个学生；如果点名回答，同样也无法了解班级的整体情况。对于答题后的分析，基本上都靠教师自己的经验，根本无法科学准确地了解学生对知识的掌握情况。同时还有很多数据无法积累，随着课堂的结束也就丢失了。而我们所实践的“同步学习卡”为教师解决了这一问题，答题状况：谁对谁错一目了然，这就能让教师更精确地掌握学情，优化了教学。同时教师利用平台向学生展示网上作业答题的情况，通过错题统计数据分析得出哪些地方学生学习还不够扎实，以便下一步改进。教师课下在“优教同步”的教学分析中，通过详细了解班级学生的学情和他们对知识点的掌握情况，教师也可以根据每个学生掌握的情况，有针对性地复习，做到个性化学习。

总之，教育信息化是教育现代化的一个重要体现，要想使用好网络平台——优教。同步学习卡并为教学服务，教师就要转变观念，做到与时俱进，丰富课堂内容，改变教与学的方式，提升课堂效率，充分发挥优教信使与同步学习卡的作用。