企业演讲有效管理员工的方法精选8篇

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企业演讲有效管理员工的方法【第一篇】

引导语：激励是一种有效的领导方法，它能直接影响员工的价值取向和工作观念，激发员工创造财富和献身事业的热情。 下面是网友为你带来的9条方法教你企业如何有效的进行员工激励，希望对你有所帮助。

编者认为，报酬可以分为外在报酬和内在报酬两种，外在报酬是指企业支付给员工的各种形式的经济报酬，包括工资、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种间接货币形式支付的福利等;内在报酬是员工从工作本身所获得的心理收入，包括对工作的责任感、成就感、胜任感、富有价值的贡献和影响力等。

编者通过多年的从业经验，总结出企业要想通过不花钱的手段来实现员工激励的目标，就要从内在报酬入手。企业可以通过工作设计、制度、人力资本流动政策等来实现内在薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足，从而有效地实现员工激励。

那么，企业具体要怎么做才能通过内在报酬激励员工呢?编者总结出以下几点以供企业借鉴：

一、 领导者作表率直接领导者是与下属员工接触最多的，领导的一言一行对下属都可能产生巨大的影响，有魅力、有能力的领导者对员工有巨大的激励作用。领导者首先应该为员工作表率，树立榜样形象，作为员工学习的对象，激励员工不断努力。

二、 明确工作目标员工不仅仅是为了获得薪酬而工作，更需要在工作中获得成就感，满足自我实现的需求。通过明确工作目标、工作重要性，员工会认为自己是肩负重担的，是企业不可缺少的一员，由此产生的责任感和成就感会激励员工对自己的工作抱有热情，并以负责任的心态认真完成。

三、 合理授权管理者并不需要事必躬亲，完全可以将任务交给值得信赖的下属。根据下属的能力进行合理授权，由下属员工自己把握分寸，灵活处理，这样既减轻了管理者的负担，又让员工感到自己被认可和信任了，工作更有动力，员工也可以在这个过程中获得成长，得到能力的提升，可谓一举三得。

四、 表达尊重、赞赏、信任作为领导者，决不能吝啬对员工的赞赏，每个员工都希望自己的能力得到认可，领导者的尊重、赞赏和信任对员工来说是一个及时的正反馈，能够很好地提高士气。而其中，最重要的，是显示领导者对员工的信任之情，领导者将重要的事情交给员工，就说明了领导的尊重、赞赏和信任，如果领导者从不委以重任，时间久了必然会引起员工对领导者赞赏的怀疑，产生消极心理。

五、 进行沟通，促进情感增强员工忠诚度的一个重要因素就是员工对企业的私人情感，这种私人情感与员工对工作的喜爱有关，而直接有关的是员工之间、员工与领导之间的私人交情。领导者如果能够以一颗谦虚、热情的心与员工多沟通，增强员工与自己之间的情感，对激励员工是非常有效的。员工会因为对领导的情感而更有工作热情和工作动力，甚至可能为此而放弃跳槽的机会。

六、 关注细节人们往往容易被生活、工作中的小细节感动，好好利用这些细节不仅不需要什么成本，还能够极大地激励员工。领导者如果留心员工的生日、心情、细微的差别，并表达关心、夸赞或进行提醒，会给员工带来感动，让自己感觉被重视，并因此而在工作中更加认真。

七、 特殊意义的礼物给做出贡献的'员工奖励具有特殊意义的礼物是领导者的惯用手段，这种礼物不一定具有很高的价值，但被赋予了深刻的特殊意义，是一种荣誉的象征。领导者可以通过设置这样的礼物，并适时地奖励给员工而对员工产生激励效果。

八、 良性竞争大部分员工都有争强好胜的心理，尤其不想被与自己能力差不多的同事比下去，因此企业内部的竞争是激励员工的一个有效方法。通过一定的机制，将员工间的竞争引入工作中，以此来保持企业内部员工的工作激情，并且员工在竞争中可以获得普遍的能力提升，最终提高整个企业的竞争力。

九、 民主决策专制独裁往往会挫伤员工的积极性，也可能会流失一些好的建议，领导者如果将决策民主化，设立员工建言献策的通道，可以大大激发员工的主人翁精神。通过民主方式形成的决策也可以更快地获得员工的认同，更好地被贯彻落实。此外，这样的决策机制可以激励员工的创造精神，发掘更多更好的建议，促进企业的发展。

企业演讲有效管理员工的方法【第二篇】

员工离职，往往令企业hr和业务部门领导非常头疼，特别是核心领袖人员的离职，往往给企业带来很大的损失，甚至带走一些“干将”和商业机密，因此离职员工常被视作企业的“叛徒”、“仇人”，特别是高科技企业，非常担心核心员工的离职。调查表明，选择非常担心的企业中，高科技企业占到了%，排在第二位的是制造行业，比例为%。高科技行业是知识密集型，核心人员的保留对于企业技术优势等核心竞争力的保持影响极大。仇人还是朋友？这对企业是一个挑战。

案例一：离职后成对簿公堂。

11月，腾讯公司正式向深圳福田法院起诉15名涉嫌集体跳槽的员工，原因是这些员工违反竞业禁止义务，跳槽到对手公司。腾讯对一批跳槽的基层技术人员提出起诉，诉状已寄到这些员工家中，给他们的工作与生活造成麻烦。腾讯强调，这是维护自身合法权益的正当行为。但相关员工认为腾讯未支付竞业禁止补偿，因此该协议并不成立。

案例二：离职时遭公司克扣。

小刘在一家小广告公司工作，因为自身发展的原因，希望跳槽到一家大的媒体。广告公司的老板于是在各方面刁难她，例如故意拖拉，不给她办离职手续，屡次约定的办理时间均给她“放鸽子”；给他布置超级多工作量的事情，让她完成不了，然后“扣工资”。最后，实在觉得留不住，就用各种名目，扣除了她不少钱，小刘非常愤恨，只想早日离开。

点评：虽然公司占了点小便宜，扣了员工不少钱，但是员工怀着愤恨的心离开公司，肯定会散布企业的负面消息，破坏企业形象，给企业造成不良影响。而且会告诉在公司的同事，降低在职员工的忠诚度，或者恶意泄露公司的技术，管理等等机密。公司在处理员工离职时显然有失风度，该放手时就放手，善待员工，员工自然会带着感恩之心离开，或许以后还会再回来。

太和顾问公司资深顾问金可冶指出，离职员工也是一种财富，最好用人性化的方式，给离职员工留下良好的口碑，将员工当成好朋友看待，这样能使离职员工重新感受到企业的优越性，他们将可能成为公司最主要的“客户”。大家可以借鉴一下优秀公司的离职员工管理办法：

惠普公司――握手话别：陪送“嫁妆”

一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

麦肯锡公司――建立名录：一网打尽。

麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏ceo、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。

bain公司――真心牵挂：人走心连。

世界著名的管理咨询公司bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库，其中存有北美地区1000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些“跑了”的人力资源。

摩托罗拉――不计前嫌：好马回头。

摩托罗拉非常重视好马的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定的相应的服务年限计算办法是：。假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他/她以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，仅按照他/她以前服务年限提供奖励；如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期。如果前雇员超过6个月才被重新聘用，试用期按照新员工执行。

小调查：

经济危机下企业为保留关键人才所采取的行动：

太和顾问调查表明，目前经济危机下企业主要采取以下行动保留关键人才：

第一位选择最多的措施依次是：“提高基本工资”、“完善职业发展机制”、“设计长期激励计划”。

第二位选择最多的措施依次是：“完善职业发展机制”、“安排有挑战的工作”、“保持或增加奖金”。

第三位选择最多的措施依次是：“安排有挑战的工作”、“完善职业发展机制”、“注重企业文化建设”。

企业演讲有效管理员工的方法【第三篇】

人们都讨厌被告诉要做什么。别告诉他们你想要做什么，用一种提问的方式，让他们感觉像是他们提出的想法。把“我想你这么做。”转变成“你认为用这样的方式做好吗?”

没有一个人愿意听见他们做错了。试一个间接的方法让人们改善，从他们的错误中学习，并且改正他们。问，“这是解决这个问题最好的方法吗?为什么不是?有什么想法你能做什么改变?”然后你们来谈话，讨论解决方案，而不是指手画脚。

强调你的优秀员工的力量，让他们知道因为他们的优秀，你愿意他们成为别人的`榜样。你会设置一个更高的工作压力，他们也会被激励活出一个领导者的样子。

每个人都希望得到赞扬，而且这也是最容易实现的事情。记住，从ceo发出的表扬所产生的激励作用，会远远超过你的想象。因此，要尽可能对你团队成员取得的每个成就表示赞扬。以前，你可能习惯于对员工进行一对一的赞扬，现在试着在别人面前表扬他们。

项目没有项目管理者?这对吗?ilyapozin建议尝试一下。不要项目的领导或者监督，授权你的职员与团队一起工作，然后彼此相互汇报，这会创造奇迹。想想看，比让你的监督失望更糟的是什么?是让你的员工失望。

让你的人一起像一个团队一样工作，同事之间在同一水平上，经常能创造更好的项目速度。他们会来的更早，工作的更晚，奉献更多精力去解决问题。

给他们一个惊喜，不要宣布你正在设立一个新的政策。直接走近你的一个员工，邀请他和你一起吃午饭。这是一个简单的方法，提醒他你在关注，并且感谢他所作的工作。

这两件事有多种表现形式：在公司会议上，对某人的成就大声表达。组织竞赛，或者内部游戏，追踪结果，并显示在公司每个人都能看到的白板上。不是倾家荡产的有形奖励也是有效的。可以尝试吃饭、战利品、spa服务或者奖牌。

当大家已经工作一段时间，举办一次聚会。举办公司野餐，组织生日聚会、举办快乐一小时，不要只等到节假日才举办聚会。一年中不断举办聚会，提醒员工们，你和他们在一起。

当你的企业做的好时，庆祝。这是你让员工知道你感谢他们努力工作的最好时刻。当人们帮助公司成功的时候，离开你习惯的方式，显示你的企业要走多远。如果你失望，也要分享给他们。如果你希望员工有更好的表现，你的团队值得了解企业处于什么位置。保持诚实并且透明。

激励员工需要真实地关心员工，让他们感受到领导的真诚。好的管理者不是那种例行公事，公事公办的人，需要更多的情感投入在员工身上。

企业演讲有效管理员工的方法【第四篇】

规范部门员工行为,加强部门员工队伍建设,提高部门员工素质.

二、适用范围。

苏州东弘商务管理有限公司物业部全体成员.

三、着装规范。

1、统一着装，物业部规章制度。

a、着装标准：公司制服、黑色（皮）鞋;。

2、工作证的佩戴：

a、进入公司范围必须佩戴工作证;。

b、工作证不得擅自涂改、转借；

3、公司发放物品应妥善保管，如有遗失应尽快申报；并按公司相关规定予以赔偿或补领。

四、上班时间。

2、上班时间不得迟到、早退或外出;。

4、上、下班必须打卡，严禁代打;。

5、签到表不得私自涂改，私自涂改视无效处理.

五、公司设备设施。

1、设备设施须谨慎使用,并应保持整洁美观;。

2、道路保持畅通,不得乱摆乱放东西;。

3、严禁对公司内的设备设施乱涂张贴;。

4、节约用水用电，不得浪费;。

5、凡故意破坏消防设备设施,一律从严处理;。

6、严禁偷盗司财物,一经发现从严处理.

六、惩罚措施。

1、无故早退或迟到,罚款20元;。

2、无故旷工一天扣除两天工资.

3、连续旷工3天或3天以上,按自动离职处理;。

4、忘记签到或故意签错日期罚款20元;

5、代人打卡或签到,代与被代均罚款50元;。

6、擅自涂改签到表,罚款50元.

7、故意弄脏设备设施或不规范使用设备设施者，视情节轻重,予以警告或罚款20元;凡故意损坏公司消防、监控以及其他设备设施，应按购入价2倍予以赔偿，并处以相应罚款，管理制度《物业部规章制度》。

8、屡次不整理、整顿、清扫、清洁的人员，罚款50元;。

9、凡盗窃公司财物,除按公司规定予以赔偿外，另立即开除并扣当月工资50%;。

10、凡在创业园内私自张贴,涂写等,予以警告并罚款50元.

七、考勤。

1、考勤内容:。

l到规定上班时间而未到岗者,视为迟到;。

l未到下班时间提前离岗者,视为早退;。

l工作时间未经领导批准擅自离开工作岗位者,即为擅离职守;。

l迟到、早退或擅离职守超过30分钟,或未经准假而不到班者,均视旷工处理.

2、考勤须知:。

l对旷工者,应责成其书面检讨,并扣发其当天工资,并扣发当月各项奖金；旷工两天以上者,每增加一天,加扣其当天工资的20%；连续旷工3天或3天以上者，1年累计旷工5天以上者，或因旷工虽未达到上述天数,但次数较多者,情节严重,均应作除名处理.

八、文明规定。

1、所有员工应举止文明、团结互助；对于破坏团结、拉帮结派者一经发现均作除名处理。

3、所有人员不得在创业园内乱丢乱扔垃圾烟头,保护卫生成果,如有违反,罚款10元;。

企业演讲有效管理员工的方法【第五篇】

标准和制约实际上还是属于控制的范围，责任属于激励。其实标准、制约和责任就是西方管理学所讲的pdca循环，就是凡事有结果，多做小循环。标准、制约和责任也是个循环，定了标准就要检查，检查就要有奖罚。

激励的本质是什么?激励的本质是对所做的事情进行有始有终的跟进和评价。激励不在于奖钱还是罚钱。莫名其妙地奖，只能制造贪念。

我遇到一位老板，晚上跟管理人员一起喝酒，听说当天是某个人生日，就拿出一千元给他，这就是制造贪念。第二天，这个人做错了事，老板又把他乱骂一通，这个人转脸就说老板是个神经病。结果这个人又起了嗔恨心。这就是乱奖乱罚的结局。

清清楚楚、有始有终的激励哪怕只有表扬，不奖一分钱，员工都会很欣喜。奖钱当然更高兴，因为他的付出得到了肯定。如果这件事他的确错了，哪怕不罚他钱，让他站起来，让他跟大家道个歉，他下次都不敢再犯。

让他对自己的事情负责，就是开发自性的最好方式。你对他做的事进行准确的评价，就是对他的自性进行直接的刺激和激励。

在企业推行生产日计划一定要配上每天的日考核，就是为了凡事有始有终。有标准就一定要有人检查，检查完了以后就一定要有奖有罚，万事都不可以放任自流。

管理的动作可以少做，但是管理的动作一定要闭合。什么叫闭合?有始有终就构成一个闭环。

欧博做得好的项目，动作根本就不多，两个月也就做一、二十张控制卡，对关键的点进行控制，但是每个动作有始有终。搞个小攻关就必须有效果，做张控制卡就要严格查，甚至有些控制卡一个点竟然查了200次，效果非常明显。

为什么要分段?分段的目的是为了让激励频繁地发生，并且在细节上发生。我们把任务分到每个月，每个月再分到每周，每周再分到每天，这是时间分段。然后再把任务分到每个车间，甚至每道工序、每个机台、每个人，这是空间分段。为什么分段有用?它符合激励就要高频率的规律。

我们制订生产计划时，一定要非常注重订单交期的分解。如果这点做不好，我们就根本没办法激励。我们既不知道激励谁，又不知道该何时激励，更不知道激励多少，只有等出不了货的时候老板再对着大家乱吼一通。

很多老板就是在这个环节没辙。出不了货，把部门负责人全部叫到一起，结果所有的部门都说这不是我的事，把责任推得干干净净。他们为什么能把责任推干净，因为最终出货不是一个人可以完成的。采购部说：“我早就下单买物料了。”仓库说：“物料没有回来，我有什么办法?”生产部说：“我去领料没有物料。”计划部说：“我早就安排生产了。”业务部说：“我早就把订单给过去了。”

订单分解一定要做，它便于把时间分解到每个部门，便于我们按部门、按岗位、按个人和按分解后的时间节点进行激励。

做管理一定要避免大而全。系统的方案我们要，小的动作我们要，短时间内见效的动作我们更要。

对所有新开工的项目，欧博策划部都要求项目负责人必须要有半个月之内就能够知道结果的动作，我们把这叫做小攻关。半个月就知道这个小攻关有什么效果，半个月就可以检验它的效果，半个月就能激励一次。没有这样的动作，制订一套生产计划怎么运作的体系，是没有用的'。小攻关的时间不超过半个月，范围有时候就是一道工序，人员可能就是几个人，但是能明显看到效果。

这是因为小攻关是调动员工积极性最有效的手段。员工太需要看到自己的力量了，太需要看到自己的成绩了。现在企业的员工已经不知道自己到底能做些什么了，经常因为出不了货，因为质量问题挨客户的骂，挨老板的骂，挨管理人员的骂。

当你的企业弥漫着一种失败情绪，弥漫一种无助情绪的时候，这家企业就已经没有想象力，没有活力了。

一定要把我们的想象力激活起来，想象力就是愿力，有愿力就会心想事成。我们进行一个动作就提高10%的业绩，下一次再进行一个动作又提高10%的业绩，员工就会越做越有干劲。奖励是第二位的，自我肯定是第一位的，大家要相信，看到自己的力量是最好的激励，自我欣赏是最好的激励。

数据控制法就是靠业绩来刺激员工麻木的神经，这个业绩必须是数据化的。就像我们批评一个人：“你为什么做得那么差?”这能令他生气吗?根本不能!但如果你说：“别人能完成99%，你为什么只完成60%?”这样说就对他有刺激。你要对他进行业绩刺激，就要懂得在企业建立基本的数据系统。

企业必须要有基本的数据，因为这是激励的前提。

要把数据系统建立起来，就要建立基本的表单系统。企业可以没有流程(流程文件)，但是不能没有表单。可以先表单后流程(流程文件)。管理基础差的企业不要急于制订尽善尽美的流程文件，应该直接从表单切入，把那些基本的、必需的表单马上建起来。建起表单就马上可以考核业绩，不要把一个流程文件做得很完美再来考核业绩。所以，先表单后流程，我们永远要这样做。

先攻关后体系，先表单后流程，这是有效的做法。

实际上是在过程当中检查你做到没有，是一种过程激励。简单来说，是一种盯人战术。

稽核控制法就是人盯人战术，让做事的人都觉得背后有一双眼睛盯着你。稽核控制法符合频繁激励的规律。为什么?因为稽核就是一种对过程的频繁跟进。

稽核完了以后，对没有做好的地方就要有整改通知。稽核一定要配上动作：

第一就是案例分析。对于稽核的结果我们一定要抓重点，并让大家都来分享。好的拿来分享，不好的也要分享。

第二，稽核一定要形成战报，战报要让全公司的人都看到。所以企业一定要有宣传窗和企业小报，通过这些途径，让所有的人都能看到企业推出的各种动作的执行情况，这样才能发挥稽核的作用。

稽核一定要懂得营造氛围。我们现行的管理体系就是一个官僚体系，所以必须要有一股力量独立于这个体系之外，上通天下通地。上通天，就是通老板，通最高的管理者;下通地，就是通到工人，通到现场。这股管理力量就是稽核。

企业演讲有效管理员工的方法【第六篇】

一个企业不能缺少员工，更需要有足够能力可以独当一面的核心员工。而由于高级人才的缺少，稳定性也就相对不高，怎样对于这些核心员工进行管理，在实现其价值的同时留住他就成为企业管理者不得不去重视的问题，毕竟普通员工通过企业培训提升能力是一个长期的过程。

（1）领导者的诚信度。不要为了留住某些人而轻易做出很难实现的承诺，如果有承诺一定要兑现，如果无法兑现一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前扮演一个言而无信的领导者角色，那样只会为将来的动荡埋下隐患。

（2）领导者的情、理、义。及时发现员工特别是那些核心骨干产生情绪波动的原因，一定要将安抚民心、鼓舞士气的工作做在前头。事先耐心倾听、适时沟通、充分交流、思想动员等情感资本投入是不是可以避免一些不必要的人力资本损失呢？特别要把握对核心人才管理的"度"，不要让某些核心人才的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅，以免造成组织内员工的大面积情绪波动和跳槽。

（3）领导者的自我反省能力。随时检讨组织的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理，避免因组织制度性的原因造成员工非正常流动。

（4）领导者的"容才肚"。核心人才大都"才高八斗"。作为领导者，你可以不懂专业技术，但你必须要有容人的肚量。如果一看到比自己强的、甚至有各种"马蝇"的'部属就恨得咬牙切齿，甚至不惜利用手中的权力对他进行打击和压制，那么你所压制和失去的不仅仅是一个人才，而是一个组织。对人的管理是最难做的事情。

一个成功的领导者最大的成就就在于构建并统帅一支具有强大战斗力与高度协作精神的团队。因此，你需要像林肯一样，运用自己的智慧，善用"马蝇"效应，将一些如蔡斯那样很难管理而又十分关键的部属团结在一起，不仅能有效地减少组织内部的冲突，而且可以充分发挥其核心作用，不断为组织创造更高的管理绩效。

核心员工是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用，并在某方面“不可代替”的员工。它包含两个层次：第一层次是“与创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第2个层次：不可代替性。

因此，核心员工是：他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，一旦核心员工离职，将会对企业的正常生产经营产生不利影响，而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代，就算是找到了，其招聘成本和培训费用也会很高。核心员工是企业的稀缺资源，是企业核心能力的根本来源。

企业演讲有效管理员工的方法【第七篇】

知识管理曾经被it供应商和咨询师许以过高的承诺，其实却总是被他们弄得一团糟，以至于现在很少人仍然相信它。一些实行知识管理的先锋，如可口可乐公司已经终止了他们的知识计划。我们并不能指责这些对知识管理失去信心的人或者公司，因为权威的调查证实了一个令人不安的趋势：通过对108家公司的研究，他们发现那些主动进行知识管理的公司与其财务回报之间并没有任何联系。

然而说到底，知识管理不仅是竞争优势的来源，而且也决定了如何对价值链的重组。而那些保守的人，任何时候都会像在19世纪抵制新机器使用一样抵制最佳做法和新软件的运用，即知识管理。但是，知识管理也有其自己的特殊要求，如何使知识管理产生切实的成果并不是一件简单的事。知识有各种形态，它可以嵌入到设备、工具、流程以及聪明人的头脑中，并使他们都做得更好。知识的外在形态并不重要，从知识运用中所学到的经验是相同的，与知识的外在形态并没有联系。

不管是什么知识形态，要获得成功的规则都是类似的，你必须做好两件事情：

这是人们常说的知识管理的主要内容，它很容易说到，但要真正做到却很难。

知识管理的范围可以大到像通用电气所使用的一些方法和理论，如根据需求来生产、六西格玛质量管理，也可以小到像英国石油与schlumberger合作开发新的水平孔钻探技术。

千万不要以为你能够通过上面两项工作的任何一项就能获得成功，如果你跳过其中任何一项工作，你就会坠入无法真正改善财务底线或者无法改变公司文化的境地。传统的知识管理可以帮助促进公司文化的变革，而你也更需要注重产生成果的驱动力，这种成果将确保最终的变革。

知识管理的理论基础其实很简单：如果你让每一位员工都能够得到另外的人所掌握的知识，并且得到他们完成其工作时所需要的核心内容和信息，那么每一个人的决策都会更优，公司运转将更为健康更有效率，而每一位员工也会更快乐。

当然，真正要做到并不简单。因为知识管理要求人们做他们并不熟悉的事情：首先，它要求人们将其最好的创意无私地与他人共享，放弃一定的个人竞争优势，并且往往得不到任何奖赏；其次，知识管理也强迫人们运用其他人的知识，这意味着承认一些人比你知道得更多；最后，知识管理要求人们不断寻找改进的方法和途径，即今天最好的工作方式永不会是明天最好的。知识管理要求人们每天都持续不断地向他人学习，同时也要求为他人无私地贡献知识。

知识管理要求有合适的.流程和基础设施确保把正确的知识和信息在正确的时间输送到正确的地方，这包括人员也包括it。知识管理还需要一个变革程序以激励从业者之间互相合作。注重主动地去寻找能够极大地而且不断地增进公司为客户服务的能力这一点似乎与传统的知识管理大不相同，因为他们看起来是功能性的，但是这种专注于成果的努力是而且总是与知识相关，如六西格玛方法不过就是关于改进质量的知识。

不要浪费时间企图去创造你所需要的持续改进的知识，你完全没有必要去重新发明轮子，你应当听取杰克·韦尔奇的建议"剽窃"。在商业领域，赢家总是运用任何合适自己的方法或者理论，而不会也没有必要运用完全是自己发明方法或者理论。这种可能性非常大，即在某地的某个行业的某个企业已经发明了做某个事情最佳的做法。通用电气的经理们总是在其客户、供应商以及合作伙伴那里寻找更好地做自己工作的方法。

最后，要使知识管理得以成功实施，公司的首席知识官必须对知识、对激励人以及对追求成果都充满热情。这三方面的热情缺一不可，首席知识官在知识管理逐渐失去它美丽的光环的时候，要仍然坚信它，他们应当成为一流的激励大师并且永远保持对切实成果的热望和追寻。

企业演讲有效管理员工的方法【第八篇】

虽然老板都要找到聪明，充满活力，有创新精神的员工，但这是可遇而不可求的。而另一方面，要让员工永远保持激情不是容易的事情，尤其当他们在努力一段时间以后，却没有看到任何令他们满意的结果时，他们会产生倦怠。很多时候，老板们最容易想到的激励方法是金钱，但是让他们苦恼的时，有的时候，金钱的激励也常常失效。有些公司，如google，就是给员工每周有20%的工作时间去自我支配，这些时间内，google的员工完成了他们的梦想，而这些梦想的成果也极大地帮助了google产品的丰富，以及利润的提升。可以说，gmail，google news等都是来自这种激励的结果。畅销书作家 daniel pink把google的这种激励模式叫做“内在激励”。

虽然内在激励的成功案例让我们兴奋不已，但是并不代表只有内在激励是最好的激励模式。很多人需要金钱，或需要职务，或需要奖励，或需要灵活时间等。每个人的差异性决定了每个人的需要也是不同的，也许激励方式也应该因人而异。以下是美国作者geil browning根据不同的人，总结的10种不同的激励方式，这里我和大家进行分享。

1.分析型的人。他们希望了解这个项目是有价值的，他们的工作会最后的成功带来不同。他们需要一个在某些领域特别擅长的领导，他们相信这个领导的特长会使整个团队受益。他们更希望得到与他们的贡献相当的回报。如果他们独自做了大量工作，不要认为你奖励整个团队，他们会高兴。

2.天生“架构型”的人。他们想了解他们的工作帮助了公司进步。他们希望有一个做事有条不紊，有能力，对细节处理好的领导。用一种针对任务的特定方式，他们希望得到书面，或者及时的态度的回报。所以一封鼓励的邮件是和他们交流的方式。

3.人际型的人。他们希望感受到自己的价值，他们所作的对这个项目有影响。他们宁愿对哪些对他们能力表现出信心的领导多做事情。他们希望得到一个发自内心的个人性手势作为回报。如果你的个人喜好是书面交流，送一张亲手写的便条给这个特别的人际型的员工。

4.创新型的.人。他们必须理解这个原因。对他们而言，一个宏伟蓝图比一个导向命令更有意义。他们喜欢一些非传统的，充满想象的事情作为回报。比如一个表达你敬意的古怪徽章就很有意义。

5.安静的员工。他们不需要大量的那种忽悠，但是他们喜欢私下的，一对一的鼓励。

6.喜欢表达的人。当这个项目被公开讨论，或者大家可以参与的时候，他们感觉更受激励。他们喜欢宏大的、正式的公共认可。

7. 维护和平者。他们希望每个人都朝同一方向前进。他们从不要求回报和认知。所以这由你决定回报什么。

8.严厉的驱动者。他们是独立的思考者。如果他们与你意见一致，他们会被极大的激励。他们会让你知道，他们喜欢什么额外报酬。无论这是什么，他们希望立刻得到。

9.那些注意力在员工成员的人，他们必须对领导和项目有信心，否则他们的激励会很麻烦。他们想事先知道他们会得到何种回报。一定要使他们确信无论什么承诺，你都会坚持到底。

10.灵活的人。他们和团队相处很好。只要这个项目不和他们的道德和信仰相抵触，任何一种认同，他们都会非常高兴。

当然，除了正确的激励以外，作为领导者，还必须做到公平、公正。仔细观察你的团队成员之间的每种弱联系。如果你的团队中有一个懒人，他做的比别人少，却可以侥幸逃脱不受惩罚，那么这个人一定会对别人的激励有极大的削弱。也许这就是中国的古话，“一颗老鼠屎坏了一窝粥。”