班组长考核管理办法（优推10篇）

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班组长考核管理办法【第一篇】

(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。

(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。

2.按考核的内容分。

(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。

(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。

(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

3.按主观和客观划分。

(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。

(2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。

综上所述，对各级人员的考核可以从以下方面进行：知识(专业知识、行业知识、社会阅历等)、工作业绩、工作能力(组织能力、协调能力、沟通能力等)、工作态度、工作方法、工作效率、组织纪律、道德品质、配合度、学习精神、团队精神、成本意识、目标达成、绩效改进等。不同职级的人员考核的重点不尽相同，各考核点所占分值权重不一样，但绩效改进是每一位被考核者都必须包含的内容，它是落实绩效考核pdca循环的具体体现。

班组长考核管理办法【第二篇】

责任：

1）有责任团结好队伍，使小组呈现和-谐的氛围，调节遇到的问题

2）有责任提高组员积极性，向更好的目标靠近

3）有责任监督自己的行为，为组员做好榜样

4）有责任监督组员的行为，是小组不出现违反规章制度的现象

2、组员权利与职责

1）组员在完成项目任务的情况下有自己的私人时间做其他事情

2）对于组长分配的任务，组员可以提出自己的意见和看法

3）组员有权对组长的表现进行评价

职责：

1）组员必定发挥自己的所长协助组长完成一系列的任务

2）在工作期间，组员需听从组长合理的安排

3) 组长分配的任务，组员必须保质保量的完成

4）努力做到小组章程里的要求

5）做任何事情前组员要以团队考虑

二、例会

1、全体组员例会制度

1）每天早上由组长组织召开全体组员大会。

3）项目组成员之间进行交流、讨论，对调查过程中出现的问题进行集中解决。

4）对下一阶段工作进行整体计划。

5）对无故不参加例会者，需做出书面及口头检查。

2、项目组成员外出安全制度

1）组长能够同项目成员一同进行调查的，必须由组长带队，其余人员配合调查工作。

2）组长要预先安排好小组人员乘车外出安全措施等基本问题，并向任课教师请示。

3）小组人员乘车外出安全措施不符合要求的，不予以批准外出进行调查活动。

三、团队考核标准

1、上课迟到、早退、带早餐进教室等影响团队整体荣誉     —http://次

2、无故旷课   —5/次

4、课桌上不得出现与上课无关的物品，违反者   —http://次

5、 上课期间被老师重点提醒违规         —1/次

6、若有实践活动，借此名义不完成任务者    —1/次

7、小组成员在发生歧义时，要认真协调，若吵闹      —1/次

8、个人作业要按时完成并上交，因个人原因影响团队成绩者   —http://次

9、能出色完成组长分配的任务，并得到老师肯定        +3/次

10、汇报出色受到老师肯定     +1/次（全组）

备注：组长具有模范作用，若违反以上制度扣除双倍分数

店铺要发展，客服少不了，随着客服人数的'增多，对于给客服发多少工资感到无措，对客服工作能力无从了解?人员增加了，业绩却不涨。下面单仁网络营销课程里就提到客服绩效考核问题：

不同规模不同时期的团队，考核办法有差异

发展中期：随着人员的逐渐增加，可以适当加入指标考核，将指标考核数据与提成挂钩;

发展稳定期：注重服务与品牌，削弱销售提成概念，采用绩效奖金形式，固定奖金金额档次。

颁布制度需谨慎

与客服部相关且重要的指标

1)销售相关指标

销售额：即通过客服落实的付款金额

询盘转化率：即顾客咨询客服到顾客最终付款的比例

客单价：即当日平均每个顾客的购买力(是对客服工作能力的一个重要体现)

响应率/响应时间：即客服回应顾客咨询人数的比例/顾客咨询客服回应的每一次时间差得均值(考核客服工作态度及状态)

2)服务相关指标

dsr-卖家服务态度：即店铺动态评分;(建议保持在分以上，可作为整个客服部门考核指标)

低质评价：即客户对店铺服务或客服态度的不良评价

纠纷投诉：即客户不满客服处理结果发起淘宝小二介入处理(纠纷率会直接影响店铺)

除以上数据考核指标外，还有态度、能力等。

班组长考核管理办法【第三篇】

第一条 为规范高级管理人员的业绩考核评价与绩效管理，充分体现短期和长期激励相结合，使得个人和公司利益相平衡，更好地保障股东利益，现结合公司实际情况，特制定本办法。

第二条 本办法所指的公司高级管理人员包括总经理、副总经理、财务总监、股东会秘书。

第三条 公司高级管理人员年终绩效考核以股东会确定的绩效年薪。

第四条 考核时间按年度进行，如因工作需要在一个考核年度内发生岗位变更，按任职时段计算其考核年度的绩效奖罚。

第五条 总经理的年终绩效考核由股东会负责，根据股东会下达的年度经营指标的完成情况，年度绩效奖罚与公司经营业绩直接挂钩。

第六条 其他高级管理人员的年终绩效考核可由总经理负责，年度绩效奖罚与工作目标及任务指标直接挂钩。

第七条 当年绩效考核后的应得薪酬与奖罚，在年报披露后的十五个工作日内确定，并在。

第八条 本办法涉及到的薪金数据均为税后金额，财务指标为年终审计报告中的合并财务报表数据。

第二章 对总经理考核。

第九条 总经理的年度业绩考核评价指标分为主要考核指标、特殊奖励指标和约束考核指标。年度审计结束后，由股东会薪酬与考核委员会依此确定年度业绩完成情况及考评结果，并计算出总经理的年度薪酬奖罚结果提交股东会审议。

第十条 主要考核指标的薪酬绩效计算 1、主要考核指标及计算权重：考核指标权重(%)营业总收入 20 归属于母公司所有者的净利润 20 成本费用占主营业务收入比重(%) 10 全员劳动生产率(万元/人·年) 10 eva(经济增加值) 10 经营活动产生的现金流量净额 10 应收账款占用资金额 10 存货占用资金额 10 合计 100。

2、考核分数计算： 实际经营指标考核分数=权重股东会下达指标。

3、总经理完成股东会目标任务时，全额领取年度基准薪酬;如果总经理超额或没有完成任务，则按考核分数计算奖罚。每增加1分，奖励年度基准薪酬的2%;每减少1分，扣罚年度基准薪酬的2%，扣罚上限为年度基准薪酬的30%。计算不足整分，按四舍五入计算(保留一位小数)。

第十一条 特殊奖励 公司在经营年度内完成下列项目，总经理将获得如下特殊奖励：1、实现资本市场上的股权性再融资或重大资产重组，一次性奖励30万元整。 2、年度内拥有自主知识产权的新产品下线，且新产品销售收入达到年度营业总收入的20%后，一次性奖励10万元。 3、公司的产品获得科学技术进步奖，国家级奖奖励20万元，省部级一等奖奖励5万元。 4、股东会确定的其他特殊任务指标。

第十二条 约束指标 当公司下列任一情形出现，对总经理按如下约束指标扣罚： 1、出现重大决策失误，造成公司巨大经济损失，股东会认为应该处罚的，参照20__年国务院国有资产监督管理委员会第20号令《中央企业资产损失责任追究暂行办法》执行。 2、发生重大产品质量、环保、安全责任事故的，一次性扣罚基准年薪总额的10%-50%。

第三章 对其他高级管理人员考核。

第十三条 其他高级管理人员绩效考核的基准为股东会对总经理的年度绩效考核结果。

第十四条 总经理年度考核结果是进行扣罚的，其他高级管理人员也得到同比例扣罚。

第十五条 总经理年度考核结果是进行奖励的，总经理以年初与其他高级管理人员签订的《年度经营责任合同书》完成情况为依据，在股东会对其奖励额的至倍的范围内对其他高级管理人员进行考核奖励。

第十六条 当出现以上第十二条规定的约束条款对总经理进行扣罚时，其他高级管理人员也将得到同比例扣罚。

第十七条 总经理对其他特殊任务指标的奖罚。

第四章 其他条款。

第十八条 未纳入上述考核范围而按公司高级管理人员管理的其他人员也可参照此办法执行。

第十九条 本办法自公司股东会审议通过后执行，其解释权属公司股东会。

班组长考核管理办法【第四篇】

为了进一步完善公司分配管理制度，强化公司员工的职责意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮忙、约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。

二、适用范围。

本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。控股、参股公司下属企业、下属关联企业或公司参照执行。

三、考核依据及资料。

考核依据为员工的岗位，共分为五类人员，管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法，公司工资管理委员会负责监督管理，各部门能够结合单位具体状况制定相应的考核细则并实施。

对管理人员以岗位工作职责为依据，认真核定每个岗位的工作量，具体到每一项工作的分值，从工作目标，质量、方法、进展、反馈等方面，在创新、执行、决策、应变潜力及廉洁奉公、团结互助，职责心等要素上，实行量化考核。

对工程技术人员按技术项目，以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化标准，量化分值，实行考核。

对基本生产人员的量化考核，以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。

对辅助生产人员的量化考核，以工作任务、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。对服务人员的量化考核，以岗位工作目标和职责为主要依据，在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助，职责心等方面，结合考核要素，实行量化考核。

实施员工的考核务必怀本人所从事的岗位相对应，严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作，凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。

(一)个人月度业绩综合考核。

1.月度考核根据考核者当月工作计划完成状况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、十六个考核要素等因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化，易于操作，考核力求客观、真实、公正、公开。

2.个人考核由所在单位(部门)自行组织，考核结果上报公司人事劳动部，确定认后，在单位(部门)张榜公布。

3.当个人考核得分小于50分时，m3=0，即岗位业绩工资为零。

4.岗位业绩工资按月发放，由单位(部门)根据个人考核结果进行二次分配，余额作为单位(部门)奖励基金。

5.考核基本生产工人时，如果当月完成工时数超过定额部分，可由各单位(部门)制定相应的奖励条例。

(二)单位(部门)月度综合考核。

1.单位(部位)月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。

2.分厂管理项目综合考核分数满分为100分，其中生产管理40分，成本管理30分，质量管理15分，质量控制15分。

3.部室管理项目综合考核分数满分为100分。其中分厂对相关工作作风考核20分，管理费用30分，工作效率20分，质量体系(工作质量)30分。

4.考核结查由综合管理部负责评审确认，金额由人事劳动部负责计算，财务部负责发放。

5.当单位(部门)综合考核分数小于60分时，n2=0，即单位所有人员的岗位业绩工资为零。

(一)员工实行考核晋档制度，每年调整一次，考核方式与考核标准见《公司员工年度考核制度》。

(二)根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则，实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。

(三)本年度年终考核成绩为“优”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。

(四)连续两年考核成绩为“良”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。

(五)连续两年考核成绩为“中”或本年底年终考核成绩为“差“的员工，在本岗位降低一档工资。

(六)对于已到达岗位最高档次工资的员工，年度考核时不再晋档。

(七)本年度年终考核成绩为“差”并进入末尾淘汰的员工，按公司的有关规定执行。

某大型集团从1984年创业时的11个人，发展到这天已拥有近万名员工。当一大批优秀的年轻人被某大型的外部光环吸引来的时候，人们不妨走入某大型内部去看看某大型的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。某大型集团的考核体系结构围绕"静态的职责+动态的目标"两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位职责考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。

静态职责分解。

静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以"工作流程"和"目标管理"为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位职责体系。

确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作职责和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。

建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部、在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。

如一台电脑从开发到最终消费要经过:需求调研——产品规划——产品定义——产品开发——测试鉴定——工程转化——采购——生产准备——生产制造——品质测试——产品运输——市场准备——代理分销——用户服务——信息反馈诸多环节。

电脑公司就是透过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改善、提升效率打下坚实的基础。

制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成:一是由本人具体完成的;二是将一部分职责分解为下属承担的，三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的。

动态目标分解。

一个岗位仅仅明白"做什么"、"怎样做"还不够，还要明白什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划的过程是将企业目标具体化。

某大型的战略规划分为三个层次:集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都务必与业务规划相联系，在"能量化的量化、不能量化的细化"的原则指导下，业务规划按职责中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，在十分详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算、业务规划、管理规划。

目标分解。

为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责一一时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，构成《部门季度计划》。处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，构成《处季度(月)工作计划队重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。

具体到员工要落实到与岗位职责书对应，比如电脑公司采用了"目标任务书"进行方针目标管理，其要点是:针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改善措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终实现目标。确定最重要的又确实有潜力解决的工作目标。一个部门或岗位一个季度的重点工作目标为3至4项，日常职责则不在"目标任务书"上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的"岗位职责书"和"目标任务书"，为监控和考核打下了扎实基础。

将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了超多的各种运作和核算模型，最具特色的是某大型电脑公司的"屋顶图"。"屋顶图"是某大型电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。

电脑公司台式机事业部透过"屋顶图"，将所有的费用细分成广告费、部门费，成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构。这六块成本都能够落实到一个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起一个架构，使开源节流的任务分解到每一个部门，控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去，就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。

专核评价。

设定职责和目标后，某大型利用制度化的手段对各层员工进行考核评价:。

1.定期检查评议。以干部考核评价为例，某大型集团干部每季要写对照上季工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。

2.量化考核、细化到人。比如，电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分。部门业绩考核的目的是透过检查各部门中心工作和主要目标完成状况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合;员工绩效考了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断改善绩效，运用考核结果实现有效激励，帮忙组织进行人事决策。

核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间，下级对上级的评议，以及部门互评等。部门互评的目的是对各部门在"客户意识、沟通合作、工作效率"等软性工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。

透过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题。民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔带给参考依据，并为培养干部及干部的自我发展带给参考，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕"利润中心"进行考核，同时要体现各自的主题业务。

班组长考核管理办法【第五篇】

根本目的：

1、建立科学、有效的绩效管理机制，客观、公正地评价员工的绩效与贡献，实现公司整体绩效的放大和提升。

2、为公司员工奖惩提供参考依据。

3、作为公司成员提高竞争意识和责任意识的手段。

直接目的：考核结果将作为工资分配、业绩提成、任务奖金和岗位异动的参考。

二、考核范围

创业投资担保公司所有在职员工，包括：

1、公司总经理

2、副总经理

3、总经理助理

4、部门各部长

5、客户经理及后勤各岗位人员

三、考核原则

1、以提高员工绩效为导向，重奖轻罚原则；

2、以定量的业绩为依据，客观、公平、公正原则；

3、个人绩效目标与公司目标保持一致原则；

4、反馈与提升的原则：即把考核的结果，及时反馈，并对完成绩效的过程进行指导。

四、考核组织和责任

1、综合管理部根据公司指导思想，广泛征求意见，负责制订考核办法，并予以组织实施。

2、总经理及分管领导根据公司年度经营目标任务，给各业务部门分配年度及月度工作任务，并根据考核办法对各部门月度及年度具体完成业绩予以考核。

3、分管领导负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告，并对存在的问题提出改进意见。

4、各业务部门负责人如实向财务部提供目标达成数据，财务部审核后报分管领导审批，最后报总经理批准签字执行。

5、分管领导对考核结果的完整、公正、合理性负责，总经理对考核结果负有监督责任。

一、考核办法

以绩效为导向，对经营过程中可量化或可行为化的关键指标予以考核。

二、适用人员

前台各业务部门：包括大地拍卖公司、个贷部、融资担保部各部门、工程履约部（含各分公司及办事处）、投管公司。

三、考核周期：除大地拍卖公司及投管公司某些业务项目采用年度考核外，其余部门均执行自然月度考核，季度兑现。

四、考核操作办法。

单位考核指标奖励办法处罚办法。

融资担保部（1—6部）融资收入每月从工资总额中提取10%—30%作为绩效工资，具体考核为：

1、完成月目标任务：

1）发放全额绩效工资；

2）享受实际保费收入提成；

2、完成年度目标任务：

1）按实际保费收入0。5%给予奖励；

2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。

3、超额完成年度目标任务：

超出部分按2%给予提成奖励。其中1%在年底给予奖励，剩下1%在解保后给予业绩奖励。每月从工资总额中提取10%—30%作为绩效工资，具体考核为：

1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成；

2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。

3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。

工程履约（含各分公司及办事处）保费收入每月从工资总额中提取10%—30%作为绩效工资，具体考核为：

1、完成月目标任务：

1）发放全额绩效工资；

2）实际到帐保费收入提成；

2、完成年度目标任务：

1）按实际保费收入3%给予奖励。

2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。

3、超额完成年度目标任务：

各分公司和办事处，超出且实际到帐保费收入部分均在原提成比例基础之上增加5%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取10%—30%作为绩效工资，具体考核为：

1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成；

2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。

3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。

个贷部保费收入管理人员及内控人员：每月从工资总额中提取10%—30%作为绩效工资，具体考核为：

1、完成月度目标任务：

1）发放全额绩效工资；

2）实际保费收入提成；

2、完成年度目标任务：

1）按实际保费收入2%给予奖励；

2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。

3、超额完成年度目标任务：

超出部分按5%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取10%—30%作为绩效工资，具体考核为：

1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成；

2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。

3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。

个贷部业务员具体考核为：

1、完成目标任务，享受基本工资和业绩提成；

2、超额完成目标任务，除享受全额基本工资和业绩提成，还给予以下奖励：每递增10万元，基本工资增加100元。 1、未完成目标任务，无基本工资，按实际业绩提成。

2、连续三个月无业绩，公司暂时冻结社保缴费，且由个人全额承担社保费用。

拍卖公司标的物金额及所收佣金的比例。每月从工资总额中提取10%—30%作为年度绩效工资，年底根据目标任务达成率予以考核发放，年底具体考核为：

1、完成年度目标任务：

1）一次性发放月度提取的全额绩效工资；

2）实际业绩提成；

3）按实际所收佣金xx%给予奖励。

2、超额完成年度目标任务：

超出部份按xx%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取10%—30%作为年度目标考核工资，具体考核为：

1、未完成年度目标任务，按实际业绩完成提成；

3、年度目标任务完成低于xx%，调整岗位或降薪。

投管公司咨询服务收入、资金拆借业务收入及对外投资收益由于投管公司某些业务涉及年底考核，每月从工资总额中提取30%作为绩效工资，其中20%为月度指标考核，10%作为年底指标考核，具体办法如下：

月度指标考核（咨询及资金拆借等）：

1、完成月度目标任务：

1）享受全额绩效工资；

2）实际业绩提成；

2、完成年度目标任务：

1）按3%给予奖励。

2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。

3、超额完成年度目标任务：

超出部份按xx%给予业绩提成奖励。每月从工资总额中提取30%（月度考核指标20%+年度考核指标10%）作为绩效工资，具体考核为：

1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成，本月绩效工资的发放与当月完成目标任务的比值成正比。如：完成目标任务90%，则享受绩效工资的90%，完成目标任务80%，则享受绩效工资80%，以此类推。

2、连续三个月未完成目标任务且低于40%，调整岗位或降薪。

关于年度考核指标：

1、未完成目标任务，按实际业绩提成。

完成目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成目标任务80%，则发放每月所提取绩效工资总额90%，以此类推。

绩效考核管理办法三第1条绩效考核目的

1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。

2、绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，通过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。

第2条绩效考核作用

1、了解员工对组织的业绩贡献。

2、为员工的薪酬决策提供依据。

3、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。

4、了解员工对培训工作的需要。

5、为人力资源部规划提供基础信息。

第3条绩效考核原则

1、公开的原则，即考核过程公开化、制度化。

2、客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。

3、反馈的原则，即在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。

4、时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。

第4条绩效考核时间安排

绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。

1、月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主管人员（不含销售人员）。

2、季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）。

3、年度考核：适用于本制度适用的所有人员。

第5条考核小组组成

1、组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。

2、副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。

3、执行组长（负责日常业务的执行）由人力资源部经理担任，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。

4、组员由其他高级管理人员担任，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。

5、人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。

第6条考核小组职能

1、成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。

2、小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）的`绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。

3、考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出建议并纠偏。

4、负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩。

5、负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核工作公平、公正、公开地开展。

班组长考核管理办法【第六篇】

一、指导思想：

以科学发展观为指导，贯彻以人为本的管理理念，进一步加强学校内部管理，全面科学的评价教师的教学行为，鼓励教师积极进取，开拓创新，聚精会神抓教学，放开手脚抓质量，促进学校教育教学工作稳步向前，全面提高育人质量。

二、考评原则：

１、全面性原则：改革单纯以分数评价教师的做法，根据德、能、勤、绩四方面全面评价教师工作。

２、激励性原则：充分肯定每位教师的成绩，同时诚恳指出其不足，使其树立信心，激起工作的主动性和热情。

３、灵活性原则：评价虽有规定分数，但在实际工作时，采取“上不封顶、下不保底”方式。鼓励教师积极投入教学教改中。

4、公平性原则：教职工人人平等，全体教师同等对待，依据方案客观准确评价。

三、考评形式：

采用家长、学生、教师、学校四级评价方法。

（一）家长对教师的评价细则。

1.教师衣着整洁大方，不穿奇装异服，举止文明，为人师表。2.授课认真，学生兴趣有所提高，寓教于乐。

3.能够经常与学生沟通，了解学生思想动向，能引导学生健康向上发展。4.关心学生学习生活，关爱学生身心发展，不体罚或变相体罚学生。5.对学生一视同仁，处理问题公平、公正，不偏袒学生。6.深入家访，经常与家长座谈、沟通。

以上几条在家长了解学生的基础上，公平、公正的给教师评价，结果将纳入师德考核。

（二）学生对教师的评价细则。

1、以身作则，教书育人。衣着不整、穿拖鞋、短裤进入课堂；奇装异服，留怪异发型，说话带脏字，有损教师形象；上课迟到、早退，中途无故离开课堂。

2、尊重学生，关爱学生。课内外不讽刺、挖苦学生，尊重学生自尊；教育学生过程中不带刺激性、侮辱性语言；热心帮助解决学生的日常学习生活中遇到的困难；不体罚或变相体罚学生。

3、平等待人，公平理事。平等、公正的对待每一位学生，不偏袒学习成绩好的学生；作业的批改、课外辅导做到一视同仁，不歧视差生；对学生的评价公平、公正、准确。

4、教书育人，精心施教。备课充分，教学环节齐全，课堂思路清晰；因材施教，分类指导，进行异步教学、异步作业；作业适量，及时批改，认真总结。

5、关心集体，团结协作。积极参与班集体活动，参与班级班级管理；具有独立解决问题的能力，对本课堂发生的问题能及时解决，不推委；经常参加班会，为班级工作出谋划策；与全体任课教师团结协作，不争课、抢课。

（三）教师对教师的评价细则。

教师是人类灵魂的工程师，教师职业道德水平直接关系到亿万青少年的健康成长，关系到素质教育的深入发展，关系到教育的社会形象。为了提高教师的自身修养，加强我校教师职业道德建设，增强对教师评价的透明度，特制定“教师对教师的评价细则”如下：

1、遵纪守法，依法执教。不说有损学校声誉的话，不做有损教师声誉的事；自觉遵守学校规章制度，按时作息，无迟到、早退、旷工、误课现象；办公期间不干私活，不搞娱乐活动；认真完成学校布置的各项任务。

2、爱岗敬业，严谨治学。认真备课，积极教研；注重培养学生能力，因材施教，耐心辅导；改进教育教学方法；注重自身素质的提高，自觉学习新的教育理念；在教育教学过程中渗透德育，做到先育人后育才。

3、热爱学生，尊重学生人格。对学生严格要求，耐心辅导，不讽刺、挖苦学生；耐心做学生的思想转化工作，不歧视差生；无体罚和变相体罚现象，不赶学生外出教室；尊重学生人格，平等、公正的对待学生；切实做好控辍保学工作，深入家访，保证承包学生顺利完成九年义务教育。

4、服从领导，团结协作。服从学校工作安排，不顶撞领导；同志间真诚团结，相互尊重，相互学习，相互帮助；维护其他教师威信，不诽谤他人，不在背后议论他人；关心集体，不侵占、偷盗、损坏学校公共财物。

5、举止文明，为人师表。衣着整洁得体,不穿奇装异服,不留怪异发型；语言规范健康,举止文明礼貌,不出口成脏；不穿拖鞋短裤、背心进入课堂，不坐着讲课；注重言传身教，事事以身作则，率先垂范。

（四）学校对教师的评价细则。

1、教师能力、绩效的考核。

（1）业务理论：自觉学习研究教育教学理论，并留有各类笔记；积极参加业务理论学习及教研、教改活动，认真留有笔记；认真参加校内外听评课活动，并留有书面记录；积极参加电化教学、实验教学观摩和计算机学习。

（2）业务能力：认真备课；授课环节齐全，传授知识准确，因材施教，分类指导；作业数量足，认真批改，有评语，有等级；教学成绩优异；发表市级以上论文；能圆满完成学校布置的各项突出性教学任务；教研能力强，教学工作和班主任工作具有创新精神和创新能力。

2、师德考核。

（1）热爱教育事业，严以律己，为人师表。注重仪表，讲究文明，没有损坏教师形象的言行；办公期间不干私活，不搞娱乐性活动；认真完成学校布置的各项任务，认真履行值日职责；注重自身素质的提高，自觉学习新的教育理念。

（2）关心学生，无体罚现象。关心学生学习生活，帮助解决实际困难；不擅自赶学生外出教室，不长时间罚站学生；不讽刺挖苦、辱骂学生；经常找学生谈心，尊重学生人格，公平、公正的对待每一位学生；无体罚学生或变相体罚学生现象。

（3）服从领导，团结协作。不顶撞领导，服从学校的工作安排；维护教师威信，不诽谤他人，不在背后议论他人；教职工间不打架斗殴，不侮辱、辱骂同事；同志间相互学习，团结协作，不勾心斗角。

3、遵守考勤制度，维护办公秩序。遵守遵守考勤制度，做到有事少请假，无事不请假；办公期间不乱窜办公室，不大声喧哗，注重办公环境卫生，不将孩子带到教室、办公室，不在办公室内长时间会客。

班组长考核管理办法【第七篇】

1、未按规定的位置对吊具吊钩（两米以下且不落地）进行正确摆放责任人处以经济处罚50元一次，外协单位对归口部门责任人进行处罚。

2、班组停靠点目视化看板每日进行擦拭，清洁不到位班组对责任人扣除当月绩效考核5分每次。

3、使用行车未将吊具及时卸下责任人处以经济处罚50元一次；外协单位对归口部门责任人进行处罚。

4、行车责任班组未按时对行车吊具进行点检对责任人扣除当月绩效考核10分每次。

5、使用行车过程中未穿戴相应劳保（安全帽、劳保鞋）对责任人责任人处以经济处罚50元一次，外协单位对归口部门责任人进行处罚。

6、对行车使用野蛮操作，违反十不吊原则的责任人处以经济处罚100元一次。

7、行车点检过程中发现问题未及时上报维修团队带病作业的责任人处以经济处罚50元一次，维修人员对行车故障问题为积极处理的维修责任人处以经济处罚50元一次。

编制：会签：

班组长考核管理办法【第八篇】

为了规范公司考勤管理，严肃工作纪律，提升员工的敬业精神，并使员工的工资核算做到有法可依，特制定本制度。

一、公司营销人员在公司工作期间应进行指纹考勤，在外地出差期间应在每日8:309:30之间，用所在地固定电话报岗并填写当天《工作日志》，以邮件形式发给直属领导和销售内勤。一次不发，扣款10元，两次不发扣款20元，三次不发扣除50元，并视情况回公司做述职。

二、因公外出不能打卡应填写《因公外出申请表》,注明外出日期、事由、外勤起止时间。并在事毕到岗当日填写《补卡申请单》，否则按旷工处理。

三、销售人员在外地请假，要按权限打电话给各级主管领导，待领导同意后请假人自行打电话给销售内勤，由销售内勤写请假条，按请假流程报批后由人力资源部备案。销售内勤告知批示结果，请假人在得知批示结果后请假方可生效。

四、请假结束后，第一天上班应该向主管领导和行政人事中心销假。否则视为旷工。

五、销售人员在外地，在规定时间后30分钟之内打电话扣款10元，30分钟至1个小时扣款20元，1个小时以上计半天事假。未报岗扣除50元。

六、营销人员用异地固定电话报岗，公司核查有问题者，按旷工处理。

七、销售人员必须24小时开机，接收领导及公司信息，如发现不开机行为第一次记事假，第二次以后除记事假外追加罚款200元。

八、车票报销一律采用机打车票，如有手撕票，则在出发前和到达后分别用固定电话给行政人员。

九、本制度自签发之日起试行。

班组长考核管理办法【第九篇】

为提高项目管理水平，进一步推进驾驶员业绩考核工作，建立和完善有效的考核激励机制，激发驾驶员的工作积极性，更好地促进项目发展，结合实际，特制定本办法。

第二条 考核范围

本办法适用于本项目所有驾驶员的绩效考核。

第三条 考核原则

公平、公开、公正、客观

第四条 考核组织

综合办和车辆使用部门负责对驾驶员进行考核，每月组织考核一次。

第五条 考核时间

考核以一季度为考核范畴，采取月度考核为主，日常监督检查为辅的考核方式。

第六条 考核内容

1、出勤率

2、车辆油耗

3、车辆卫生

4、维修保养

5、行驶里程

6、工作表现

第七条 评分标准和评分结果

评分标准：绩效考核每月度考核，总分为100分。

评分结果：

分为：优秀（95分以上）；良好（80分-94分）；中等（65分-79分）；及格（60分-64分）：差（60分以下）五个档次。

第八条 考核流程

1、驾驶员由综合办和具体使用部门以不少于两人的方式组织考核。其中综合办占60%的考核比重，具体使用部门占40%的考核比重。

2、考核评分最终结果由考核小组审定，项目经理同意签字后生效。

第九条绩效奖金

1、绩效奖金标准为100元/天。分别为：差（90元/天），及格（100元/天），中等（120元/天），良好（130元-140元/天），优秀（150元/天）。

2、驾驶员连续两个月考评为差的，项目直接辞退。

第十条 请假管理

1、请假必须写请假条，签字后交综合办留存。

2、请假时间3天以内（含3天）由综合办批准;超过3天由项目经理审批，并要及时通知车辆使用部门和使用人。

3、无故迟到、早退、旷工者，当月绩效考核一律为差。

第十一条本办法自公布之日起开始实施，由综合办负责解释。附件

班组长考核管理办法【第十篇】

第一条为确保集团公司年各项经营、管理目标的实现，贯彻各项工作“重在计划、重在落实、重在执行、重在结果”的重要经营管理思想，鼓励先进、鞭策后进、树立典型，体现多劳多得、以人为本和能者上、庸者下的管理要求，特制定本办法。

第二章考核及薪酬支付模式。

第二条本考核办法根据集团目标预算管理系统中分解到12个月的年度目标任务的权重和完成年度目标给予的奖励方案为考核依据，并根据考核的结果和各被考核单位在年度目标任务书中约定的高管薪酬支付模式(2:8、2:3:5或2:4:4等比例)发放该考核单位或集团职能部门高管的薪酬。

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第三章考核原则及指导思想。

第三条以年度目标任务分解成的关键指标、月度工作计划及岗位职责为主要依据，做到公平、公正、公开、科学合理，坚持上下结合、左右结合、定性与定量考核相结合。

第四条通过考核，全面评价高管的各项工作表现和完成工作任务的情况，依据考核结果兑现高管薪酬，促使高管不断改进工作、提高工作效率、推进项目开展、确保集团效益最大化。

第五条遵循按劳分配的原则和现代企业薪酬支付的要求，力求使考核做到反馈化、差别化、客观化和相关性，最终使高管的薪酬、待遇与自己的工作业绩相吻合。

第四章考核范围及对象。

第六条高管人员、事业部、子公司负责人、集团规定的其他被考核人。

第五章考核内容。

第七条高管绩效月度考核的主要内容包括高管所负责经营单位或部门在目标预算管理系统中的经济指标和非经营性指标及权重、项目进度完成状况、费用控制指标、《一日工作条例》贯彻执行情况、服务支持指标、下级对上级绩效评价。

第八条定期考核分为十二次月度考核和年度一次考核。

第九条绩效考核采取自我考核与绩效考核管理办公室综合考核相结合的方式进行。

第十条各被考核人在向绩效考核管理办公室提交月度自我考核情况时，同时提报下月度需要调整的目标任务和下月需要完成的目标任务。

第七章考核程序。

第十一条各单位或职能部门在每年的12月制定下一年的年度目标任务，同时将下一年的年度目标任务分解到12个月，并将下一年度目标任务和分解后的月度目标任务向集团公司目标预算管理系统、绩效考核管理办公室提报。绩效考核管理办公室在绩效考核管理委员会的领导下对下一年度目标任务和分解的月度目标任务进行审核。

第十二条各被考核人在每月3日前根据《绩效考核表》(见《绩效考核实施方案》)的目标向绩效考核管理办公室提报自我考核情况，绩效考核管理办公室根据被考人自我考核情况进行考核，并在每月12日前将上月绩效考核得分报送人力资源管控中心。

第十三条各被考核人在每月25日前根据上月目标任务完成情况，向目标预算管理系统和绩效考核管理办公室提报下月目标任务。

第十四条每年的年终考核将在下一年的1月上旬进行，并依据年度目标任务书约定的考核指标及权重进行年度综合考核。

第十五条集团公司各个职能部门、事业部、子公司参照集团高管薪酬绩效管理办法拟制本单位的绩效管理办法和绩效考核实施方案，并将本单位的绩效管理办法和绩效考核实施方案报绩效考核管理办公室审核后，对本单位的管理人员及员工进行绩效考核，同时将考核的结果报绩效考核管理办公室备案。

第八章组织领导。

第十六条公司成立绩效考核管理委员会，下设绩效考核管理办公室，负责高管(集团要求的被考核人)绩效考核的全部工作。集团公司规定被考核人的考核人为集团绩效考核管理办公室，集团董事长为总裁考核成绩的审核终评人，总裁为其他集团分管领导绩效考核的终评人。

第九章考核评估与反馈。

第十七条绩效考核管理办公室及时向被考核人反馈考核结果，通过对高管绩效结果的反馈，激发其改进现在绩效水平的意愿，并为高管在制定下一期绩效指标时提供参考。

第十八条分析绩效差距与确定改进措施。绩效考核管理办公室对高管绩效差距进行说明，通过表扬与激励，维持与强化高管的高绩效行为。还要通过对低绩效行为的归纳与总结，准确地界定高管绩效差距，绩效考核管理办公室协助各被考单位认真分析产生低绩效的原因，共同努力解决问题，推进绩效目标的达成。

第十章考核纪律。

第十九条高管薪酬绩效考核工作应当遵守如下纪律：

(一)绩效考核管理办公室在考核时必须公正、公平、认真、负责，不可以做出过高或过低的评价;绩效考核管理办公室成员不负责任或利用职务之便进行不公正考核者，一经发现将给予降职并追究相应的责任。

(二)被考核人应积极配合考核工作。考核人必须在规定的时间内提报相关考核材料。被考核人不按时报送绩效考核表者，扣其考核总分的15%;弄虚作假者，一律按总分的100%扣分，并追究相应的管理责任。

(三)被考核人在对本单位管理人员及员工进行考核时，出现不公的现象，一经查实，扣发当月的绩效工资，情节严重者将追究相应的责任。

第十一章附则。

第十九条被考核人对考核结果有异议的，可向绩效考核管理办公室提请解释或复议;对解释或复议结果仍有异议的，可以书面形式向集团绩效考核管理委员会申诉。

第二十条本办法由集团绩效考核管理办公室解释、补充完善，自年月日起施行。

第二十一条此前所颁发执行的有关高管薪酬绩效考核的规定、制度、管理办法等与本办法有抵触的部分自本办法生效之日起废除。