后备干部培养方案实用3篇

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后备干部培养方案1

一、目的

为认真贯彻集团人才进展战略规划，加快人才培育、使用。建立和完善人才培育机制，通过制定有效的人才培育与开发方案，合理地挖掘、开发培育公司战略后备人才队伍。建立公司的人才梯队，满足公司乃至集团“十二五”进展规划对人才的需求，为公司的可持续进展供应智力资本支持。

二、原则

坚持“内部培育为主，外部培育为辅”的培育原则，并选择实行“滚动进出”的方式进行循环培育。

三、人才培育目标

公司人才培育目标始终坚持“专业培育和综合培育同步进行”的人才培育政策，即公司培育专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某专业领域内把握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面学问，有较高管理水平的人才。

四、人才培育组织体系

公司建立“统分结合”的人才培育体系，职能部门和生产单位及项目组作为人才培育的基地，负责人才培育对象的初步甄选和人才培育方案的具体实施，人力资源部作为公司人才培育的组织协调部门，负责人才培育规划、人才甄选标准和程序的制定、培育对象的确定和培育方案的统筹支配。

五、主要内容

本方案由以下几个方面组成：人才培育体系的构成、人才的甄选、人才培育模式、人才的培育方法、人才的淘汰与晋升。

（一）人才培育体系的构成

公司人才培育体系由“启航工程方案”、“育英工程方案”、“菁英工程方案”、“卓越工程方案”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。

1、启航工程方案：该方案旨在对有上进心、乐于学习、主动进取的新入职高校生的培育，使其逐步成长部门技术骨干、业务骨干。

2、育英工程方案：该方案旨在通过对公司现有的有两年以上工作阅历的，有进一步培育潜质的优秀班组进步行培育，使其逐步成长为各车间或职能部门及生产单位负责人。

3、菁英工程方案：该方案旨在通过对公司有进一步培育潜质的核心技术人员及中层管理人员进行培育，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司后备岗位储备人才。

4、卓越工程方案：该方案旨在通过对公司现有的后备干部和技术带头人的培育，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好预备。

通过上述四个方案，逐步将培育对象培育成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司依据当前或依据将来进展需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司因应将来进展变化而储备的一些可替代高级岗位的人才。

（二）人才的甄选

通过职业生涯规划、科学测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

1、甄选条件：进入人才培育队伍的员工必需是大专以上全日制学历，一年以上工作阅历，能够胜任现有岗位工作，有猛烈进取精神，有确定的培育潜质。

2、经过职业生涯规划、科学测评，由部门或生产单位推举。

3、由人力资源部依据甄选条件筛选人员名单，然后由公司领导批准入选人员名单。

（三）人才培育模式

为适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯规划，公司对人才接受应用下列两种培育模式：

1、复合型经营管理人才培育模式：公司选择实行宽口径培育模式，即接受应用：一线轮岗工作（不同系统）时间为一年；挂职熬炼从副班长到班长（不同车间或部门）时间为一年；挂职熬炼从车间副主任到主任（不同车间或部门）时间为一年；挂职熬炼从中层副职到正职（不同部门）时间为一年；培育期间接受应用连续训练+内外培训+双师培育制+分段式多模块培训体系。

2、专业技术及业务管理型专才，以专业技术为主线进行叉培育模式，即接受应用：专业或业务领域内轮岗+项目熬炼+内部指导+连续训练+内外培训模块训练等多种培育方式进行培育。

（四）人才培育方法

为了保证人才培育的针对性、有效性，公司对列入培育方案的各级人员接受应用不同的培育方式，依据“技术、力气、素养”协调统一的人才培育模式，留意综合素养训练的基础上，以提高高校生的技术素养为目标，以培育学员的技术创新力气为重点，努力培育“适应公司进展需求，实践力气强、综合素养高、创新性”的应用人才。

1、入职开头跟踪管理：由人力资源部组织各部门单位负责，定期跟进高校生工作的进展状况。入职2周的脱产军训、培训；现场流程培训；跟班熬炼；年终优秀选拔。

2、建立保障机制，为高校生快速成长搭建平台。启动职业生涯规划，为了让各专业高校生看到进展的希望和潜力，安心留在企业施展才华，从20xx年起，启动高校生职业生涯设计工程，其有利于引导高校生确立人生奋斗目标，充分发挥潜能，提高综合素养，同时有利于组织选拔使用和培育适合岗位人才。

3、轮岗：前提必需胜任本职工作；公司不同部门间的'轮换，主要是使其能够生疏不同部门、单位及各岗位主要职责和相互协调协作状况；由轮换期间部门或单位管理；轮岗周期原则上分为三个、六个月和一年三种，具体轮岗时间依据培育方案及实际状况确定。

4、纳入内部培训师：为了满足中层岗位所必需的沟通力气、表达力气以及学问自主积累总结力气，凡列入“菁英工程方案”的必需依据公司《内部培训师管理方法》参预内部培训师，并完成相应的讲课工作。

5、加强培训：内部培训—公司支配一系列的基础培训、技术培训、管理培训、力气提升培训、素养培训等多种形式；外部培训—支配到有色行业同类矿山现场培训、参预询问机构组织专项培训。供应技术相互沟通机会，有方案地选送到合作单位进行学术相互沟通、参观学习，取长补短，开阔他们的视野。

6、委培：依据专业、管理需要与高校和有色行业培训机构合作，托付进行深造。培训为半脱产和全脱产形式，毕5 / 22业后报取得毕业证，公司赐予报销学费。入学通知前需签订委培协议，毕业后为公司服务10年以上。

7、双师制：过去，以师带徒、以老带新。支配有阅历的同志担当指导老师。表面上很重视，事实上这些师傅根本履行不了职责。在此基础上考虑高校生刚踏入社会，布满激情和动力，思想还未真正成熟，自律和心里承受力气比较小，遇到挫折很简洁产生想法。实施“双师制”，即主要组织相关专业具有较高职业技能和较好职业道德的骨干或比新入职同学早2年“学姐学哥”，班组长为目标责任人。没有身份地位的差距，建立实习状况反馈机制，关怀指导高校生树立职业理想，这样让高校生能快速融入集体、切入工作。当挂职熬炼到车间主任阶段期间，支配厂级领导一带一专人负责指导、管理、考核。

8、自主式、合作式、争论式：在每一段熬炼期间支配有设计性、争论性的内容，面对生产运行存在简洁疑难课题、技术攻关。例如去年在xx熬炼的xx公司xx、xxxx，在生产技术部副经理带领下，进行爆破参数优化项目和冻土爆破项目争论，经过分析争辩提出方案，开展研讨，选定试验爆区，通过爆破效果分析各项指标，确定优化参数，开展专项爆破试验，最终试验成功解决了大块产出率和根底率偏高和影响铲装效率的问题。经北科大、设计院等专家认证达到预期效果，提高生产效率，降低了成本。

9、构建分段式、多模块、相互连接方法：从应用型人才培育体系整体动身，在强化基础训练的基础上，先压担子，后帮带，先试用，后定职。依据“加强基础、重视应用、开拓思维、提高素养”的指导思想；以“培育学员综合素养和创新力气”为目标，建立以力气培育为主线，分段式、多模块、相互连接的培训课程。

10、挂职管理力气提升：纵向逐级挂职，横向多—维度熬炼。基层一线班组长挂职阶段，主要是自我完善，丰富学问和积累工作阅历。同时，要以身作则，勇挑重担，办事公道更要顾全大局，熬炼职业道德素养、文化技术素养、管理素养，把握方案、生产、平安、设备、成本等管理学问和技巧。挂职熬炼关键在其次、三阶段，在车间主任和中层岗位上熬炼时，必需赐予施展平台，放开管理权限，明确管理目标，独立处理解决问题，严格依据方案方案实施。

11、保障体系：师资队伍结构—人才培育基地以内部培育为主，现有阅历丰富的各专业兼职老师40名。其中教授级高工7名，首席工程师1名，高级工程师13名，工程师18名，高级技师1名。此外，基地还依据培训需要聘请一些教授和教员，分别是国内高校名师和行业界高级技术人员，指导团队进行创新训练，科学争论、技术训练。使师资队伍建设等方面起到了推动作用。

12、增加企业分散力：主动开展丰富多彩的业余文化生活，满足青年人才物质和文化生活需要。组织各种演讲、书法、篮球角逐和技能比武，主动参预公司举办大型文体活动。 13、考核体系：考核分为季度考核和年度综合考核。季度考核：学员要有工作小结及自我评估改进看法。指导老师和主管负责人对其评价。年度综合考核：选择实行“三结合”方式，即结合工作总结进行民主测评、带班指导老师，轮岗单位或部室负责人的看法进行评分。

依据人才培育体系四个部分，不同培育时期，不同的层次，分别制定不同考核指标；

考核主要测重于思维力气、专业素养、个人特质、综合力气，同时着重参考其工作业绩。

综合考评比择实行问卷打分方式，分别由带班指导老师、民主测评、轮岗单位负责人进行打分，然后依据30%，30%，40%的比例计算出加权得分。以此得分作为衡量综合考评结果的依据。

（五）人才的淘汰与晋升

为了保证公司人才培育规划的有效实施，促进公司人才主动进取的精神，公司人才将实行动态管理，每年依据考核进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸取新的优秀人才加入。

1、淘汰：依据年度综合考核结果，考核评为不合格的淘汰。评为基本合格的在原挂职岗位连续熬炼，连续两年评为基本合格的，经人力资源部确认没有进一步培育潜质的，将不再作为公司人才进行培育。

在培育过程中，未按本实施方案要求程序参预培训的或外委培训不签订培训协议的，违反公司员工管理方法的，经人力资源部确认不再作为公司人才培育。

公司将依据《培训管理方法》对各层次人才的培育进行评估，在评估过程中凡不协作评估工作的个人，人力资源部将依据具体状况考虑淘汰出局人才管理库。

2、晋升：依据年度综合考核结果，评为合格的晋升一级挂职熬炼。另外，当公司消逝岗位空缺时，将优先从公司人才库中选拔适合人选，或集团公司选拔人才时优先推选。

后备干部培养方案2

为加强和壮大后备干部队伍建设，搞好后备干部的培养选拔与培训，不断提高他们的素质，为干部的知识化、专业化创造条件，加速干部的更新和转换，使后备干部选拔、培训工作走上一条系统化化、规范化的`道路，特制定后备干部选拔培养培训计划。

一、培养的任务、方法及主要内容由集团招聘本科毕业生，以在车间分阶段、分重点学习的形式，达到培训的实际效果。

对储备干部培养的内容，主要进行以下几个方面培训：

1、工艺及设备操作技能培训，学习工艺流程及各主要加工设备操作技能；

2、生产统计知识的培训，包括生产进程统计、物耗统计、工资工时统计等；

3、管理知识培训；

4、财务培训。

通过培训，不断增加广大后备干部的各方面素质，以适应新形势、新情况的需要。

二、培养阶段流程见《培训阶段流程表》 。

三、考核晋升流程

1、每月考核，由培训单位填写《管理人才储备表》；

2、达到晋升考核标准，经集团领导、人力资源部、公司领导共同考核同意，转入下一阶段培训，或按照《欧亚木器有限公司员工晋升管理办法》 、 《欧亚木器有限公司员工竞争上岗实施方案》要求晋升。

希望培训单位充分重视，认真落实。

确定岗位并安排固定人员进行帮助指导，使储备干部早日成为公司的栋梁！

培训阶段流程表序号1阶段职位工作地点加车间时间培训内容晋升考核标准工及备操作训艺设培工3-6个月参照以下工艺流程，逐机台学习，每台设备熟练掌握后学习下一机台。

（每个机台学习时间在10-20天）

四面刨-推台锯-铣齿机-指接机-刨砂机-仿型铣-升降钻-榫眼机-砂光机学习车间统计的各个方面，对车间进行生产进程统计、物耗统计、工资工时统计，协助主任、主管组织盘点。

①熟悉加工工艺流程；

②熟练掌握3台以上设备操作技能；

③ 《员工绩效考核指标量表》考核结果，连续3月良好以上；

3、统培训计车间统计车间3-6个月

①记账规范、快速、准确，账实、帐帐相符；

②有一定的组织管理能力。

③ 《统计绩效考核指标量表》考核结果，连续3月良好以上；

4 、管培训管培训理班组长车间主管车间3-6个月6个月协助车间主任管理车间各项事务。

学习班组生产管理工作。

《组长绩效考核指标量表》

《生产车间主任主管经济指标考核量表》考核结果，连续3月良好以上；

《生产车间主任主管经济指标考核量表》考核结果，连续3月良好以上；

5、熟悉公司财务流程；

理车间

管培训理车间主任车间6个月学习车间管理的各项事务。

财务培训集团财务人员公司副经理财务部6个月学习财务知识，熟悉公司财务相关业务流程。

管培训理公司1年协助公司经理管理公司各项事务。《公司经理（副经理）经济指标考核量表》考核结果，连续3月良好以上；

公司经理公司

6、负责管理公司各项事务。

《公司经理（副经理）经济指标考核量表》

人力资源部制表

后备干部培养方案3

为了建立有效的后备干部培养机制，有计划、有步骤地合理开发和培养后备干部队伍，以便建立公司的后备干部梯队，为公司持续快速发展提供人才资本支持，特制定本方案：

一、培养目标

坚持“专业培养和综合培养同步进行”的后备干部培养方向，即培养在某一专业工作内掌握较高技术水平并熟悉本工作领域其他相关知识，且有较高管理水平的复合型后备干部人才。

二、培养对象

XX公司中层管理人员后备人选。

三、培养周期

一般为1-3年。

四、培养原则

1.循序渐进的原则

2.学习与工作相结合的原则

3.注重发展潜力，重在培养提高

4.备用结合、动态管理的原则

5.分级分类管理、突出重点原则

五、培养职责

公司领导班子负责确定后备干部候选名单、审定培养计划、最终审议培养效果的评估和后备干部的晋升。

公司人力资源管理部负责组织后备干部培养计划各项工作的开展：如在岗培训的落实和监督、岗位交流、培养效果的评估等。

各部门领导为其所管理部门后备干部培养的辅导人，负责协助后备干部制定培养提升计划，对日常各项培养工作的开展进行指导。

六、培养方法

（一）定期业务培训

1.每年由市分公司外聘培训师，对后备人员开展一次管理技能提升培训，时间一般安排在每年的5-6月；培训结束一个月内，后备人员需要提交培训心得体会到人力资源部，字数1500字以上。

2.每季度由人力资源部指定2门网上大学课程，要求后备人员及现有中层领导进行网上学习。同时要求后备人员根据个人提升需要，自选2门网上大学课程进行学习。每季度次月提交上一个季度的网上大学学习心得到人力资源部，字数1000字以上。

3.由人力资源部组织相关专业部门每年精选2-3本书箱或影音资料，由后备人员及现有中层自学或集中学习。在规定学习时间结束一个月内提交学习心得并交人力资源部，字数1000字以上。

4.每半年由人力资源部牵头各专业部门，根据以上培训及学习内容，组织理论考试（主要包括案例分析、理论知识、逻辑知识、行业情况、企业主要生产经营工作等），目的是对后备人员的学习情况及综合能力提升情况进行评估。

（二）负责专项工作

有意识地安排后备干部做一些时间紧、任务重、突击性较强的实际工作，使他们在实际工作中经受锻炼和考验。主要如下：

1.负责本领域兼职内训工作：由人力资源部征集各专业部门意见，制定专题培训计划，由相关领域人员负责专项课题培训，一般每人每年至少有2个专题的兼职内训任务。通过兼职内训工作提高后备人员的学习能力、沟通和表达能力、组织能力。

2.负责带领“营销突击队”或“营维突击队“开展专项突出活动，通过实战提升组织能力和带队伍能力。

3.根据公司领导和专业部门需求，有针对性的负责临时性的专项工作，通过专项工作提升业务能力、计划能力和组织能力。

4.后备人员每年至少开展1次基层专题学习调研，每次调研时间一般为一周，通过基层调研，并撰写1篇不少于20xx字的调研报告。使后备人员了解一线生产经营情况、运作情况以及存在的主要问题，提高服务基层的意识和处理基层问题的能力。

（三）实行后备干部定期谈话和交流制度

1.公司领导每年要对所分管的后备干部谈话至少一次，人力资源部领导要对所有的后备干部谈话至少二次，了解他们的思想、工作情况，肯定成绩、指出不足，多鼓励，让后备干部时时自重、自警、自省、自律，达到教育干部、解决问题的目的，帮助解决后备干部认识及工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的能力。并将谈话内容作为培养考核后备干部的一项重要措施。谈话记录详见附件一。

2.在日常管理中，要经常了解后备人员思想情况，及时发现各种思想倾向和问题，及时进行帮助教育。对工作和学习中出现的困难，公司领导及人力资源部要及时谈话，帮助分析原因，解决实际困难，鼓励和支持后备干部大胆工作。

（四）岗位交流锻炼

1.市分公司本部较为成熟的后备干部，由市分公司党委有计划的分批安排到县分公司、乡镇支局等一线去工作，一般以挂职支局长或县分公司总经理助理主为、担任一线主管为辅助的方式，向基层学习，积累经验，提高自身素质。挂职锻炼时间一般为1年。

2.各县分公司较为成熟的后备干部，由市分公司党委根据培养方向，有计划安排到市分公司管控部门或业务部门工作，重点安排到市场部或网络运营部任主管，使后备干部全面了解公司的工作及运作模式，增强全局观念和统筹能力。挂职锻炼时间一般为1年。

3.加强其他后备干部交流换岗，使干部得到多方面的锻炼，增加多方面的才干。

（五）建立后备人员专职导师制

每名后备人员指定2名导师，其中1名为本单位的正职领导，另1名根据培养方向选择其它相关部门领导担任导师。导师要负责对后备人员进行辅导，主要是专业知识、经济管理能力和领导水平的综合培养，尽可能在部门内部给予后备人员更多的锻炼机会，同时每季度必须与后备人员进行一次沟通交流（填写附件一），了解他们的'思想、工作情况，肯定成绩、指出不足，多鼓励，让后备干部时时自重、自警、自省、自律，达到教育干部、解决问题的目的，帮助解决后备干部认识及工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的能力。同时导师应该每年负责组织本单位绩效考核小组对后备人员进行年度考核及评估，将考核结果按附件二要求报人力资源部备案，作为后备人员任用的重要依据之一。

对于履行导师职责较好，能够按期沟通并有沟通记录、每年度提交考核评估情况，所指导的后备人员晋升为中层领导且该后备人员认可导师培养工作的，给予导师奖励1000元/人。

（六）参加公司重要会议

后备人员每月必须参加市分公司的经营分析会及其它指定参加的会议，各部门领导应尽可能安排后备人员参加本单位的各项会议，使后备人员掌握公司生产经营情况，提高后备人员的信息量及全局观念，掌握公司的工作重点，为今年任职积累知识和经验。

（七）召开年度工作汇报会

每年11月初举办一次后备干部学习及工作汇报会，由公司领导及人力资源部领导听取汇报。后备人员需要汇报的主要内容包括：自己一年来的工作成绩、主要进步、收获体会、存在不足及下一步能力提升计划。汇报时间为每人10分钟，然后由公司领导及人力资源部领导点评，帮助后备人员发扬成绩，克服缺点，总结经验，提高能力。

七、其它要求

（一）建立后备干部信息库。由人力资源部负责建立后备干部信息库，包括后备干部简要情况登记表、年度考核材料、民主测评情况、培养和奖惩情况等。

（二）实行动态管理。后备干部队伍既要保持相对稳定，又要实行动态管理。每年根据考核及培养情况，淘汰部分年龄偏大、成长慢、不适应中层领导培养需要的人员，缺位时通过公开选拔方式予以补充。在出现相关问题时可以随时对人员做出相应的调整。

（三）坚持备用结合的原则。可以将后备干部接受培养、实践锻炼和学习等方面表现，作为提拔任用领导干部的重要依据。今后，公司提拔任用的中层管理人员，尽可能考虑在后备干部中产生。

（四）各部门领导应给予后备人员更多的锻炼机会，支持后备人员培养工作，保障后备人员的学习、培训及锻炼时间。

（五）各县（区）分公司及各部门应该参照本办法对本单位的班组长及有潜力的员工进行培养，提高人力资源整体素质。