软件项目策划书实用5篇

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软件项目计划书1

一、基本概念和背景

项目管理理论是一门综合多门学科的新兴研究领域，共有九大知识领域，包括项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。项目采购管理是指需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。通常把货物和服务称为产品，把买方称为业主或对应分承制方的总承包商，而卖方称为承包商、厂商或供应商。项目采购管理一般包括以下主要过程：采购计划编制，询价计划编制，询价，承包商选择，合同管理，合同收尾[ 1 ].对于软件产品，一般采购可以分为两大类，一类是对已经在市场流通的软件产品进行采购。例如，某企业想做信息化建设项目，涉及到数据库，那么它就可以在目前市面流行通用的几种厂家和种类的数据库中选择。例如Oracle公司的Oracle数据库，Microsoft公司的SQL Sever，IBM公司的DB2数据库等等。然后根据自己的需求，通过询价、签合同、安装培训等过程来购买此类产品。这种采购过程基本已经形成几套通用的解决方案，比较简单，中国企业在处理这类产品的采购时，大部分都处理的较好。个别的企业由于需求分析不清晰，培训工作不到位等原因，也会产生购买的产品不适用，或不会用的情况。另外一类软件产品采购的形式是外包采购。它是指在市场上没有出现现成的产品或者没有适合自己企业需求的产品的情况下，需要以定制的方式把项目（功能模块）承包给其他企业。例如某企业需要实施企业资源计划项目（ERP），虽然可以购买BAAN软件，但是基于本企业业务流程的管理软件必须定制，对于各个原有孤立岛的集成软件，无法购买现成的产品，必须自己开发或外包给别的公司。

二、软件项目外包采购管理的意义

许多大型复杂工程项目的实施需要业主、总承包商、分承制商、供应商和开发制造商等共同合作来完成。因此在任何甲方和乙方之间必不可少的涉及到部分子项目（功能模块）的采购活动。目前社会中，企业的信息化、网络化建设正在世界范围内展开。谁先进行信息化改造，谁就早日适应社会发展的要求，获得巨额利润。大规模的企业信息化建设形成了庞大的软件产品市场，促进了软件业的发展。许多项目庞大复杂、高风险并且涉及高科技信息领域，在客观上使企业需要采购和外包许多产品，包括软件产品。主观上，在经济全球一体化形式下，这种外包采购作为采购活动的一种特殊的、更为复杂的形式，在企业中更为普遍存在。企业为了在日益竞争的社会环境中增强自身的核心竞争力，需要根据企业的特点，专门从事某一个领域或几个领域的业务，在某个业务领域内形成自己的核心业务，把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上；把一些非自己擅长的业务领域的子项目和功能模块外包给有实力和优势的公司，才有利于加快项目的完工进度，降低风险，优化资源配制，保证项目质量，降低成本，创造更高的价值。

以电信行业为例，爱立信公司2000年底宣布把手机生产的绝大部分业务外包给新加坡的Flextronics公司，专注于移动通信网络设备业务。原因是爱立信的移动通信网络设备的销售占爱立信公司销售额的54%，利润达90%以上，占有全球的移动通信市场分额高达30%，而手机生产的投资回报率很底，甚至出现亏损情况。对于爱立信而言，手机生产“外包”是在信息化时代的战略调整，希望通过外包生产，调整投资结构，使手机降低成本并且尽快盈利，集中精力稳定和拓展电信业的新市场。出于同样目的，美国的摩托罗拉公司也表示将外包部分地区的手机生产业务。作为手机市场份额最大的诺基亚，在专注于手机生产业务的同时，大力开发周边产业。希望以手机业务带动相关产业的发展。从三大公司的投资趋势，可以看出，“外包”作为一种先进的国际专业化的生产方式正被一些大公司越来越多的采用。我国正处在信息化建设的高速发展阶段，必然会有越来越多的企业由于自身的能力限制或业务发展的战略选择，将采取业务“外包”的生产方式。

就软件项目外包采购的市场来说，2000年是企业信息化实施的第一年，国内企业，特别是大型企业的信息化项目开始运作。行业信息化改造重点将由原来的电信、金融、海关等行业转向交通、制造、医疗等传统行业。这些行业由于自身计算机技术水平和业务发展重点的原因，将会把大量的软件项目外包给软件公司。根据CCID的统计（软件可以分成平台软件、中间软件和应用软件），2000年中国软件市场中应用软件的销售额为147亿元，占软件总市场份额的%.预计到2005年，计算机信息服务和软件市场销售额增长到1750亿元。届时我国软件项目“外包”市场潜力可想而知。

三、软件外包采购管理存在的问题

虽然在传统行业，许多工程项目的采购活动，例如机械工程项目或建筑工程项目等等已经形成比较成熟的管理体制和标准。但是软件项目的外包管理工作并不象其他行业那样顺利。

软件工程项目管理引起广泛注意源于20世纪70年代中期，当时发现70%的项目是因为管理不善而引起。20世纪90年代中期，美国的软件开发仍然很难预测，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。商用软件通常只有9%（中小型软件公司有16%）的软件项目能够及时交付且费用并不超支。

这里有多方面的原因：软件产品作为一种特殊商品形式，具有高度不可测量性和高度柔性；软件企业开发能力还不太成熟，软件开发大多数还处于手工作坊方式，软件研发企业有其自身的运做方式，人为因素比重大，不好量化管理。由于不确定因素太多，许多软件开发企业对于自己的项目都难以精确控制进度、质量、资源和成本，那么对于业主来说，想对外部企业（例如分承制商）保持良好控制力的难度就更大了。再加上具有技术优势的软件开发商一般集中在几个科技发达的大城市，与业主的距离远，相互的交流不方便，因此许多软件采购项目的实际应用效果都差强人意：不适用，进度超期，性能达不到标准，成本太高等等情况时有发生。

软件项目外包采购的成功与失败不仅仅影响到当前软件项目的质量、成本和工作进度，而且关系到企业信息化建设整个项目的整体结构、性能以及进度，意义重大。特别是当软件项目作为整体项目计划关键路径的一个环节，软件项目采购的进度直接影响整体项目的进度，并且总成本将成指数级增加。由于软件采购的情况特别复杂，涉及的学科领域不仅是科学技术上的，还有商业上的和观念上的，软件项目外包采购管理水平的高低，将直接关系到企业整个信息化建设进程。因此软件项目采购管理作为项目管理理论中一个新的研究课题，有必要给予足够的重视。

四、目前软件外包采购管理情况

美国项目管理协会的“项目管理知识体系指南”（PMBOK）[1]、美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所的“软件能力成熟度模型”（CMM）[2，3]和国际标准ISO9000-3[4]中虽然对外包采购管理的流程有过论述，但是他们指出的只是外包采购管理的一般原则；虽然人们可以结合自身企业特点实施标准，具有一定灵活性，但是事物的另一对立面就是操作过程不具体。这给软件产品的外包采购管理者带来具体操作上的困惑。另外PMBOK体系原则上是应用在各个行业的，缺乏针对软件领域的特点做专门的论述。ISO 9000-3系列和CMM虽然是针对软件领域的标准，但是ISO 9000-3的最大的特点是只告诉你要按规定做，不强调效果和后续改善，不强调经验积累和后评估。从这个意义上讲ISO9000注重水平的评估，不太强调提高企业成长的过程，因此对于提高企业的管理水平意义不大；CMM虽然旨在强调企业的过程能力的持续改进，但是它重点强调软件的开发过程管理和产品管理，缺乏软件的分发、转交和服务等方面的管理标准，所以也有一定的局限性。

五、基于“双赢”策略的软件外包采购思想

本文作者在集成美国项目管理协会的“项目管理知识体系指南”（PMBOK）和美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所的“软件能力成熟度模型”（SW- CMM，SA-CMM）和ISO9000-3中关于外包采购的宗旨的基础上提出“双赢”策略的软件外包采购思想。

“双赢”策略的软件外包采购思想旨在利用双方业务能力互补，通过共同合作完成软件外包项目，达到“双赢”的目的，促进双方业务总体能力的提高。这种“双赢”策略要求双方在以下方面达成共识：双方共同关注过程控制，才能保证有效结果；只能成功，不能指望依靠惩罚手段来收回采购成本，软件外包采购项目的失败对整个项目带来的损失是巨大的；在合作过程中，建立对分承制商关系的管理体系，作为以后合作的基础；重视开发过程的风险评估和采购项目后评估，使得双方业务能力得到持续提高。

传统的外包采购中，采购方只关心分承制商产品的进度和质量，以为只要分承制商按期、按质交货，就可以圆满结束此次采购活动。有些项目尽管前期进度和质量满足合同要求，但是许多是以高投入、高负荷、高消耗等手段来保证的，这给后期带来极高的风险。在阶段评审中，如果采购方对分承制商开发过程中的费用投入、人员负荷、资源消耗、组织结构变化等漠不关心，因此就不能及早预见风险、控制风险。很难想象，后期在费用透支、人员疲惫或流失严重的情况下，分承制商仍能保证产品质量和进度。这种情况下，采购方只能要么加大投入，要么终止合同，并要求赔偿，要么延期验收等等。其副作用可想而知。而分承制商为了减少损失，根据博弈论中子博弈精练纳什均衡原理，必然采取降低质量要求，减少投入的策略，来加快进度。结果最终还是采购方遭受损失。

六、软件项目外包采购管理过程

为了保证软件外包采购项目的顺利进行，本文作者在上诉理论体系和“双赢”采购策略的基础上，提出和细化了软件项目外包采购的总体框架和具体操作内容，旨在为软件项目外包采购管理人员提供具体的可操作过程。

对于本采购过程，如果业主方由于行业、人员等原因，没有健全的监控部门，可以聘请具有软件监理职责的公司，或者总承包给具有一定软件工程监控能力的公司。这时的总承包公司角色相当于本文提到的采购部。

软件项目的整个外包采购过程可以分为十个工作阶段，包括总体项目需求分析和设计、子项目的需求分析、厂商选择、分承制商开发、业主阶段评估、交验测试、安装、培训、维护，后评价。

在开始外包采购之前，首先业主要完成项目的总体需求规格说明书和承包项目的需求说明书。一般承包项目的需求分用户需求和分配需求。对于分承包商来说，业主对软件项目所提出的需求通称“用户需求”。对于业主来说，系统总体分配给软件的系统需求通称“分配需求”。如何作好子项目的需求分析和管理，请参阅《软件需求》，详见参考文献5.然后业主把需求说明书交给采购组组织采购。采购部门收到需求说明书后，再补充质询调查表、报价指南、综合条款及条件等文件，组成采购质询技术文件发往厂商进行质询。采购部门在厂商质询的基础上，准备了厂商选择和投标估价等技术文件后，向业主送审，提请业主批准和确认所选厂商。在厂商选择和投标估价这两个文件中，采购部根据拟采购的软件对被质询的至少三家以上的供应厂商，就技术开发成熟能力、资源（包括以有的产品、硬件、软件、信息和已经过的培训）、资格和信誉、过去的合作关系、价格、提供的售后服务（包括培训和维护）、分承制方组织配置结构、与质询要求的差异等方面，经过经济技术和商业战略角度出发进行全面评估，经过其他各部门（例如系统工程组、软件工程组、质保组、财务组）审核后，列出供应厂商的优劣次序，择其优者为该项目的供应厂商。采购部一般以月为单位向业主通报软件采购情况。一般以招投标方式或内部评审的方式来确定分承制商。

分承制商在接到采购部的定货以后，就可以进行工作说明书、用户需求说明书、软件需求规格说明书、软件开发详细计划和成本概预算、测试计划、质量控制方法、风险控制、拟采用的软件工程标准和软件生命周期等文档的制作。然后分承制商把有关的技术资料文件通过业主的采购部送给业主进行校核和批准，然后才能开始开发。

业主在接到分承制商的上述材料后，组织系统工程部、软件工程部、质保部、财务部、采购部、法律部就上述材料中的开发项目视图和需求范围、使用或需要购买的软硬件、进度计划和成本、测试计划与案例、使用的技术和工程标准、人员配置等进行评审，并出具评审文件和风险评估、控制建议书。并由采购部制定采购项目监督评估计划书。合格后，由采购部、质保部及法律人员与分承制商签署详细的软件采购子合同。如需要对软件项目投保，以此来降低风险，需要和分承制商协商后，纳入合同文件。

分承制商在签署合同后可以进行设计和开发。业主应该委派采购部监督分承制商的工作。采购部应该有计划的组织质保部、软件工程部的项目计划管理人员和配置管理人员，定期对分承制商的开发活动进度、质量、成本等进行评估，并形成评估建议书。送审业主方的系统工程部、项目管理人员、分承制商的此项目的负责人。分承制方的项目负责人要对评估建议书的建议进行书面回复，并确保实施。

分承制方对所有需要采购的资源（软件、硬件、人力资源等）负责进行检验；采购部有权在任何时候对分承制商所采购的资源进行验证，使之符合所采用的规格说明书、规范、标准和其他技术文件所规定的要求，确保分承制商专款专用，建立开发环境。在这个阶段之前，采购部门和分承制商首先要确定由分承制商提供的验证建议书，并作好准备工作，提交检验用的技术文件，包括厂商说明书、设备性能数据表、配制清单、试验程序、检验技术要求。在检验的物质条件和技术条件均已准备妥善后，分承包商就可以向采购部并通过采购部向业主提出书面检验申请。一般分承包商可以提前三周通知采购部，由采购部提前两周以书面形式向业主提出检验申请，由业主召集系统工程部、软件工程部、质保部组成验证组，在规定的时间、地点检验。通过检验后，分承包商进入项目开发阶段；业主进入监控和评估阶段。对于重大关键项目，业主可以派遣项目监督员短期或长期进驻分承包商单位。

由于作为外部单位，业主不便时刻监督项目的开发过程。虽然理论上需要把分承制商看作是自己的一个项目部门来对待，纳入自己的进度控制和质量控制体系，但是客观上由于分承制商与业主距离较远，人员不熟悉，各自有自己的企业文化和管理体制，双方之间的信息沟通不畅，业主难以实时监督分承制商的开发进程和质量。最好的办法就是在分承制商的软件项目的各个里程碑处和分承制商一起进行检查和评估。软件项目一般可以划分成若干个里程碑（3-5个为益），分承制商需要提前一周通知采购部组织相关人员来评估。软件项目的里程碑一般指产品设计趋于稳定，中间产品定义趋于明晰，项目开发组真正了解项目实际的关键技术难度和可行的进度计划，开发活动停止，产品进入除错和稳定、随时可以的阶段，或当产品设计被删减、资源增加、进度延误的时候。在评估软件质量、进度和功能的同时，还要评估分承制商的人员工作负荷程度、风险、费用和资源消耗情况，并形成文档。由采购部送审系统工程部、软件工程部、项目管理部和分承制商的此项目负责人。

当产品进入交验测试的时候，分承制商需要提前三周通知采购部，采购部于前两周通知业主作好交验的组织评估准备工作。这时业主组织系统工程部、软件工程部、测试部、质保部和采购部，根据分承制商和业主在分承制商开发阶段预先共同定义、评审并批准的测试计划和验收方案进行验收测试，对需求规格说明书中的各项逐个详细的测试。最后以书面的形式给出对整个软件项目的测试评估报告。并对未通过验收测试的软件产品指定相应的补救措施和计划。分承制商交付给业主方的软件产品应当包括：源代码、软件开发计划、仿真环境、软件需求规格说明书、设计文档、软件测试计划、软件测试说明、验收测试计划、软件使用手册、软件安装手册、软件维护手册。必要的话，还包括相关培训计划。

软件采购的一个重要阶段是交货，也是目前经常忽略的阶段。当所采购的软件产品以及硬件运行环境在规定的时间到达采购部时候，采购部要以书面的形式通知业主交货。业主对所交的整个软件产品清单进行验收，并事先通知采购部拆箱日期，要采购部和分承包商的代表按时到场。业主要在接到采购部交货通知后一个月内，对所检查验收的整个软件产品（包括相关的软件、硬件及其附属产品、文档、技术资料等子合同中规定的产品）出具一份交货证明，如果这些提交的软件产品没有受到损坏并与装箱清单相一致，并在业主方环境运行良好；否则出具一份书面通知，说明在某个方面此产品损坏或与装箱单不符，或在业主方提供的环境运行不良。此通知或证明应由采购部和分承制商代表签署。如果在签合同的时候，就规定分承制商负责安装和调试，则相应的过程省略。

最后业主方由采购部把所有的文档归类封存，以备后续类似项目采购的参考查询。同时采购部在两个月之内以书面形式，对分承制商的技术开发成熟能力、资源（包括以有的产品、硬件、软件、人力资源和已经过的培训）、信誉、分承制方组织配置结构，管理能力和企业文化提交后评价报告，作为建立客户关系管理（CRM）的依据。对于此次采购的经验和教训，包括进度控制、质量控制、成本控制、客户关系控制、流程控制、风险控制等方面，采购部以文档的形式在组内讨论并保存。

软件项目计划书2

关键词 软件开发；进度；管理；80-20原则

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1671-7597（2014）07-0166-02

软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展。因此，怎样对软件项目进行有效的管理是急需研究的课题，国内外专家学者也展开了相关的研究。

张家浩[2]以现代软件工程为核心，系统分析了项目管理领域中软件项目存在的问题，提出在理想和现实之间选择平衡点的建议和方法。林锐[2]编写的《IT企业项目管理：问题、方法和工具》一书为IT企业提供了专业性很强、行之有效的项目管理方法和相应的工具，解决了大多数IT企业的软硬件开发项目管理混乱、质量低下、进度延误、费用超支等问题。哈罗德・科兹纳[4]在《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》一书中讨论了时间管理、冲突管理等问题，分析了影响项目成功的因素。石慧[4]运用动态规划的思想和网络计划的方法，利用马尔可夫链模型进行软件项目进度预测，对软件开发项目中的计划和控制应用进行研究，构建了一个并行的IT项目进度马尔可夫链预测模型。

由于缺乏相关的法规政策，软件项目开发的进度很大程度上取决于程序员自身的专业技能和职业道德水平。由于没有一个标准划分，管理上有很多问题不容易解决。本文对影响软件开发进度的主要因素进行分析，阐明了进度管理的重要性，并对具体的项目开发进度管理方法进行了探讨。

1 影响软件开发项目进度的主要因素

软件项目在开发过程中，有很多影响其进度的因素，内因、外因、主观、客观因素均有，情况比较复杂。为顺利管理软件开发项目进度，首先要对其中主要影响进度的因素有所了解。

80-20原则，未按原计划执行进度

80-20原则用在经济学中是指百分之八十的价值是来自20%的因子，其余的20%的价值则来自80%的因子。在计算机软件开发领域，我们可以这么理解：80%的项目工作可以在20%的时间内完成，而剩余的20%的项目工作需要80%的时间。

一般来讲，这剩余的两成工作属于比较难的技术关键部分，通常出现在后期。由于软件开发过程的不确定性，在任何技术关键点上都可能遇到难题，这与开发人员本身的分析、设计、编程风格有关，难以预测。在实际过程中，完全无法预测在什么时候会遇到（甚至可能在最后一步）能导致全盘重建的问题，因此原计划进度一般会调整。

预算、质量要求等的变更及适应性调整不及时

除了对项目本身的工作量估算不合理之外，设计人员的理解也可能造成问题。如开发人员理解的情况与实际情况有偏差，在没有充分沟通并确认时开展项目，过程中又会变更，在验收阶段可能才发现“审题错误”，造成资源浪费，同时与之相关横向、纵向项目的进度也会受影响，易产生“软件危机”。此外，其他问题如设备、人力不符合要求或调整，都会影响实际进度。

前期可行性分析不充分

由于项目参与人员的经验或素质原因，在项目开始前的准备不足，对项目状态信息收集的不足，没能好好把握项目的内容，容易造成对项目的了解不符合实际情况，加上高估自身工作能力，这就会对进度造成影响。如果没有充分的理解和准备，项目整体就会受到很大的影响，对项目本身的低估其实是对自身的一种高估，这样会使得预期的进度在实际进展过程中不仅很难实现，而且容易对工作人员的士气形成打击。

其他因素

假设、约束、风险等条件考虑“不周”造成项目进度计划中未考虑一些不可预见的事件发生。例如软件开发项目还会因为项目资源特别是人力资源缺失（如人员生病、离职、开发人员临时有其他救急任务）等原因，对项目进度控制造成影响致命影响。即项目及时完成是基于环境不变、任务不变、资源不变动等假设。软件开发主要是靠程序员来进行，软件体现出程序员的不同风格，因此程序员本身的主观性也会造成影响。在进度安排的时候应当适当配置应急预案，预留空余。

2 软件开发项目进度管理的目的

加强软件开发项目进度管理是软件开发行业发展的必要手段，也是必经之路。项目进度控制和监督的目的是：增强项目进度的透明度，及时发现项目中存在的问题并改正，对项目进展加以督促等，保证项目按时完成。

合理的管理手段可以加强项目的监督控制，对项目进度完成情况有一个大致的了解和评估，一旦出现问题可以及时沟通交流；遇到有落后进度情况及时督促，对有理解偏差的情况及时发现、及时纠正等。

软件开发时实施进度控制是项目管理的关键。一般一个部门同时会接多个项目，并行处理过程易造成混乱。通常，一个项目会由多部门的课题组共同负责，分项目之间横向并列或纵向承启，分部越多就越容易受影响。因此各分项目的准时能确保项目实施进度，对项目进度的合理管理可以起到协调作用。进度控制是项目管理过程中一项最重要的监控内容，负责对项目周期的整体把握与控制。通过软件开发项目进度管理方法，对各个分项目的进度进行控制，保证每个分项目各自按照项目计划书中的预期进度安排完成各自的内容，对于其中出现的问题及时予以纠正，从而保证项目整体的顺利完成。

3 软件开发项目进度管理方法

对项目本身充分了解

在制定项目计划书之前，首先应当对充分了解项目本身。项目进度控制的前提是有效地计划和充分掌握第一手信息，通过实际值与计划值进行比较，检查、分析、评价项目进度。对项目的充分了解是制定一个可行性分析报告的必要条件。除了了解项目相关技术内容、发展情况外，还应包括主要设备（工具软件）、项目参与者的情况，以合理分工、科学管理。

项目计划书与定期的进度报告

为了按期完成软件交付任务，目前软件开发单位陆续采取了很多控制进度的管理手段，其中最为广泛实用的就是项目计划书和定期的进度报告的提交。项目计划书和进度报告都是参考传统的工程项目管理方案，同时结合软件开发本身的特点进行的改进。作为项目进度控制的基准，项目计划书是项目的阶段成果完成情况的一个预期与管理依据。根据计划书中的时间安排，在项目的每个阶段点，项目负责人需要向相关管理人员（部门）书面提交阶段工作汇报与计划。在进度报告中，要有完成情况、存在问题、下一步安排等，实际上就是项目执行人员的对总结、分析、开发反思。

进度协调会

在软件开发项目中，一个项目通常由不同的项目团队合作完成，企业有专门的合同管理部门负责项目的分、转包、合同期与进度计划的协调。项目经理应该及时掌握这些情况，按计划进行计划进度与实际进度的动态比较，定期向客户提供可靠反馈。这通常是通过进度协调会来完成的，参与项目的每个团队负责人通过协调会了解相关方的进度、探讨问题，根据对方完成情况动态调整自己的进度。

阶段性审查与应急措施

软件开发项目进度管理过程需要从项目从准备到开始到进行到完成的各个不同阶段都采取不同的方法进行控制管理，全面把握项目进程。在准备阶段需要提供项目信息，同时确定项目研究进度；编制阶段计划和项目总进度计划；控制该计划的执行；而需求分析和设计阶段控制的任务是编制与用户的沟通计划、需求分析工作进度计划、设计工作进度计划，控制相关计划的执行等。最后，实施阶段进要求编制实施总进度计划并控制其执行；编制实施计划并控制其执行等。

在项目设计书中应当有关于应急预案的内容，这是我国现在工程管理、软件开发管理都比较容易忽略的一个内容，其本质是对项目过程中可能出现的干扰和影响的一个预测，对项目整体的合理把握。针对可能的问题，提出一定的解决方案，而在实际过程中，一旦出现问题，具体应当结合实际情况确定，避免产生相反的效果。

4 结束语

软件项目的开发与传统的工程项目具有很大的区别，软件本身具有无具体形态、缺乏标准等特点，开发过程不确定性大，主观因素影响对软件质量影响较大，因此进行项目进度管理探讨十分必要。本文通过总结进度管理上可能存在的问题，提出了可以采取的管理手段，希望能对实际工作有参考价值。

参考文献

[1]张家浩。软件项目管理―华鼎项目管理书库[M].北京：机械工业出版社，2009

[2]林锐，唐勇，黄曙江。IT企业项目管理：问题、方法和工具[M].北京：电子工业出版社，2005.

[3]Harold Kerzner.项目管理―计划、进度和控制的系统方法[M].杨爱华等译。第7版，北京：电子工业出版社，2012.

[4]石慧。软件开发项目的进度计划与控制研究[D].湖北：武汉理工大学，2009.

软件项目策划书_软件项目策划书3

软件项目策划书范文

1引言。1 编写目的本开发计划的目的是：

a． 把在开发过程中对各项工作的人员、分工、经费、系统资源条件等问题的安排用文档形式记载下来，以便根据本计划开展和检查本项目工作，保证项目开发成功；

b． 制订项目组开发过程中的评审和审查计划，明确相应的质量管理负责人员；

规定软件配置管理的活动内容和要求，明确配置管理工作的人员。

特别要求：需求分析必须详细，并且有相关专家合作进行，.2 背景

本项目软件名称为《电能质量数据分析软件》。

任务来源于（略）公司；

交办单位：（略）公司；

承办单位：北京长峰新康科技有限责任公司。.3 参考资料

无；.4 术语和缩写词

暂无；

特别说明：有关公司内部秘密的内容用（略）代替。

2任务概要。1 工作内容

本项目开发过程中需要进行的各项主要工作为：

编制附和软件需求要求的软件功能的软件。

文档计划建立：

软件开发计划；

软件目录

软件需求规格说明

项目开发计划

可行性报告

软件标准规范

软件测试计划

软件测试办法

概要设计说明

软件可靠性和安全性设计指南

硬件总体设计报告

详细设计说明

软件详细设计报告

软件代码（略）

测试分析报告

软件可靠性和安全性设计检查单

软件评审检查单

软件使用说明。2 产品。 程序

见需求。. 文档

文档内容见中文档建立。

文档格式要求按照软件模式化要求进行，模式按照如下名称模板要求规定：

项目开发计划；软件开发计划

软件目录；文档目录

软件需求规格说明； 需求分析报告

概要设计说明； 概要设计文档

详细设计说明；详细设计文档

软件标准规范；源代码

软件使用说明；软件使用说明书

测试分析报告；软件测试报告

软件评审检查单。软件审查报告。 服务

培训：

时间：1天；

内容：软件使用及安装；

软件支持：略。. 验收标准和验收计划

验收测试：

时间：1天。

内容：软件使用。

软件确认：

时间：1天；

内容：确定软件的可使用性，软件的功能完整性。

3实施总计划。1 阶段划分

需求分析：2周；

概要设计：6天；

详细设计：周；

编码：3周；

测试：2周；

验收：2天。

项目启动时间： 人员组成姓名职责参加时间

廖燕宁负责软件的总体设计时段：全部，开发时段：部分

耿江涛软件设计，开发全部

高小光设计，开发全部

张欣说明书，部分文档 部分

赵健颖需求部分。3 任务的分解和人员分工

软件开发任务按软件种类采取逐层分解的办法把任务落实到实处。

管理、协调人员：廖燕宁，赵健颖；

确定质量保证人员：廖燕宁

配置管理人员：耿江涛

形式化检查人员：赵健颖

使用者：赵健颖。

软件任务：系统需求

负责人：（略）的市场部经理赵健颖

职责：提供需求。

软件任务：需求分析

负责人：廖燕宁

职责：进行需求分析，提供需求分析报告。

软件任务：概要设计

负责人：廖燕宁，耿江涛，高小光

职责：进行概要设计，概要设计框图，相应文档。

软件任务：详细设计

负责人：廖燕宁，耿江涛，高小光

职责：进行详细设计，出详细设计流图及报告。

软件任务：编码

负责人：耿江涛，高小光

职责：编码，调试及报告。

软件任务：测试

负责人：廖燕宁，耿江涛，高小光

职责：路径测试。

软件任务：更新

负责人：廖燕宁，耿江涛，高小光，赵健颖

职责：由赵健颖根据测试后的软件提出问题，变更需要更改的地方。

软件任务：文档编制

负责人：张欣

职责：软件使用说明书，部分其他文档。.4 进度和完成的最后期限

进度包括：

需求分析；

软件概要设计；

软件详细设计；

编码；

测试；的时间。

完成的最后期限（不包括测试及验收）为：2000/12/15日(中间有一周软件培训，延误一周)。 经费预算

略。6 关键问题

（略）。.7 独立确认测试工作计划和安排

测试由长峰新康进行；

测试数据由长峰华辉提供；

时间：编码结束后一周内；

设备：

普通PC 机

Windows 98

（略）电能分析仪。

4支持需求

Windows 98 操作系统；

Delohi 开发工具（软件开发）；

C++（VC或C-Builder 5）开发工具；

Paradex 数据库软件。.1 计算机系统支持

本软件的开发需要工作平台：PC 主机；.2 需要交办单位承担的工作

需要（略）公司提供：

需求，在本周提供；

PF 1文件格式，或读写代码；.3 需要其它单位提供的条件

测试数据项目列表。

5质量保证

质量审核：赵健颖，廖燕宁。1 评审和审查计划

见评审表；.2 标准、条例和约定

代码每日发送到小组共享区，由廖燕宁提取。.3 人员

赵健颖，廖燕宁。4 对任务间接承办单位的管理

略

6软件配置管理。1 基线

开发编码结束后一周内，交齐文档、代码。.2 配置标识规则

软件开发计划：2000-10-1-1；

文档目录：2000-10-1-0；

需求分析报告：2000-10-1-2；

概要设计文档：2000-10-1-3；

详细设计文档：2000-10-1-4；

源代码：2000-10-1-5；

软件使用说明书：2000-10-1-6；

软件测试报告：2000-10-1-7；

软件审查报告：2000-10-1-8。

其他（略）。.3 配置控制。 更改控制

软件设计的更改权限为：廖燕宁；

软件需求的更改权限为：赵健颖；

需求分析的更改权限为：廖燕宁；

编码的更改权限为：耿江涛，高小光；

文档的更改权限为：廖燕宁， 张欣；. 更改规程

文档的更改；编码的更改软件设计的更改  需求分析的更改软件需求的更改

软件项目计划书4

关键词项目管理；设计；时间；范围

0.引言

通信工程设计项目管理是对通信工程每个周期各个阶段进行过程管理。会涉及到通信工程时间、范围、质量。沟通、人力资源、费用管理、采购和综合等九大职能领域的内容。

1.通信工程设计范围管理

范围管理包含通信工程设计的范围何通信工程设计管理（服务）的范围两个方面。

（1）在通信工程设计的开发阶段，对通信工程的设计项目的范围进行描述、规划和确定，将通信运营上对项目和过程的需求（入进度/费用/质量等可度量的指标）形成书面文件（项目计划书或委托书），并经过通信运营商确认，这是通信设计阶段管理的依据。

（2）有了通信工程设计项目计划书，就可以很轻松的形成设计招标文件和设计任务书，这是设计招标的基础和设计单位的设计依据。

2.时间管理

时间管理贯穿设计阶段的全过程。

（1）根据通信设计项目计划书中的时间目标和工作分解、约束条件、历史信息和经验假定作为依据，来确定提交最终成果而必须进行的具体活动清单。

（2）根据活动清单，分析各工作间的逻辑关系，并确定组织关系。考虑满足资源需求的能力、外部制约条件和活动历时设定后，进行工作排序，形成项目工作的列表。

（3）在通信工程设计列表的基础上，将日历为依据制定项目重大里程碑计划。

3.费用管理

根据目前绝大数通信工程设计是由通信运营商自己操作筹资、融资和回报的情况，从完整意义上的费用管理应包括内部：团队的成本费用和外部：工程的建造费用、对非承包或非独立核算的团队来讲，费用管理的含义只指工程的费用。

（1）编制资源计划。在项目工作列表的基础上，屈辱定每项工作需要资源（人、设备、材料）的数量和质量。同时要考虑资源的后备情况和成本的费用。

（2）评估通信运营商的投资目标。在通信工程设计计划书中，描述了通信运营商对项目使用功能、建造水准和工程造价的目标。当通信工程设计项目计划书是通信运营商编写时，可用同类工程进行类比，分析该目标是否可行。可行的造价目标，时费用管理的依据；否则要进行调整。

（3）方案估算的分析、审核。根据方案设计文件和估算书，进行分析和审核。贵估算的依据、参数、过程和结论认可时，说明估算的结果符合运营商的造价目标。否则要运用价值工程理论进行经济分析，提出调整的建议，进行限额设计。

4.质量管理

质量管理的含义包括通信工程设计质量和设计过程（服务）质量两个方面。通过控制过程质量来实现预期产品质量，是项目管理的原则。

（1）运营商的通信工程设计项目计划书所规定的范围、工程描述、使用功能、技术要求等产品质量为质量管理的目标和依据。如工程项目计划书不完整或缺乏时，则要于运营商和设计讨论确定拟建物的风格、标准、设计原则、设计规范和计算软件等，制定质量计划书。

（2）质量保证的重要措施是对项目过程的质量审核。在方案、扩充和施工图三个阶段中，以方案阶段尤其重要。要花充分的时间反复进行研究和磋商，以满足业主的需要和项目相关者（含各主管部门）的利益。项目管理者要组织与业主、设计和利益相关者的交流活动，并留有痕迹（批文或会议纪要）。

（3）在设计各阶段的质量审核中，对不符合强制性条文和设计标准的，要提出整改或优化意见。形成书面的咨询报告、专题报告和审查报告。必要时可向运营商或连同设计方进行交底。咨询意见由运营商决定是否采纳。整改意见必须由设计回复：同意修改在何处，如何改，不同意理由。

5.人力资源管理

通信工程设计人力资源管理包括组织和团队建设两部分。

（1）在接受委托的起初，需架构和设计管理的组织形式，常用的有三种：职能式、项目式和矩阵式。根据工程的规模、性质和公司的资源储备而定。大型项目可采用项目式组织形式，一般小项目常采用矩阵式组主形式。

（2）确立工程组织结构图。以直观图形的方式展示工程的参与各方的报告关系和设计工程体内部的组织关系，并向运营商报告。

（3）设计阶段工程要经常组织学习活动，如双周例会、参观考察活动等。工程组织的学习式交流、总结、提高、互助的有效手段。总体知识和经验是设计人员有效工作的前提条件。

6.沟通管理

沟通管理涉及设计团队内外两个方面。目前绝大多数工程与各主管部门的联系由运营商自己操作。

（1）工程设计环境中参与各方众多，参与人员的地位和角度不同，冲突是不可避免的。在设计项目体内可能发生冲突、在涉及项目其他方之间也会发生冲突。

（2）工程设计过程内部的冲突主要表现在：人力资源的矛盾、各专业咨询意见的协调、咨询与审图之间的协调（当咨询与审图是两批人时、报酬分配的矛盾、工作质量和进度的矛盾。

（3）通信工程设计与运营商、设计勘察单位设计项目相关者的冲突主要表现在：个为赶季度而操作不规范、抢跑道的违章行为。如批文不齐就设计，图纸没出就开工。

设计单位对整改按的纠正措施不到位；为迎合运营商的过分要求在执行标准、规范中“打擦边球”违规；为赶出图纸进度而没道道应有的设计深度或质量缺陷。勘察单位的现场作业人员素质较低，操作不规范。

（4）沟通是防范冲突或化解冲突的有效手段。是理顺思路、提高工作效率、解决问题的必要途径，是保证设计顺利进展的润滑剂。

7.采购管理

采购质量的品质决定通信设计质量、进度、成本，是设计执行过程中的关键环节。

（1）采购对象有设计单位、勘察单位、审图单位和智能系统、网架及主要设备的设计与分包。

（2）采购方式有招标采购（公开招标、邀请招标、协商招标）和非采购招标（询价采购、直接采购、定向采购）。

（3）制定采购规划：采购管理计划和工程说明。

（4）根据运营商的委托，设计项目管理实施采购可有组织、参与、配合等几种形式。介入的深度各不相同。

（5）合同管理。根据通信工程设计组织结构帮助运营商策划合同结构、设计总包和分包模式、采用的合同类型、参与合同谈判：合同履行中帮助运营商核定付款节点的完成实物工作量，控制变更要求，对合同的索赔提供第一手资料。

8.风险管理

通信设计工程工程中遇到的所有问题对时间、成本和质量控制产生不利影响的因素都可以被认为是风险。风险管理的目标在于以最少的成本实现最大的安全保障的效能。通过风险识别、风险评估、风险应对、风险监控、风险防范的过程来实现。

（1）运营商没有设计任务书，项目目标不确定，操作有很大的随意性，是最大的分险。对策是帮助运营商订立项目计划书，从而引出设计任务书，是减少该分险的最有效的措施。

（2）运营商有设计目标（时间、成本、质量），但不匹配、不可行是令一种风险。对策是对运营商的设计目标（时间、成本、质量）运用类比法进行分析、评价。帮助运营商正确定位，明确一个适合市场需求的，建造水准、使用功能。设备配置、时间、成本相匹配的设计目标。向运营商提交评价设计项目目标的可行性报告。

9.结语

本文用职能领域项目管理八大模块，具体运用在通信工程设计阶段的项目管理上，为建立该方面的作业模式指出了步骤和方向。 [科]

参考文献

软件项目策划书例文5

软件项目策划书模板例文

也是层出不穷，但是始终却没有一个大的能够影响整个拓展行业发展的第三方拓展平台出现，因此我们期待能有一个专业而强大的网络拓展平台出现，像阿里巴巴影响B2B行业一样来影响整个拓展训练行业的发展。

项目意义

为什么 拓展训练 能有如此的魅力呢？说到企业培训，人们通常就会联想到各类文凭培训班或各种MBA培训班，实际上，知识和技能都是有形的资本，而意志和精神则是无形的力量。在实际生活和工作中，动手能力和意志的坚定、坚韧往往比起书本的知识更为有效和实用。同时，如何开发出那些一直潜伏在你身上，而您自己却从未真正了解的力量；怎样才能弄清，您与他人的沟通和信任到底能深入到什么程度？这些，就是拓展训练的真正意义。

现代社会每个人都面临着知识的不断更新所带来的巨大挑战，为适应社会，我们必须开发出有效的学习手段来增强自己的学习效果。拓展培训以它 先行而后知 的体验方式打破了传统的以 教 为主的教育模式，让学员在愉快、积极的参与中习得知识、领悟道理，通过亲身体验来挖掘自己的潜力，培养创新精神和实践能力，促进自信、团结、果断、顽强等优良品性的形成。

良好的团队精神和积极进取的人生态度，是现代人应有的基本素质，也是现代人人格特质的两大核心内涵。在现代社会，人类的智慧和技能只有在这种人格力量的驾驭下，才会迸发出耀眼的光芒，拓展训练应运而生。早先利用户外自然环境对人进行培养的户外训练方式逐渐演变成一种面向现代社会的户外训练方式，这种新的学习方式适应了当前教育改革和素质教育的指导思想，不仅有利于个人良好品质的形成，对推动传统教育模式的改革和青少年整体素质的提高也有着重要意义。

拓展所需要的品质主要有以下几方面。

(1)积极主动：积极的工作态度和人生态度是拓展精神的核心。乐观自信，从我做起，环境因我而变；坐言起行，言必行，行必果。这样在以后的工作中才能从内心关怀客户，做好自己的工作。

(2)开拓创新：以开放的心态，应对变化，积极进龋

(3)认真负责：人和事因认真而完美，注重细节是专业化的表现。坚守承诺，积累信用。

(4)独立协作：独立自主，各司其职，独挡一面。个人和公司的竞争力来自员工不可替代的价值，高水平的独立，才有可能带来高水平的协作，局部利益服从整体利益，以双赢的心态创造最大动力。

(5)共享成功：成功来自每个人的努力和贡献，成功是协作的结晶；共享成功的经验，共享成功的好处。但共享不是平均分配，吃大锅饭。

现代社会竞争日益激烈，生活和工作节奏的加快让人们有了更 大的压力，对每个人来说，仅仅具备良好的工作业务素质和较强的工作能力是不够的，还需具备健康的心理素质、坚强的意志、敢于进取冒险的精神和良好的人际关系及组织协调能力，而这些需要从实践和强化训练中培养出来。拓展训练对培养强化这些素质是一个很好的选择，无论是对个人还是对团体企业，它都有着较为深远的意义。

(1)对个人的意义

参加拓展训练可以使人们认识自身潜能，增强自信心，改进自身形象；克服心理惰性，磨练战胜困难的毅力；调适身心状态，不浮躁，不颓废，更好的面对工作与生活的挑战；同时增进对集体的参与意识和责任心，启发想象力与创造性，提高解决问题的能力；改善人际关系，学习欣赏别人，学会关心他人。

(2)对团队的意义

拓展训练可以进一步明确和认同组织目标，增强组织地凝聚力；树立相互配合，互相支持地团队精神和整体意识；改善人际关系，形 成积极向上地组织氛围；促进组织内部地沟通与信息交流；挖掘员工的内在能量，使之聚合并在工作中全部释放出来，形成从容有序地团队运作风格。

(3)对企业的意义

①为团队获得更高昂的士气和战斗力。在野外做拓展训练中，面对高难度和高空体验时，个人是无法仅用自己的力量来完成全部的课程训练的。自然，团队成员的支持与呐喊成为了每个人 完成自我挑战的决定因素。当每个参训人员成功完成训练科目时，一种自我成功的满足感和与团队共同努力成功的成就感油然而生。每个人会从心底感谢团队的支持与鼓励，感谢队友的关怀。此时，整个团队的士气与战斗力是在办公室里从来不曾达到的。

②减少员工的流动率和流失率。归宿感是人的需求的一个重要层次。在进行户外拓展训练的过程中，员工在成功体验的同时体验到了成功，这种成功来源于同伴的帮助与支持，会让员工在团体中体会到一种归宿的满足感，会为所在的集体骄傲，会为自己所在这个集体而自豪。经过这样的团队建设后，会加强员工的凝聚力而使其流动率 和流失率大大减少。

③有助于企业和员工进行更和-谐的沟通。培训中通过员工之间身体与心灵上的接触使他们之间距离贴近，无距离感产生，引起各方的共鸣，达成默契。就像男女双方在音乐旋律下共舞，当双方没有接触时，很难达到步调的一致，而随着双方手与身体的直接接触，则很容易同步进行，营造出和-谐，从而产生美感。拓展培训使员工深切感受到沟通的重要性。

④有助于对员工毅志力与品质的培养。当你要放弃的时候，其实离成功已只有一步之遥了。关键时刻的毅志力往往是一个人成功的重要保障，它能帮助员工完成跨越目标的关键一步，在野外拓展训练中的断桥、空中单杠、攀岩等个人项目恰是对个人心理与信心的挑战。

⑤团队对员工的鼓励与支持有利于加强团队的凝聚力。在个人项目中，个人所要完成的规定项目都是在所有队友的关注下进行的，同伴的口号、队友的目光都成为每个人前进的动力。在这样一种浓厚的感情冲击下，每个人会尽自己的最大力量来完成每一个看似不可能做好的项目。在众多同伴的帮助下会使员工体会到实际工作中的困难 远不如想象中的困难那么大。只要生活在集体中，力量是无穷的。例如在空中断桥项目中要求每人爬上8米高的断桥，在间距为130公分的断桥上向前跨出，培养学员的面对挑战与困难的勇气。

⑥功心理训练。拓展训练是一项旨在协助企业提升员工核心价值的训练过程，通过训练课程能够有效地拓展企业人员的潜能，提升和强化个人心理素质，帮助企业人员建立高尚而尊严的人格；同时让团队成员能更深刻地体验个人与企业之间，下级与上级之间，员工与员工之间唇齿相依的关系，从而激发出团队更高昂的工作热诚和拼搏创新的动力，使团队更富凝聚力。

⑦团队合作训练。拓展训练是一套塑造团队活力、推动组织成长的不断增值的训练课程，是专门配合现代企业进行团队建设需要而设计的一套户外体验式模拟训练，这是当今欧、美及亚洲大型商业机构所采纳的一种有效的训练模式。拓展训练的内容丰富生动，寓意深刻，以体验启发作为教育手段，学员参与的训练将成为他们终身难忘的经历，从而让每一系列活动中所寓意的深刻的道理和观念，能牢牢地扎根在团队和每个成员的潜意识中，并且能在日后的工作合作中挥发应有的效用。通过拓展训练，学员将会全面的提高自己。

既然发展拓展训练意义如此重大，那么宣传和推广拓展训练也变得非常有必要，而通过互联网进行拓展宣传，创建拓展行业的专门平台网站也变得非常迫切。

目前拓展行业虽然出现了一些平台网站，但是网站整体质量不好，在行业中的影响也不明显，因此我们有待于建立一个新的功能强大、质量完备的综合性拓展训练平台适应行业发展需求。

而E7拓展网就是这样一个专业的综合性拓展训练平台，这个平台可以提供拓展行业信息，传播拓展训练知识，展现拓展公司风采，加强拓训公司与客户联系，提升拓展训练的网上知名度，为整个行业的宣传推广开辟更大的空间，最终促进整个拓展行业的发展。

项目概况

野外拓展训练是借鉴先进的团队培训理论，由传统外展训练发展而来的。它利用大自然的各种条件，通过设定具体的任务与规则，结合大自然环境本身存在的各种险阻、艰辛、挫折等困难来提升个人意志力、团队的沟通能力、协作能力、应变能力等为目的的挑战式拓展训练，从而达到激发潜能，熔炼团队的目的。

野外拓展的魅力来自于自然、挑战和与团队的融合的美好心灵。自然之美，有海上日出、原始森林、鸟语花香、天然氧吧、浩阔星空。挑战之美，有丛林穿越、徒手攀岩、悬崖速降、扎筏泅渡、野外定向。心灵之美，有团队合作、相互信任、真诚交流、放飞梦想、高峰体验。

参加拓展训练的人不仅可以体验野外探险乐趣自然、领略大自然中各种各样的挑战与刺激，学习到基本的野外探险技术和生存技巧，还能认识自身潜能，增强自身信心，克服心理惰性，磨练战胜困难的毅力，调适身心状态，乐观面对工作与生活的挑战，认识群体的作用，增进对集体的参与意识和责任心，改善人际关系，学习关心和更融洽地与他人合作。

拓展训练作为一种户外体验式项目，有很多课程。破冰：激发学员的热情，用心感受同事之间的情感，全身心地融入团队中来，进入训练状态；增强学员之间的观察、沟通、表达及呈现能力；塑造团队 精神，锻铸企业之魂；打破僵局、活跃气氛，加速学员间的融洽，建立基本的伙伴关系及团队精神；拆开原有的组合，使不熟悉的学员有机会在一起交流，迅速形成组织荣誉感。电网：培养团队合作精神，增进沟通，体现团队协同工作在解决问题中的作用，学会克服看似难以解决的问题。盲阵：树立领导才能，学习有效的沟通技巧，学会倾听，说服同伴，提高团队智商和执行力。人桥：建立团队成员间的信任感，将不可能变为可能。天梯：队员间的互相帮助和队员的牺牲精神，同时也是个人智慧的体现。杀人者：培养学员细致入微的观察力，严谨的逻辑分析能力。地雷阵：团队成员在执行任务前明确的分工，过程中各司其职方能完成任务，检验各部门间的沟通状况。信任背摔：鼓励学员克服心理恐惧，突破自我，同时建立和体验团队成员的信任感和责任感。空中断桥：在挑战自我的同时，感受经验与环境的改变给个人思维意识上带来的变化。空中抓杠：挑战自我，突破心理障碍，激发个人潜能。云中漫步：对个人潜能的激发，调整自我，为团队而突破自我。群英飞跃：让个人英雄主义无用武之地，突出团队力量。竹筏急渡：体现团队的集体智慧，个人学习力，锻炼胆量，对现有资源的合理分配。孤岛求生：让学员体会企业内领导层上下级之间的沟通方式，强化上下级之间的沟通意识，从而增强企业的战斗力。乾坤大挪移：提升整个团队的凝聚力与战斗力，感受群体决策的优点与缺点，体现团队的领导力与执行力。脚踩一片天：解决问题的思路要突破限制，要敢于尝试、大胆想象，并善于实验学员的建议，排除不可行的方案。携手走天涯：体验非常状态下的生活，学会关心他人，感 受关心和被关心的幸福，激发生命中至诚至善至美的爱心，用心灵碰撞之后的火花印证生命情感的真谛，增加企业的竞争力和团队协作精神。胜利墙：鼓励和强化顽强的斗志和互助取胜的信念，充分展示个人的特长，合理的分配有限的资源，感悟同心协力，战无不胜的团队合作意识。

E7拓展训练网是一个为拓展训练而建的拓展第三方平台，通过这个网站，我们可以了解拓展行业的很多东西，包括拓展训练的起源、特点、意义以及其它的一些介绍与经典展示(精彩文摘、拓展心得体会)，还有拓展项目、课程、人员、基地、专业的拓展公司和客户信息等内容，网站成熟后会员还可以发布和购买拓展商品，进行在线结算。因此这个平台建成后如果推广和优化得利开展的话将会获得长足发展。市场分析

目标市场 作为拓展训练的第三方平台我们主要的客户主要有两类，一类是拓展需求者，一类是拓展提供者。而最主要的是一些拓展训练公司，拓展公司又分为三类(如表1)

从表2 可知， 成立于2000 年之前的公司仅有4 家， 占%;2000 年至2005 年注册的公司有14 家， 占%,2005 年以后注册成立公司有21 家， %。可见， 多数公司都是在2005 年以后成立的， 而且拓展训练在河南的发展速度较快。年培训人数超过千人的拓展公司已达到%。由此可见，近几年， 河南越来越多的单位和个人接受了拓展训练的培训理念。

第一类以从事极限运动(定向越野、野外生存、攀岩、探洞、徒步旅游)为背景静如拓展培训多以俱乐部的形式出现没有固定的培训基地，一般选择公园、大型的旅游景点或没有开发的山川。主要的盈利点在与销售其野外活动装备，如：帐篷、登山鞋等。多数是极限运动爱好者或部队退伍军人旅游者

第二类设计的主要课程是管理、财务、行政等静态的公开课程，拓展培训只是包含在内的其中一个课程，因此不作为主要赢利点。专门从是企业培训的机构形式无地或租地。没有培训基地的这些企业培训机构在接到业务时，外包给专业拓展机构去做，或聘请兼职导师、租用场地进行培训。因为不确定因素太多，其效果难以保证。不固定的兼职培训师进行企业内训或公开课的企业员工300 500元

第三类专业从事拓展培训专门从事拓展培训的机构形式一般有固定的培训基地，基地设施配置水准仍然良莠不齐。培训设施完善、安全性、启发性、寓教性都必须考虑对培训师的要求较高。外企、民营、大中型企业内训比较混乱，一般在200 1000元

公司的硬件和软件资源对拓展公司运作的好坏起着决定性的作用， 在关于硬件资源调查中， 拥有自己专属基地的公司仅有7 家， 只占%, 拥有培训师培训体系的公司有9 家。拥有严格的管理体系拓展公司是该公司长期发展的保障， 而仅有12 家拥有自己的管理体系。在调查的39 家公司中， 拥有全职培训师超过10 人的仅有9 家， 全职培训师3 人或3 人以下的公司有12 家， 其他公司全职培训师一般在5 人左右， 可见， 全职培训师并不多。但通过访谈了解到兼职人数一般较多， 同时， 各公司的培训师可以互相兼职。

从1995年，国内诞生第一家拓展训练机构到现在，整个市场得到了空前的发展。虽然行业内还没有一个准确的统计数据，但从全国规模来看，拓展训练近几年的市场增长大约在30～40%，2005年的国内总产值达到2～3个亿，从业人员近万人。因此，我们的目标市场还是很大的。

市场的容量和趋势

市场容量是指在不考虑产品价格或供应商的策略的前提下市场在一定时期内能够吸纳某种产品或劳务的单位数目，所以国际市场容量实际上就相当于需求量。市场容量是由使用价值需求总量和可支配货币总量两大因素构成的，仅有使用价值需求没有可支配货币的消费群体，是贫困的消费群体；仅有可支配货币没有使用价值需求的消费群体是持币待购群体或十分富裕的群体。我们把这两种现象均称之为因消费要件不足而不能实现的市场容量。以下以河南为例来谈一下拓展训练第三方平台的市场容量。

河南省的拓展训练在各地市都有开展， 其中有一半以上的户外 俱乐部都有拓展业务， 而且有的俱乐部完全靠拓展业务盈利， 除了俱乐部外， 另外还有训练基地的投资商进行的拓展业务。但是，目前省内有固定拓展基地和师资， 在业内有一定影响的拓展机构主要集中在郑州， 主要有郑州世纪领航管理咨询有限公司、郑州蓝顿企业管理咨询公司、郑州英雄野战部落、郑州铭远企业管理咨询有限公司、湖南博锐思创管理顾问公司、河南钢七连雷战联盟、河南霸虎户外运动俱乐部等。其他地市相对而言发展比较缓慢， 还没有形成稳定规模。拓展训练第三方平台的市场容量=现有的做推广的公司+由于网络发展而新增的做推广的公司。

现有的做推广的公司。河南的拓展训练公司在2000年以前很少，在2005年时发生了巨大变化，拓展公司如雨后春笋般迅速发展起来。现在河南省的拓展公司已经达到100多家。但是在百度上做托管的不多，只有十几家，同时在阿里巴巴上做推广的只有八、九家。但是我们也可以看到也有部分拓展公司利用其它手段进行网络推广。经调查表明河南省的大部分的拓展公司只是一些小公司，比较大的公司不多。它们没有做百度和阿里巴巴推广是因为资金的问题，因此我们可以降低收费标准，得到更的会员，同时总体收入也很多。

根据CNNIC 的统计，截至2007 年底，我国网民数量为 亿 人、网站数量为 万个、网页数量为 亿个，三项指标较2006 年分别增长30%、78%、89%。在此环境下，我国中小企业正在加速互联网化，通过建设网站开展网络营销活动。传统的营销管理强调企业的4P(产品Product、价格Price、渠道Place 和促销Promotion)，现代营销管理追求4C(顾客Customer、成本Cost、方便Convenience 和沟通Communication)(如图1)。然而，无论哪一种观念都必须实行全程营销，即必须由产品的设计阶段就充分考虑消费者的需求和意愿。但是在实际操作中往往难以做到，因为消费者与企业之间缺乏合适的沟通渠道或沟通成本过高。而在网络环境下，这一状况将有所改观，即使是中小企业也可通过电子布告栏、线上讨论广场和电子邮件等方式与消费者进行沟通。这种双向互动的沟通方式可以提高消费者的参与积极性。更为重要的是，它将使企业的营销决策有的放矢因此，网络营销必将被各个企业接受。随着拓展公司数量的增多和网络营销的重要性与优势的逐渐显示，拓展训练第三方平台的需求量是会逐年增加。

竞争力量分析

在进行市场分析中最常用的就是波特五力分析模型(如图2)。五力分析模型是迈克尔 波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企 业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。

行业内现有竞争对手分析

由于拓展训练是一个近几年才发展起来的比较新的行业，所以关于拓展训练的第三方平台不是很多。主要有：中国拓展训练信息网，中国拓展培训，5183拓展训练，中国拓展培训师，拓展168，易维拓展网。

中国拓展训练信息网的一级栏目为：首页、关于我们、拓展行业新闻、拓展介绍、拓展基地、拓展意义、拓展机构黄页、解决方案、拓展年会。整个界面设计比较合理。设关键字为 拓展训练 和 拓展公司 时中国拓展训练信息网的排名在100名以后。其被个大搜索引擎收录的情况(见图3)其PR值为0.经过测试，其它的拓展训练第三方平台设关键字为 拓展训练 和 拓展公司 时在百度和google的排名都在100名以后。由此可知，我国的拓展训练第三方平台的发展不太好，网络推广的效果不太好。

新进入者分析

新进入者就是新进入的现有产业的公司，会对我们造成威胁。作为新公司，他们一般都会拥有新的生产能力，创新性较强，有获取市场份额的欲望以及大量的资源。但是一些新进入的拓展公司根本就是皮包公司，他们的进入搅乱了市常没有规则、没有章法，只有利，只要略有微利，便可以不计一切，这其中包括对客户的誓言保证等等。因此，他们不仅仅对已有公司构成威胁，还对整个行业构成了威胁。进入者的威胁取决于进入壁垒和已有竞争者的预期反应。

拓展训练第三方平台的行业壁垒几乎为0，进入这个行业不需要太多要求，这样也会对我们造成不利的影响。作为第三方平台，只需有一个自己的网站，然后再对网站进行推广，使更多的人了解它，使人们搜索 拓展训练 和 拓展公司 等和拓展有关的关键字的时候 能够使自己的网站排在比较靠前的位置就行。

因为它的行业门槛较低，就容易被别人模仿，所以最重要的是要有自己的核心竞争力，而做第三方平台最需要的也就是在行业内有一定知名度。因此我们在做这个网站的时候比较最要的是要进行推广，使我们的网站尽快的在业内有一个比较好的口碑。

市场份额分析

随着网络的发展，网络营销已经成为各个行业营销工作中的一部分，和公司的传统营销相辅相成为公司带来更多的收入。从2004年开始网络营销给拓展行业带来的收入也在逐年增加(如图4)，由此可见网络营销也必将在拓展训练的市场份额中占据最要的地位。

关于拓展行业的第三方平台本来就不多，而且它们的知名度也不是很高，拓展行业内拓展公司通过网络营销接到的单子主要是通过自己的网站获得的(如图5)。它们利用的主要手段是在百度上做竞价排名，或进行论坛和博客营销。

市场发展的走势

拓展训练第三方平台的市场走势和拓展训练的走势有着很大的关系，拓展训练的走势直接影响并决定着拓展训练第三方平台的市场发展的走势。

拓展训练的走势主要有以下几个特点：(1)拓展训练的主体趋向学生化和家庭化。现在拓展训练主体主要是企业员工，他们的拓训的内容主要是企业内训。最近越来越多的学者和专家提倡把拓展训练引入高校，所以将来高校和拓展公司合作开展特殊的体育课也是很有可能的事情。(2)拓展训练机构规模趋向于大型化。现在全国的拓展训练机构特别多，河南就有一百多家，不过它们都是一些小的公司，有的公司甚至不到是十个人，但是以后随着国家政策的改变和相应法规的出台，只要这个行业规范了，拓展训练机构就会趋向于大型公司，毕竟，每个公司都想得到更好的发展，而规模是一个很重要的方面。(3)行业标准趋向统一化，拓展培训师趋向专业化。现在拓展行业的竞争比较激烈，有些公司为了降低价格吸引顾客也降低了拓展训练的质量。目前拓展训练的训练师一般有三类人，一是接受过专业野外训 练的退伍军人和体育教练；二是有着多年企事业单位工作经验， 受过良好高等教育、对拓展训练有浓厚兴趣的人士；三是一些在登山、攀岩等户外领域成绩卓著的专业人才。这三方面的专业人才本来就不多， 其中能够真正能够成为合格的培训师就更少。因为仅仅具备上述三方面中某一方面专长的人并不一定就能成为合格的培训师，这些人中具有良好的表达力、亲和力等条件的人才有可能经过专业培训之后胜任培训师的工作。作为拓展训练项目的真正实施者， 通常对拓展训练师的要求较高，一般应具有大学以上学历， 不仅要具备专业技术和身体条件，还要熟悉器械、场地， 又要具备管理学、组织行为学、人力资源开发及培训技术、心理学、教育学的理论和专业知识。随着竞争的加剧， 拓展训练师渐渐要求有经济管理类学科背景，有着逐渐增高的学历要求。但是以现在的拓展培训人员来说，他们缺乏专业的拓展知识。

基于拓展训练的发展趋势，拓展训练第三方平台也具有以下的发展趋势。(1)拓展训练第三方平台应该多向学生和学校进行推广，虽然现在学生进行拓展训练的不多，但是拓展训练作为一个新兴的行业，以后拓展训练有可能与学校的体育课结合，所以学生是以后一个新的群体。同时，拓展训练第三方平台在注重向企业推广的同时也要家庭推广。生活水平的不断提高，使得人们越来越注重身体和心理的健康，拓展训练可以帮助人们更好的认识自己。在国外，参加者大多 为个人，有些参加者甚至是在心理医生的建议下自行前往报名，以解决自身存在的沟通障碍、交际障碍、逃避意识等问题。拓展训练不仅可以锻炼自己，也可以治玻(2)第三方平台可以对拓展公司进行分类，也可以对它们的资格进行审核。如果发现哪些公司欺骗消费者，就清除在网站上的信息，并予以警告，以免人们上当受骗，对于一个网站来说，信誉是很重要的，不仅仅保证自己的信誉，更重要的是要保证消费者的利益。(3)拓展训练第三方平台除了注意推广一些拓展公司的同时也应该注意一下关于拓展培训师机构的信息。拓展平台是提供拓展信息的地方，所以有关拓展的一切相关信息都应该显示出来，让人们对拓展有更全面的了解。