高管培训方案例子范例实用4篇

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高管培训方案1

尚处“打勾”阶段

《董事会》：就全球而言，上市公司董事会薪酬委员会的发展经历了哪些阶段？

道格：在很多国家都大致经历了三个发展阶段。第一个阶段，薪酬委员会基本上是在打勾，凡是管理层提出来的都同意，大概是30年以前。第二阶段，随着很多公司治理问题的出现，很多董事的独立性在加强，基本上是管理层提出什么就反对什么，对立的阶段，在10、15年之前。第三个阶段，近期，更多是在股东和管理层之间找到共同点，在同意、反对这两个极端之间找到合适的位置，出现了更多的共识。

《董事会》：在你看来，当前中国上市公司董事会薪酬委员会处于什么发展阶段，与成熟市场有何差距？

方晔：中国上市公司薪酬委员会处于非常初级的阶段。会议过程中，董事会提问题、异议，但最后都是同意。这种现象的原因，一是会前的沟通通常并不是很有效，信息不足，会上是很难有建设性的讨论的，会前的功夫没有做到位，即使看到问题，但会上很难去解决，不得不同意：很少企业设定了很好、明确的议程。另外，一些独董欠缺专业度，我们参加过很多公司的薪酬委员会，发现委员很少有高管背景的，而这个背景非常重要，没有高管背景的董事的讨论，很多时候停留在哲学而非管理层面。不少西方大公司的薪酬委员会委员在薪酬委员会工作了8-10年，大部分是大企业的高管。

主席需强有力

《董事会》：你理想中的董事会薪酬委员会是什么样的，其和董事会应该是何种关系？

道格：应该有三个特征。第一，董事对很多问题应该好奇，对提议应该提问题，更多地了解议案背后的因素。第二是勇气。不仅仅是对管理层提出的议案，有时候甚至是对股东提出的议案也要有勇气说不。第三，把各方的观点、意见都整合在一起，让股东、管理层、员工达成一致的意见。这三个因素缺一不可。

董事会授权给各个专门委员会来处理具体的相关事宜，委员会把结果汇报给董事会，薪酬的具体问题都应该是薪酬委员会来决定的，除非是特别重大的事情。薪酬委员会章程明确哪些是董事会授权薪酬委员会来做决定的，哪些是需要报告给董事会来审批的。在欧美大公司，通常这几项在章程中明确是薪酬委员会来决定的。第一是高管薪酬的理念。理念说起来空，又是最重要的。理念不同产生不同的高管薪酬方案。中国真正有明确的高管薪酬理念的公司是非常少的。第二是高管薪酬水平和方案。第三是考核、绩效评估。高管的绩效考核在中国还是相对空白的。很多公司还羞于对高管考核。当高管薪酬水平已经达到很高的时候，如果没有考核，怎么把股东利益和高管薪酬有效连接起来？这一点，应该没有什么不好意思去谈的。第四，高管合同的变更、续约、继任计划。

董事会薪酬委员会要运作得好，首先要有一个强有力的董事会薪酬委员会主席，他需要去协调各种事宜，确定议案、议程，他要有很好的决断力，在大家的意见上形成决议。第二，每个成员的角色可能是不一样的，有的提出尖锐的问题，有的可能是帮助达成共识，薪酬委员会委员角色的分工、有效的互动也是非常重要的。上述两点可能适用于各种类型公司的薪酬委员会，股权分散、集中、政府控制的。

《董事会》：那么，在你看来，何谓优秀的董事会薪酬委员会主席？

道格：我们看到，一些公司股权相对分散，同时公司创始人已经离开管理工作，公司CEO是个真正意义上的经理人，在这种情况下，如果董事会薪酬委员会主席是非常有效的，那么，董事敢于发问、说不，同时能整合、平衡各方意见，达成一致，这样薪酬委员会运作得比较好，我们在中国也发现有这样的企业――这跟董事会薪酬委员会主席有很大关系，源于他的专业性、投入。

我们认为出色的董事会薪酬委员会主席应该是：他是或曾是公司高管，最好有管理或投资背景――不像中国很多公司薪酬委员会主席是学校教授，自己没有经营管理过公司，发表的意见可能更多是学术的观点，而不是从企业经营的角度。他投入在薪酬委员会的时间非常多，他的组织、协调能力及决断力很强。津贴方面，薪酬委员会主席应该有主席费。

国企高管薪酬不能纯市场化

《董事会》：中国的上市公司股权相对集中，由独立董事占多数的薪酬委员会往往是摆设，大股东事实上直接决定董事、高管的薪酬，对此你怎么看？

道格：股权集中情况下，高管薪酬由大股东决定也是在情理之中的。在美国股权集中的公司，高管薪酬也可能是大股东决定。薪酬委员会的独立性――确实，我们有很多关于独立性的定义，找到一个方法去确保独立是很难的，需要通过他的履职去判断是不是独立。设标准是很容易的，但确保独立很难。

方晔：中国公司股权比较集中，特别是国企，可能影响了薪酬委员会的作用。但是，我们看到，中国越来越多的大股东希望薪酬委员会去做一些决定时，薪酬委员会不知道该做什么决定，甚至会明确地说大股东定就算了。这个很可笑了，很危险的。另外，要讨论国企的薪酬，首先要思考国企设立的目的是什么。是最大化股东利益，还是有其他利益？西方公司，长期激励更多是在这样一个背景下产生的。中国的国企可能不仅仅是单纯最大化股东利益，那我们就要思考在这样情况下什么机制是合适的，跟纯市场化的薪酬机制应该是有差异的。

《董事会》：你对中国公司薪酬委员会更好地发挥作用有何建议？

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高管培训方案2

一、目标任务

全年培训200人以上，其中创业培训班100人，企业成长班100人和高管研修班若干人。

（一）创业培训班。对象为有创业意愿的拟创业和初创业主。培训人数100人，集中培训3天，培训时间安排在6—7月份。

（二）企业成长班。对象为企业中高层管理人员和小微企业主，除选送部分中高层管理人员参加市局组织的企业成长班（分期班）培训外，县培训人数100人，集中培训3天，培训时间安排在8—9月份。

（三）高管研修班。组织规模以上企业董事长或总经理，通过专题讲座和管理沙龙等形式在市创业大学本部培训研修。

二、培训模式

（一）上下联动模式。创业培训班、企业成长班由市创业大学采取巡回办班方式在我县统一安排课程，选派老师和跟踪教学。我局负责组织生源，填报资料，跟踪服务等工作；企业成长班（分期班）和高管研修班在市创业大学设主培训点，我局负责选送学员参训。

（二）广泛结合模式。采取长期与短期培训结合、创业与管理培训结合、工业与非工业培训结合、校内与校外培训结合的开放式、广泛性的模式办学。

三、保障措施

（一）加强领导，落实责任。创业培训工作是县局一项重要业务工作，全局要全力以赴做好相关工作，局指定一名分管领导负责，创业服务股具体负责全县创业培训工作的组织，全局共同参与。

（二）完善教学管理体系。建立招生审核机制，严格按招生条件进行招生，杜绝不符合招生条件的人员入训，以提高培训质量和效果，使选送学员的合格率和到课率达90%以上。

（三）完善跟踪服务体系。一是建好档案。建好参培训学员的基本情况，培训后的创业情况的培训档案；二是跟踪回访。对参训学员一一回访，以电话回访为主，结合上门回访的方式，具体了解掌握学员创业情况及遇到的问题，对回访的情况详细记录，建立学员后续支持调查档案，在其创业过程中提供必要帮助。三是完善提高。针对培训中和回访中学员反映的意见、建议及时梳理研究，不断提高培训水平。

高管培训方案3

关键词央企；高管；薪酬制度

一、引言

十八大以来，中国开始进入深化改革的阶段，社会经济发生了翻天覆地的变化。与此同时，国有企业也进行着深化改革，国有企业高管的薪酬制度也发生了相对应的变化。近几年来，国有企业高管的薪酬制度逐渐暴露出了一系列问题，也证明了中国政府对国有企业高管的薪酬制度的管理方面存在着很大的缺陷，并且迫切需要政府作出必要的改革方案。

众所周知，央企作为中国的国有企业，长期以来是中国国民经济的重要支柱。所以说，研究国有企业高管的薪酬制度改革要从中央企业高管的薪酬制度改革着手，重中之重就是落实好央企高管薪酬制度的改革。

二、央企高管薪酬制度的现状

在市场经济发展的大潮中，上一轮中央企业负责人的薪酬制度改革曾经发挥出一定的积极作用。但如今，掌握核心科技资源的央企，许多效益被公众认为并非正在意义上的经营红利。因此，央企领导像外企、民企的高管那样拿超高薪水一直备受争议。近几年来，中央出台了一系列的政策文件，目的就是为了更好的深化改革央企负责人的薪酬制度。

国家最早开始于2009年9月16日，人社部同中组部、财政部、国务院国资委等单位联合下发了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，以建立健全中央企业负责人收入分配的激励和约束机制，被称之为第一道“央企高管限薪令”。

接下来是四年之后的2013年5月，国务院办公厅致函全国人大常委会办公厅，转报国资委关于落实全国人大常委会对国有企业改革与发展工作情况报告审议意见的报告。报告提请全国人大常委会修改企业国有资产法，而且明确提出，建议建立央企薪酬管理公开机制。

在改革过程中最重要的政策文件就是在2014年8月29日，中共中央总书记主持召开中共中央政治局会议，审议通过了《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》、《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》。会议强调，深化中央管理企业负责人薪酬制度改革，要从我国社会主义初级阶段基本国情出发，适应国有资产管理体制和国有企业改革进程，逐步规范企业收入分配秩序，对不合理的偏高、过高收入进行调整。

2015年1月1日，《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》正式实施。72家中央管理企业按照《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》的要求，调整了企业负责人的基本年薪标准。地方国有企业负责人和中央部门管理企业负责人的薪酬制度改革，也从1月1日起开始实施。

三、央企高管薪酬制度现存的问题

第一，薪酬结构不合理。绝大多数中央企业的高管薪酬并没有直接与公司业绩挂钩。其中更有甚者，部分企业高管的薪酬在业绩出现巨额亏损时，非但不降反而上升。这些做法不仅违背了央企的国有资产定位，更是导致社会经济资源利用效率降低，并且加速了社会分配越发不公平的严重后果。

第二，“灰色地带”的隐性福利。央企高管的特殊待遇与企业的经营费用之间常常界限模糊，有些企业甚至不做区分。因此，这让不少居心叵测的高管利用这些漏洞，以权谋私、钻空子，恶性的将国家财产流入到自己的腰包。事实证明，央企高管最终得到的经济利益远远不是公众看得到的公开薪酬。

四、深化央企高管薪酬制度改革的对策建议

第一，薪酬体制要加快改革。要优化央企高管薪酬的分配结构，薪酬总额应该上有封顶。众所周知，央企的特殊性质决定了高管和职工的薪酬需要有一个合理比例。二者的差距调整为更容易被普通员工接受的比例，这无疑将有利于央企薪酬结构的改善和内部的高效率的运营管理。将公司业绩与个人收入挂钩，意在对高管实行长期激励政策，使绩效水平成为衡量央企高管薪酬收入的核心因素，引导央企负责人更加重视企业长远发展，减少甚至杜绝为谋取私利的短期行为。

第二，杜绝泛滥的“职务性”消费。对于这个问题中央已经出台了《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》，在文件中，首次⒀肫蟾涸鹑说墓ぷ鞅U虾头延弥С鼋缍ㄎ企业负责人的“履职待遇”与“业务支出”。其中，“履职待遇”明确界定为公务用车、办公用房、培训三项，“业务支出”明确界定为业务招待、国内差旅、因公临时出国（境）、通信等四项，并明确对“企业按照职务为企业负责人个人设置定额消费”等七项内容设置禁令，此外，央企高管没有其他任何“职务性消费”。所以要想根除泛滥的“职务性”消费，必须强有力的落实文件当中的具体细则，这样才能让央企高管的“灰色地带”福利从根源上得到有效的规范和控制。

五、结语

总体来讲，央企高管薪酬制度目前已经开始全面改革。深化改革需要在总结以往经验教训的基础上，依照中央政府出台的政策文件的具体细则，结合中国国情，才能建立起合法、合理、合情的具有中国特色的央企高管薪酬制度，这才是改革的正确道路。

参考文献：

[1]祝瑾，白雪霞，沈瑞环，袁中华。深化国企高管薪酬改革的思考[J].时代金融，2016（3）：108-109.

[2]庞长亮。中国国有控股上市公司高管薪酬制度改革问题研究[D].长春：吉林大学，2014.

作者简介：杨亚辉（1989-），男，汉族，山西太原人，山西财经大学硕士研究生，研究方向：社会保障

高管培训方案4

职务：原SAP中国研究院总裁

领域：软件

事件：离职

SAP中国研究院总裁芮祥麟近日正式离职，消息一出震惊业界。这位技术型管理者在SAP度过了整整20年的职业生涯，最终黯然离场。

3月22日，有消息称芮祥麟已于近日离职。德国SAP集团发言人表示，该公司“因涉嫌违法公司内部规定”开除了中国业务的5名高管。另外四人分别是SAP全球高级副总裁周越亭、SAP中国研究院副总裁王华、SAP全球高级副总裁罗伯特 维曼、SAP按需随选解决方案及云服务全球副总裁王天扬。

与此前SAP中国区销售部门高管频繁更迭不同的是，这次离职的数位高管在SAP都有十年以上的任职经历，并且隶属于向来变动较少的SAP中国研究院。SAP中国此前也经历过数次高管变动，但大多是由于业绩问题。而这一次，却与销售业绩无关。

据德国《金融时报》报道，SAP中国的这五名高管被开除的原因是违反公司内部规定，而所谓的“内部规定”，是指这些高管可能存在改变业务流程、泄露商业机密、涉嫌商业贿赂、受贿和进行灰色交易等不正当竞争行为。另有传言称审查过程中发现涉事高管把SAP总部的开发项目外包给相关人员，并从中获利。

近年来，外企高管触礁事件屡有发生。此前雅芳为了获取直销牌照，被爆出存在送礼行贿等违规行为。受“行贿门”事件影响，雅芳副董事长、中国区总裁等多位高管相继离职。

据调查报告指出，最近十年，跨国企业在华行贿事件一直呈上升态势，而中国十年内至少调查了50万起腐败案件，其中64%都与国际贸易及外商有关。

芮祥麟于1992年加入位于德国沃尔多夫的SAP，担任高级平台软件工程师。那时的SAP还是一家只有600多人的发展中企业，在SAP创始人之一普拉特纳的电话催促下，一直犹豫再三的芮祥麟终于下定决心加入。1993年，他作为SAP总部派出的“6粒种子”之一，被派往硅谷建立美国研究院，直接支援美国客户。

1995年，SAP在北京正式成立SAP中国公司，芮祥麟成为了SAP中国的第一位员工。除了销售之外的所有团队，从咨询、培训、客户支持再到产品研发，都是由他一手建立。八年后，芮祥麟创立SAP中国研究院，并且将其由十几人组成的小研究院发展为拥有2000多名员工的SAP全球第四大研究院。在创立SAP中国研究院之前，芮祥麟曾担任SAP大中国区高级副总裁，全面负责中国大陆、香港、台湾地区的咨询业务，为超过500家公司实施SAP项目。

芮祥麟最后一次在公众面前亮相，是今年3月13日在北京举办的SAP Business One中国峰会上，其当时的头衔是SAP全球高级副总裁及SAP中国研究院总裁、SAP韩国研发中心总裁。而他在中国的研发领域主要涉及SAP中小型企业解决方案，业务用户解决方案，业务套件解决方案以及客户订制开发等。