员工绩效考核方案【优推4篇】

【导言】此例“员工绩效考核方案【优推4篇】”的范文资料由阿拉题库网友为您分享整理，以供您学习参考之用，希望这篇资料对您有所帮助，喜欢就复制下载支持吧！

员工绩效考核方案【第一篇】

为了更好的引导员工的日常行为，了解员工的工作态度以及能力状况，加强员工的自我管理能力，提高工作绩效，实现员工与领导之间更好沟通，构建一支更具发展力和创新能力的团队，并为公司人员选拔、岗位之间的调动以及奖惩等提供参考依据，现拟定此考核方案。

一、适用范围

该绩效考核的主要对象是移动公司正式员工（一线员工和值班经理）。对于新加入公司的实习期间的员工、竞争上岗的员工、以及调离本工作岗位、晋升等的特殊员工的绩效考核另行规定。

二、考核分类及考核内容

根据考核岗位的不同，分为两类：一线员工和值班经理，分别进行绩效考核，考核范围以及侧重点不同。

1、一线员工绩效考核

（1）一线员工包括：营业员

（2）一线员工每半年考核一次，每年综合考核一次。

（3）考核方法：百分考评汇总成绩，顾客意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、任务完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

（4）品行考核(占绩效考评总成绩的30%)

①行为品格（10%）：

百分考核记录考评员工遵守规章制度和公司纪律，星级服务规范的履行情况以及顾客意见调查结果汇总来考评员工服务行为。（顾客满意加1分，不满意减1分）

②工作态度（10%）：

迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分。

③精神面貌和心理素质（10%）：

员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否热爱公司以及是否支持公司的各项政策方针等。

注意：品行考核分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考核原始数据依据。

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

①任务完成业绩（40%）：

指标任务完成率；换算成40分制。

②工作职责的履行情况（10%）：

有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。

③临时工作任务执行情况（10%）：

交给员工的临时性工作任务执行效果，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。

④业务技能测试（10%）：

部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。

2、值班经理绩效考核

（1）考评周期：半年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

（2）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评等

（3）品行考评（占绩效考评总成绩的35%）

①言行品格(10%)：

从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%)：

公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；

③工作态度(10%)：

迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻耽误工作进展扣1分。

④精神面貌(5%)：

管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策，是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等。考核值班管理人员的精神状态和心理素质。

（4）业绩考评（占绩效考评总成绩的65%）

①部门工作安排与分配（20%）

考查值班经理人员的工作统筹安排能力。

②工作职责的履行情况（20%）

考查值班经理对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。

③部门各项工作计划完成和目标达成情况（15%）

考查值班经理领导下属对工作对公司的总体贡献价值。

④部门临时工作任务的完成情况（5%）

考查值班经理领导下属员工完成临时任务的执行情况。

⑤下属员工工作表现和考评成绩（5%）

考查值班经理指导、管理下属员工的能力。

员工绩效考核方案【第二篇】

一、总则：

为体现XX超市公司一贯追求的“敬业、守信、合作和实干精神”的行为准则，激励员工积极自主独立地工作，创造XX公司发展的高效率，特制定此制度。

二、考核目的

1、为公司薪酬调整、评优、岗位调整、合同续签、终止、解除、辞退等提供信息依据；

2、提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。

三、考核的原则：

平、公正、结果为导向

四、考核分类及适用范围：

1、根据部门工作性质和任务，把考核部门分为一线部门和二线部门：

一线部门：公司营运部、采购部、各门店

二线部门：除营运部、采购部之外的公司各职能部门

2、本绩效考核方案主要针对总部全体人员及门店主管及以上人员。

五、考核周期说明：

1、考核周期分为以年为周期和以月为周期两种。

2、月周期考核以销售和毛利为指标，根据所属一线和二线部门，权重比例有所不同。

3、年度考核以销售、毛利、利润为指标，综合全年任务完成情况，实行年终核算，发放相应比例的考核奖金。

六、考核指标权重比例：

1、二线部门：发展部、信息部、财务部、行政部、人力资源部（见附表1）

2、二线部门：配送中心（见附表2）

3、一线部门：营运部（见附表3）

4、一线部门：采购部（见附表4）

七、考核程序：

1、新一年度公司总体经营指标确定后，公司总经理与各部门总监签订目标责任书，总监与处长签订目标责任书，营运总监与各门店签订目标责任书。

2、营运总监根据公司全年经营指标，将任务指标分解到各门店，作为各门店考核的依据。

3、公司各职能部门包括配送中心以全公司当月指标完成情况为依据进行考核。营运部及配送中心具体考核方案见下文。

4、考核工资作为工资的一部分，在每月工资中予以体现。

5、财务部每月1日前将当月相关考核数据发至人力资源处。

6、人力资源部根据各指标完成情况及权重比例，核算出考核分数，计发相应工资。

7、员工当月休假达7天（含7天）以上及新入职试用期员工不参与考核。

8、考核原始资料由人事部门存档管理、待查，存档期为1年；

八、奖励办法

1、公司实行13薪的奖励办法，年终以每人每个月的工资额为奖金基数：

①如全年销售额、毛利额、利润额加权平均完成比例100%以下，95%以上，奖励每人一个月工资。

②如全年销售额、毛利额、利润额加权平均完成比例高于85%、低于95%，按每人一个月工资为基数，奖励实际完成百分比。

③若低于85%，不予奖励。

2、如公司全年销售额、毛利额、利润额加权平均完成比例为100%以上，实行加速度奖励，即除奖励每人一个月工资外，按超过部分的百分比，进行双倍奖励。

九、公司营运部绩效考核实施办法

1、月度考核实施办法

1）考核范围：

营运部：总监、处长、门店督导、营运主管

各门店：店长、各部门主管

考核办法

营运总监、营运部处长、营运部主管以公司综合指标完成情况进行考核

营运部督导以所管理门店平均完成指标进行考核

各门店店长、店助及主管以本店指标完成情况进行考核

员工对绩效考核有什么建议【第三篇】

一、先从辞职说起吧，不管是小张，还是刘副总，最终都辞职了，导火索都是绩效改革。我想说的是，无论什么样的辞职，辞职者有万般理由，其实梳理一下，归结为两条：一是干得不爽，二是挣得钱少。上面小张和刘副总的辞职，都是因为第一条。但别把绩效考核和辞职划简单的等号，绩效考核是表象，本质是考核目标脱离实际、闭门造车，考核结果应用简单机械等等，这些综合起来给被考核者的感觉就只能是——不爽！刘副总辛苦了半天，可能犯的最大错误是过于理想化了绩效改革。

二、搞绩效改革，先弄清楚。改革的目的是什么？换句话说，原来的考核有啥问题？是为了把第五、第六级别的人员纳入进来一起考，扩大考核范围所以才改革？还是以前考核的目标制订的有问题，或者说考核的程序太繁杂？再或者考核完了应用不公平、不公开等等？案例中刘副总实施了新的考核方案后，下边人的那些反应恰恰是最需要解决的，可能也是以前考核中存在的问题，但新的方案实施后并未解决这些问题。所以别轻易说绩效改革，绩效也别轻易改，尤其对一些业务较为稳定、工作岗位相对固化、工作量易于描述的企业来说，别总把精力放在什么绩效改革上，造价咨询企业，按照项目、按照工作量、按照完成时间、按照准确率，都签个业绩合同，多发钱鼓励员工出快活、准活，少弄一堆考核表天天让他填。工作是干出来的，不是考出来的。至于什么第五、第六级，我倒觉得这个可以灵活调整，没必要因为这样的设置给考核带来障碍，改个什么职级序列比绩效改革容易的多，单纯的多。自己搞复杂了，也把简单的绩效弄复杂了。

三、跳出考核看管理，考核的对象是什么？是人！人有一些本性是天生与考核相抵触的，比如懒惰、满足、投机等，说实话我在每一个单位谈到考核的时候，都会直言不讳地和老板说，别指望考核能把你的企业业绩考上去，即便有这样的企业，起决定作用的也不是考核的作用，而是人性的使然，考核是锦上添花，而不是雪中送炭。物以类聚、人以群分，一群相对心态积极、想干事的人聚在一起，形成一个团队和组织，这时候只要目标明确，薪资有吸引力，我想不必再在考核他们的问题上下太多工夫，花费太多心思，总想着花出去的每一分钱，都应该对应每一份业绩，那是老板的理想。

四、是不是说考核就不重要了？错！考核不在考核本身，重要的是由考核所引发的一个考核管理的链条，这里面涉及到企业战略目标的设定、业务目标的设定、职能部门目标的设定、中间的跟踪推进、出现偏差或者完不成的应急方案、管理层与执行单位的密切沟通等等，按照人力资源绩效考核的定义讲，就是绩效强调的绩效管理而不是绩效考核。我们应该把心思花在考核目标的确定上，企业要什么，就考什么；企业缺什么，就考什么；应该把心思花在考核目标制定的双向沟通上，其实沟通的过程就是大家凝聚共识、统一思想的过程，这一点非常重要，做好了这一点其实绩效考核便成功了一大半；我们应该把心思花在对考核目标过程的监控和帮助上，考核，必然会有高低，单纯关注结果而不考虑过程中的动态因素、资源支持、及时沟通等，考出来可能大家也不认可。考核只是手段，其实根本目的还是希望大家把既定的工作完成，所以还是要把聚焦点放在如何协助业务部门达成既定的工作目标，而不是天天催着他填什么考核表。

五、别神话绩效考核、绩效改革，也别抵触。坦率的讲，国内做绩效考核非常成功的企业并不多，不是因为工具问题、也不是企业水平不行，而是我们要时刻记住，绩效考核的对象是人，有人说绩效考的是事，不是人，这更是一种自欺欺人的观点。事终归也是人做的，所以我们还是花点心思在沟通上、在配合上、在协助上，否则总是一本正经的弄一大堆的KPI，只会让员工感动不爽，不爽到一定程度，人就走了。

六、说说我们单位的情况吧。我们是一家建筑房地产企业，因为采用了一些先进的信息化管理手段，老板提出要对考核进行改革。大家千万要注意，别一听老板要改革，就赶紧闭门弄个改革方案啥的。先耐住性子和老板沟通一下，同时也要对以前的绩效做一些梳理，沟通的时候要有目的性，这样老板说改革的时候也比较有方向。还是我上面说的那个思路，之所以改，肯定是原来的有问题，至少说不完善，那就先把问题和不完善的地方，尽量沟通清楚。否则另起炉灶、弄一套什么改革方案必然会水土不服，胎死腹中。估计案例中那个刘副总过于着急了，应该先潜伏一下摸摸情况。

员工绩效考核【第四篇】

一、总则

(一)目的

为规范前厅工作管理，提高前厅服务接待水平，激发员工工作积极性，特制定本方案。

(二)范围

本方案适用于对前厅各岗位工作人员的考核。

(三)原则

定性与定量相结合，公开、公正。

二、考核内容

本方案主要对前厅各岗位服务质量、操作规范、对客态度、服务意识等方面进行考核。

三、考核指标与评分标准

工具管理：行李车、行李寄存单等设备用品齐全、完好，摆放位置得当，检查中每出现1次扣1分。

行李接送：接送行李迅速、清点件数准确、交接手续清楚、暂存堆放整齐、运送行李细心，无任何损坏、丢失、差错等责任事故发生。每发生差错1次扣2分。

行李寄存：主动热情，件数点清，发放准确，手续完善，每发生差错事故1次扣2分。

服务态度：热情、礼貌、周到，不向客人索取小费。每发生1次客人投诉扣2分。

服务：入住接待 手续办理不超过3分钟，记录准确，每发生客人投诉或出现差错，扣1分。

分房：熟悉房态信息，分房准确，每发生差错1次，扣1分。

处理：对客人换房、降低房费等要求及时请示，及时答复，记录准确，处理得当，每出现差错或客人投诉扣2分。

服务态度：礼貌、热情、周到，每发生一次客人投诉扣2分。

服务：接转电话 迅速，准确，无错接、漏接、误转现象发生，每发生差错1次或引起客人投诉扣分。

接听电话：语言规范、迅速及时，抽查中发生长时间无人接听或占线，1次扣分。

接受留言：应准确记录客人姓名、房号、留言内容，并及时转告，发生1次漏转现象扣2分。

叫醒服务：准确掌握叫醒客人姓名、房号、叫醒时间，输入电脑正确无误，电脑叫醒5分钟后，人工叫醒确认一遍，每发生1次漏叫或引起客人投诉扣2分。

服务：服务意识 态度热情，微笑服务，语言运用准确得当，每出现1次客人投诉扣2分。

传真、打印、复印等服务：操作准确、迅速，符合客人要求，差错率0，每出现差错1次扣2分。

订票服务：准确、及时，符合客人要求，每出现差错1次、发生客人投诉1次均扣2分。

工作记录：完整、准确，无人为差错，每出现差错1次扣1分。

手续办理：办理结账手续快速准确，提取寄存行李准确无误，每出现差错一次扣1分。

欢送客人：主动告别，欢迎客人再次光临，祝福客人旅途愉快等，每发生一次客人投诉，扣2分。

记录：迅速将离店信息输入电脑，调整预订、分房及查询信息，迅速通知客房中心整理房间，为继续迎接新客人提供优质服务，每出现差错1次扣2分。

四、考核实施

1、前厅部经理制定各岗位绩效考核指标及评分标准，制定绩效考核表。

2、根据各岗位员工日常工作记录、工作报表、客人评价及投诉情况等对员工进行考核评分。

3、员工在考核期内填写“员工自评表”，作为绩效考核参照依据。

4、前厅部考核周期分为：月度、季度、年度考核三种。

五、考核结果应用

S、优秀、90~100分、薪酬上调3个等级或升职1级。

A、良、80~89分、薪酬上调2个等级。

B、好、70~79分、薪酬上调1个等级。

C、一般、60~69分、薪资待遇保持不变。

D、差、60分以下、减少5%的工资。