精益管理基础知识精编4篇

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精益化管理1

关键词：石油装备；全方位优化；精益化管理

一、石油装备制造企业基于全方位优化的精益化管理的背景

（一）是应对油气输送钢管市场激烈竞争的迫切需要

市场产能严重过剩。据统计，目前我国中高端的焊管产能已达1200多万吨，产能利用率连续几年不足70%，中低端产品的产能则更大，市场竞争日益激烈。利润空间越来越小。随着市场竞争愈发激烈，钢管加工的利润空间越来越小，合同耗材指标越来越低，企业已经进入微利时代，经营目标的实现存在巨大挑战和困难。

（二）是挖掘企业降本增效潜力的必然选择

企业成本高，负担重，资金基础薄弱，“两金”（应收账款和存货）额度居高不下。公司持续盈利的根基还不够稳固，这就要求我们必须增强责任感和紧迫感，不断提升开展开源节流降本增效工程的广度，持续提升盈利能力，这是企业可持续发展的内在要求和必然选择。

（三）是实现企业发展战略目标的必然要求

国家打破行业垄断，大力推进市场化，内部市场将逐步放开，行业内部分配机制面临巨大挑战，竞争加剧。石油装备制造企业处于产业链下游，原料供给压力大；运行体制和机制不灵活，运行成本偏高；项目建设集中，投资回报压力大，导致产品售价高，影响竞争优势等。

二、石油装备制造企业基于全方位优化的精益化管理的主要做法

（一）深耕市场营销助力精益化管理

1.扩大市场宣传，提高品牌影响力。华油钢管公司所生产的“华字”牌螺旋焊管在业内享有良好的声誉，为进一步适应当前社会市场，还需加大宣传，立足“高钢级、大口径、大壁厚螺旋油气管线”的基本市场定位，持续深入开拓热力、供水、桩管、结构管等市场，不断加强与客户的交流和沟通，积极开展形式多样的市场营销，提升品牌影响力，巩固树立良好的业内形象，推进品牌营销。2.维护客户关系，拓宽市场业务。客户的满意既是客户再次采购的基础，也是影响其他客户采购的要素，企业通过提供优质的产品和高质量的服务实现客户满意，奠定竞争基础，从而实现培育和维系良好客户关系的目的，做到精准营销。3.推动一体化营销，放大市场效益。市场营销不仅仅是以上各种因素简单加减或拼凑，还应成为一个有机整体。应牢固树立全产业链一体化营销模式，各输送装备企业彼此配合、相互补充、通力合作，进而取得大于局部功能之和的整体效应，形成合力营销。

（二）深化全过程现金流管控助推精益化管理

1.控增量。（1）在销售环节。第一，调整销售策略，争取最佳收款条件。社会油气钢管项目中标后，采取商务谈判的方式，争取最佳收款条件。2020年新签的合同中，有20个合同均有不同程度的预付款，占合同签约总量的%，其中最佳付款条件为预付款%，有效缓解了公司资金压力。第二，采用厂内验收，加快结算回款速度。针对社会油气钢管项目执行周期较长的情况，在合同执行过程中，渤海装备华油钢管有限公司凭借多年来的业绩及优质的产品、优良的服务，取得了用户的信任，争取到实现钢管在工厂内验收、结算、回款，大大缩短了资金回笼时间。2020年实现厂内验收钢管17825吨，提前回收钢管货款7766万元。（2）在采购环节，采取以销定采的方式，严格控制主、辅材采购数量，实现原料零结余、钢管零库存。2020年有10个项目实现了原料全部投用零库存，有6个项目实现钢管全部发运零库存。2.压存量。（1）加大回款力度。第一，通过绩效考核，激发市场营销人员的催款积极性。公司重新修订了《市场营销人员激励约束考核办法》，加大了对货款回收的考核力度，以销售回款总额为基数，按照4元/吨计提销售回款奖励。货款回收奖励依据“吨管回款奖励标准”执行，依据绩效考核结果对项目小组/负责人考核兑现，以此激发全体市场营销人员拿订单、拿盈单、快回款的积极性。第二，风险性账款的清收。对于风险性账款，华油钢管公司采取法律清欠、联合清欠等诉讼和非诉讼手段进行货款清收。2020年，华油钢管公司通过法律诉讼方式清收货款，成功收回合同欠款万元，还追索回来了资金利息80万元。第三，老龄账款的清收。老龄账款多为社会市场项目通气款及质保金，部分项目业主多以项目尚未通气为借口，拒不支付此款项。针对这种情况，公司组织项目经理，赴施工现场收集证据，沿管道铺设路径，沿线查看管道建设、通气状况，根据掌握的第一手证据，据理力争，回收账款。通过此种手段回收山西国华能源通气款万元。第四，管理上移，为货款回收奠定基础。对于单笔挂账金额巨大，时间长、风险高的账款，采取管理层级上移的方式，由公司主要领导亲自过问，全程监督，采取必要手段促进清收。2020年，华油钢管公司通过法律途径清收货款，收回老龄账款本金4227万元，利息518万元。（2）不良存货变现。第一，采取项目代用手段进行处置。对不良存货中业主合同变更等的部分，渤海装备华油钢管公司积极与项目原业主汇报项目存货情况，寻求解决途径，最终通过项目代用的方式实现结算。第二，创新渠道销售降级钢管。针对某社会项目库存钢管，经过综合评定，进行降废。渤海装备华油钢管公司在原有降级管处置方式的基础上，通过网络、报刊等多渠道积极寻求项目需求，最终采用谈判的方式进行销售，较降级管拍卖价格上浮18%，多创效110余万元。（3）风险管控。第一，加强对客户的信用评级。华油钢管公司在合同签订前对客户进行筛选、授信信用评级。第二，细化应收账款管理。华油钢管公司建立了应收账款台账，并对签订合同、发货控制、会计核算、账实核对、对账签认、收款结算、欠款催收等各个环节制定应收账款控制措施。对各订单的实施进行动态管理，时时更新，对经理办公周例会进行通报。此外，华油钢管公司针对合同，建立了清欠档案卡，详细记录欠款人名称、欠款金额、欠款事由、账龄、结算日期、欠款责任人等信息，欠款情况一目了然。第三，实施周例会预警。华油钢管公司根据合同执行情况以及合同约定的付款条件，结合逾期期限，对每笔应收款项进行统计。凡逾期应收款项，每周于经理办公周例会上进行通报，责成应收账款责任人及时查明原因，采取有效措施积极加以清理，努力将坏账损失降到最低。第四，项目专人专管，确保账款受控。应收款项交接方面，对于应收款项责任人换岗、离职等情况，新旧责任人之间要对应收账款情况进行交接并形成交接记录，原责任人应凭交接单在人事科办理岗位调动、离职等手续，确保每笔应收款项的持续有效管理，责任明晰，资料完整。（4）财务管控。第一，资金收支，一单一策。在资金支出时，结合该项目的回款进度，合理采取不同的支付方式，确保资金的流入与流出互相联动，切实做到宽进严出，力争实现项目的资金闭环管理。第二，采取承兑支付的方式，延缓货款支付时间。加强与供应商的沟通，在保证及时供货且不影响材料价格的前提下，尽可能采用承兑汇票（特别是商业承兑汇票）的方式支付货款，延缓资金支付压力。

（三）深挖生产线自动化提升潜力助燃精益化管理

华油钢管公司实现螺旋焊管生产线的自动化、数字化、智能化有机融合，形成集中监控、无人值守、专人巡检、专业维修的生产模式，努力把精益生产做细、做精、做实，努力提升精益管理水平，持续增强企业核心竞争力。1.焊管机组成焊远程控制系统。螺旋焊管在生产过程中，需要经过成型、内外焊接关键工序。岗位人员戴着防尘口罩多人多点位现场操作设备，不仅劳动点位多、强度大、效率低，而且各类信息传递滞后、碎片化收集、管理效率低，关键工序设备也未能实时监控，现场粉尘、噪音污染，存在职业健康管理风险。为了改变这种局面，华油钢管公司科技团队研发成焊远程控制系统，集成铣边、成型远程调节系统、内外焊自动跟踪与调节系统、管径在线自动测量系统、自动切管与运管系统，远程视频监控与调节系统，系统动态响应精确，一人可通过监控操作多个岗位，成型焊接各项数据均实时记录，关键设备运行状态实时监控，操作人员脱离尘毒噪的危害，实现了焊管人几代人的梦想。2.钢管管端焊缝自动磨削。内外焊缝修磨是螺旋焊管生产中的重要工序，人工操控设备修磨，修磨质量依赖员工技能和经验，而且存在人工不可控因素和质量风险，磨削焊缝时火花四溅、铁屑飞扬，角磨机发出刺耳的声音。以自动磨削机器人取代人工操作磨削作业，实现管端内外焊缝磨削两岗合一，保证焊缝磨削长度及焊缝余高的高精度。机器人对钢管内外焊缝宽度、高度、错边等数据自动检测、存储，从而自动形成焊缝数据库，便于质量的追溯，优化了工作环境、降低了劳动强度，提高钢管一通率2%，降低材耗1‰。3.物料传输自动化。华油钢管公司螺旋焊管生产线，有20余台横移车，上百套钢管输送辊道，人工操作这些“通道”使得钢管到达各个工位，不仅劳动强度大、效率低，而且要眼观四路、耳听八方，存在操作点多、面广、烦琐和安全管理风险。为了彻底扭转这种局面，使钢管运送的“路”顺畅起来，科技工作者经过大量的现场调研、讨论、制定方案，研发出钢管运送物料自动传输系统，通过在辊道、横移车、工序切换点布置多个传感器，形成整套生产线的神经网络，再经过“中枢大脑”PLC的逻辑控制，实现了钢管转运由多点断续操作转为连续自动运行。不仅如此，钢管流转由人工干预转为设备自动衔接，使钢管运送的“通道”真正自动化畅通。4.成品钢管综合测量系统。钢管成品检验工序需要逐根对钢管的管端周长、椭圆度、切斜、长度等参数测量、录入，人工测量由于劳动强度大，易出现测量误差、效率低。通过成品钢管综合测量系统的研制开发与使用，替代了烦琐的人工测量，使用人工智能实现钢管长度、重量、管端周长、椭圆度、壁厚、切斜等数据的自动测量、数据采集、工艺数据偏差报警、管端长短轴自动标记及与MES系统实时数据传递。实现测量精度重量±3kg、长度±1mm、椭圆度±、内径±、外径±、壁厚±。2018年成品钢管入库数据准确率100%，人工手动录入信息工作量减少80%。5.钢管自动化喷标。涂油喷字岗位是对合格的钢管进行喷标，给每根钢管制作一个身份证。人工刷涂底漆、手工喷字的方式不仅标识美观度、清晰度不佳，而且存在人工喷错的质量风险。使用油漆类化工品，也存在职业健康、危化品管理、环境管理等风险。为了改变这种现状，通过机器人自动喷标系统，实现钢管内外壁4种标段自动喷标，与生产管理信息系统直联，实现喷涂内容零失误。不仅如此，人工刷底漆喷字彻底划上了时代的句号，通过采用计算机喷标排版，标识内容（如二维码）更加丰富，而且版面更加清晰，提高了作业效率，增强了钢管标识美观性，消减了各类HSE（Health、Safety、Environ-ment，即健康、安全、环境）管理风险。6.模块化钢管真空吊具。在螺旋钢管生产过程中，钢管出库、倒运采用人工挂吊、天车吊运方式，不仅劳动强度大、效率低，而且存在坡口刮伤、管圈破坏、磕碰等质量损伤的可能，起重作业安全管理风险大。通过引入真空吊系统，以模块化真空吊具替代传统挂钩式横梁吊具，避免挂吊人员挤伤、砸伤等安全风险，消除钢管管体、管口磕伤、碰伤等质量风险。2018年完成近8000根钢管吊运任务，钢管吊运损伤率为零，交库效率提高5%。7.钢管交库自动控制系统。钢管进入成品钢管的存放点———库区。在库区里，有多个钢管存放台架和运送钢管的输送辊道、翻料钩等设备。面对每天上百根钢管需要存放库区的现状，人工操作这些设备，一根根将这些钢管运送到库区，不仅劳动强度大、效率低，而且需要在各个操作点之间来回穿行。通过在库区安装智能交库自动控制系统，实现钢管自动喷标完成后，钢管通过输送辊道自动找自己的“家”，实现多工序钢管输送分段控制、自动检测与智能切换钢管存储位置，真正实现了库区全自动无人流水线作业。

三、石油装备制造企业基于全方位优化的精益化管理的效果

（一）经济效益显著提高，客户满意，合作伙伴满意

2020年，公司收入、回款、利润分别完成年度计划的%、%和%，呈现了效益指标箭头向上，安全质量平安平稳，职工队伍稳定和谐的良好态势。

（二）管理水平明显提升，上级单位满意

企业连续22年蝉联“全国用户满意企业”、产品荣获“全国用户满意产品”称号，荣获“河北省优质产品”称号，被中国石油工程公司授予“优秀供应商”。华油钢管制管二厂飞焊丙班荣获“全国工人先锋号”。

（三）人文环境更加和谐、向上，员工满意

员工工作、学习、创新热情高涨，参与管理的积极性、主动性进一步提高，市场意识、诚信意识、危机意识和服务意识明显增强，企业呈现出积极向上、和谐共进的良好氛围。

（四）社会效益显著增强，当地政府满意

严格按照法规纳税，连续多年被当地地方政府评为“千万元纳税大户”，极大推动了地方经济的发展。企业运营过程中，投入大量资金进行环境治理和设施改善，实现达标排放，建设清洁无害化企业，树立良好的现代化企业形象。

参考文献：

博观而约取，厚积而薄发。以上这4篇精益管理基础知识是来自于山草香的精益管理的相关范文，希望能有给予您一定的启发。

精益管理2

之前看到过1篇关于“精益化管理毁了索尼”的文章，总觉得它戳到了一些关键点，但却没有戳透。于是想到利用这次机会进一步讨论一下精益化管理。大凡接触过一点管理学的朋友对精益化管理这样常见的管理专业术语并不陌生。在我们接受了西方、日本“先进”的管理理念后，我们似乎已经将这些理念放在无可动摇的至上地位，并付诸实施。与此同时，我们又被其他的一些，如创新、互联网思维等时髦、性感的新名词所吸引。之前在给某家国内制造企业上课时曾经了解到这家正在大力推进精益化管理的企业打算以创新作为其未来发展的原动力。这听起来都是非常正面的辞藻，我也不怀疑这家企业在精益化管理中的确有进一步节省的空间，但这世界上却很少有两全其美的事，尤其是在精益化管理与创新能力之间。

精益化与创新是难以兼容的矛盾体

仔细观察一下，究竟什么样的企业在搞精益化管理？Honeywell霍尼韦尔、Danaher丹纳赫等。是的，都是大企业，通常是制造业这样工业时代的代表产业。你或许与绝大多数凡人一样，并不太了解它们具体是做什么的。其实它们也曾辉煌过，也曾经与昔日的老小伙伴们，如施乐（复印机品牌）、柯达（化学胶片）、汤普森（显像管制造商）、RCA（家电制造商）、贝尔实验室（美国电报电话公司AT&T的研发中心）等，像今天的谷歌、苹果一样如日中天，只不过那是它们还没有搞精益化管理的时候（贝尔实验室的宏伟目标KPI不是做产品，而是攻诺贝尔奖的，当然很费钱，根本“精益”不了）。其实这些残留下来的巨无霸之所以要以底线为聚焦点推进精益化管理，很大程度上源自其创新能力的滞后，可能是自身原因，也可能是行业、产业本身原因，在失去了影响企业营收上线Topline的创新驱动力之后，剩下可做的就是提升效益了，在有限的进账中改进利润率（在包着骨头的皮之下再刮一点脂肪下来），以此养活这条大船上的众生，并每季度能够继续向华尔街交差。

有没有思考过为什么创新主导的谷歌可以让员工牵条狗来上班，并在办公环境中的健身房、理发店、食堂上颇用心思，似乎唯独忽视的就是正经上班这样的事。这样的企业，不用我解释你也清楚，它绝不会去搞精益化管理，事实上按照一般企业的标准，这些都是在商业活动本身之外的巨大浪费。谷歌傻吗？回答“是”的人最好先去测一下自己的智商。这种多余的、看似无效的“脂肪”，正是谷歌比绝大多数企业“丰满”而性感的地方，也是其创新能力产生的温床，依据这些偶发的创新能力，谷歌可以轻而易举地抵消掉所有你我看到的浪费。若哪一天谷歌也开始用绩效指标来考量那些牵着狗、踩着滑板来上班的员工，也开始精益化管理了，那它也就快“Game over”了。

以协同低效为代价的准时化生产JIT

虽然西方世界是工业革命的火车头，但资源相对丰富的欧美国家并没有在“省”的方面想得太多，直到资源贫乏国日本在战后以工业崛起时，“省”才以精益化管理形式走入人们的视线，在当时寻求管理思维突破的西方世界也引起了一片骚动。“省”为某些行将就木的产业、企业带来了生的希望，虽然“恐龙”不可能靠省而永远生存下去，但精益化管理这剂猛药至少可以改善一下不少创新乏力的企业在一路走好中的心境，可以从灰头土脸的骨感行业代表，摇身转变为先进管理的楷模。

在所有精益化管理之中，可能最为著名，也一直被奉为神圣不可触动的一个理念与实践可能就是JIT准时化生产。它的基本指导思想就是：让你的供应商在你需要的时候把原材料送来，这样你的库存就低了，库存低了闲置资金就少了。理想的确很丰满，但现实究竟如何呢？现实就是你的供应商为了要满足你随时波动的原材料需求，必须有足够的安全库存。若供应商不为此放置安全库存，那在你的需求发生波动时就会出现断供停产，由此失去的商业盈利机会当然是决不允许发生的，这个你我都懂得。

事实上你只要增加自己的安全库存，根本不用麻烦别人，就能在没有JIT的情况下确保市场需求被时刻满足的稳定性。但增加安全库存就是你的闲置资金成本（主要是利息，其实占成品的成本并不会太大），你不愿意这么做，所以你对供应商发条令，要JIT，于是乎这笔钱就从你的账本上消失了，你就精益化了。但这笔钱是否真的省下了？假如你从整个产业链来看，除非你打算轮番把供应商逐个逼死，只要你的供应商（靠你吃饭的伙伴）是长期合作关系，那它之所以能活下来，羊毛肯定是出在羊身上的。事实上首先祭出JIT的丰田，就有着日本特色的株式会社型长期稳定供应商，丰田不会因为你的材料比它的稳定供应商便宜一点就轻易改变，因为它的供应商早已习惯了满足其JIT的臆想与实践。由此导致的实际结果就是一场以协同低效为代价的纸面游戏：钱没有记在这边的账本上，却从另外一边（进货成本）悄悄滑了出去。

这里再举一个在日本企业之间，精益化管理与创新作为无法调和矛盾体的范例。几乎人人都知道丰田是精益化管理的楷模，但丰田是不是最为创新的日本汽车企业？答案是否定的。只要你把同级别的雷克萨斯（丰田的高端品牌）与英菲尼迪（日产的高端品牌）做个对比，你就不难发现：在引用最新科技，如车道保持、自适应巡航等方面，英菲尼迪永远跑在雷克萨斯前面。按日本自己的说法，丰田是一个兢兢业业的农夫，克勤克俭爬上了老大的位置；日产是个个性张扬的武士，什么都冲在前面，并不节俭，或许永远当不了老大，甚至一度濒临破产。

精益管理3

关键词电力；班组；精益化；管理

中图分类号： 文献标识码： A

一、前言

精益化体现在精和益，“精”要做减法，要做到少投入、少消耗、少花时间、少给班组增加压力；“益”要做加法，要提高效率、提高效益、提高质量、提高班组生产力。通过班组精益化管理，实现物的明朗化，行为的规范化，为全面贯彻落实《班组建设管理标准》，深入推进班组建设“创先争优”奠定了坚实的基础。

近年来，国网公司班组建设的力度不断加大。国家电网公司提出“创建先进班组、争当工人先锋号”的活动方案，将“创先争优”活动与班组建设进行了有效的融合，要以集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设为着力点，大力推动公司发展方式转变。可见，加强班组建设，推行班组精益化管理，不仅是班组自身发展的需要，也是企业发展和社会进步的客观要求。

二、推行班组精益化管理的意义

推行班组精益化管理，是加快“两个转变”的客观需要。加快企业发展方式转变和电网发展方式转变，不断提升发展质量和效益，是国网公司在新形势下作出的重大战略部署。班组是深入开展“三个建设”、加速推进“两个转变”、努力实现“一强三优”现代公司目标的直接落脚点、执行者。在班组建设中引入精益化管理理念，不断提高企业的生产经营管理水平、技术创新能力和可持续发展能力，才能全面贯彻落实企业的长远发展战略；只有在企业战略发展的全局中谋划班组建设，推进班组精益化管理，始终把班组建设作为企业可持续发展的重要工作来抓，才能使企业核心竞争力的提高建立在牢固的基础之上。

推行班组精益化管理，是提升企业管理水平的内在需要。企业千条线，班组一针穿。班组建设是企业管理最基础的工作，企业所有的管理思想、发展战略、任务目标最终都要落实到每一个班组和每个岗位。随着国网公司“三集五大”的持续推进，企业组织变革出现了组织结构扁平化的发展趋势，组织变革的调整方向主要是削减中间层次，加强基层班组，在这一新形势下，企业管理水平与班组的联系将越来越密切。因此，将精益化管理理念引入到班组建设中，全面提升班组管理水平，对于提升企业管理水平，实现企业各项经营目标，加快企业改革发展具有重要的意义。

推行班组精益化管理，是保障安全生产的根本需要。企业的安全生产大局在很大程度上是班组安全管理的集中体现。特别是对于风险较大、连续生产的电网企业来说，提高班组的安全管控尤其重要。班组安全管控能力的高低决定着隐患事故处理的质量。但是，客观地讲，目前，我们对班组的安全管控还不够到位，仍然存在“上热、中温、下冷”的痼疾，急需通过加强班组建设来夯实安全生产基础，而推行班组精益化管理，通过强化工作过程管理，规范资料管理，加强岗位技能培训等，不断提升班组管理水平和员工队伍素质，实现班组管理规范化、现场作业标准化、工作环境定置化、日常考核绩效化、员工队伍知识化、工作作风准军事化，无疑为安全生产提供了坚强保障。

三、推行班组精益化管理的方法

1、创新理念，勤于学习善于借鉴，顺应班组建设时代要求。

班组不仅仅是完成生产任务的基层组织，而是涵盖生产经营、文化建设、技术创新、民主管理、团队建设等众多因素的综合性单元。随着企业管理方式的改变，班组与管理层的交流互动更加紧密、与生产流程的其他环节的协作配合更加紧密、与市场的直接联系更加紧密，因此，导入精益化管理理念，促进班组逐步向知识型、技能型、创新型班组转变，是增强企业活力的有效手段，必须与时俱进。创新理念，善于学习借鉴别人的好经验，要善于消化吸收再创新，进一步推动班组由传统管理向现代化管理转变，提高管理效率，提升经济效益，增强对发展环境的快速应变能力。

2、以日常工作为抓手，以业务流程为重点，稳步推进班组建设工作。

班组在一线、在基层，班组工作非常具体明确。抓班组建设，就是要从具体的工作入手。我们抓安全生产“月计划、周安排、日分配”开始，抓工作依据、施工方案、开收工会、“两票三制”、人员组织、工器具的配备、材料的准备等等；我们抓营销管理从用户申请开始，勘察、审批、设计、施工验收、装表接电，是否规范、优质、高效。只有抓住工作这个重点，班组建设的各项措施才能落到实处，班组建设工作才有实际意义。

3、开展内涵丰富，个性鲜明的特色活动。

开展多种形式的班组活动， 各种班组QC小组选题紧扣工作实际，解决日常管理中变压器渗漏问题、快速寻找故障点、提高供电可靠性问题、提高智能电表数据采集率等。开展班组特色服务，为社区无保老人、残障人士提供特别服务，体现责任央企的社会担当，和公民的职业道德。

4、重视培训工作，培养班组核心竞争力

班组是否有实力、有战斗力，主要看班组长和班组骨干成员。班组成员的能力要靠日常的培训锻炼，培训班组长和业务骨干，就是培养班组核心竞争力和班组可持续发展。重视班组培训工作，年初制定公司以及各部门年度培训计划、供电所月度培训方案、员工个人学习计划，在培训工作上舍得投入。

5、提升素质，畅通职业发展通道，构建班组员工成长平台。

推行班组精益化管理，必须从提高班组员工综合素质入手。必须把导入精益化管理理念与员工的成长发展紧密结合，要营造班组员工学习新知识的良好氛围，拓展员工的发展空间，充分发挥员工的创造活力。要以培育敬业、勤奋、创新、踏实、爱岗的员工队伍为目标，完善班组员工的培养、评价、激励机制，搭建班组员工与企业共同发展的平台，加强对班组员工职业生涯的规划，畅通班组员工职业上升通道，为推行班组精益化管理创造良好的人文环境。

6、要分类指导，结合电力行业特点，突出班组精益化管理的个性特色。

电力行业的生产环境、经营方式、管理现状决定了班组的多样化和个性化。不同生产单位、不同服务性质的班组，其班组建设的目标、内容、要求、方式等必须有其特殊性。推行班组精益化管理要与生产单位自身特点相适应，要抓好重点、凸现特点、把握关键点。要体现效率，把握效益，要把班组精益化管理融入于企业基础管理，体现班组建设实效。

四、结束语

精益管理4

20xx年9月3日——4日，我有幸参加了在我公司举行的为期两天的精益生产培训。此次培训，是南方水泥人力资源部杨红莉老师为我们主讲。通过这两天对精益生产理论的学习，使我对精益生产的理解更加深入，受益匪浅。

精益生产是从丰田生产方式中总结提炼的先进管理理念，是管理方法革新上的一个里程碑，它是一种思想体系、一种理念，更是一种文化。

精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中的一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产（就是现在提倡的拉式生产）的同时也最大限度地降低库存。

精益生产的核心思想是通过消除企业所有环节上的不增值活动，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的，实现精益生产的基础是稳定的生产运作，及时供货和稳定的质量保证是实现满足精益生产的两大推动力。

精益生产是企业不断前行的源头，是企业在激烈竞争中得以满足发展的基石。湖州南方水泥有限公司作为制造型企业，在市场经济环境下，我们需要通过精益管理的方法、技术理念来推动企业节约成本，提高收入，优化流程，提高效率。

环境在变，世界在变，如果企业还是一成不变的话，那么企业的发展就会停步不前，而我们在经济文化的巨大变革中企业停步不前就意味着退步，因此企业必须进行变革，而我们也要将精益生产概念转变成为具有特色的生产管理理念，使我们企业从平庸走向成功，从成功走向卓越，从卓越走向辉煌。