项目成本管理范例【精彩4篇】

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项目成本管理【第一篇】

技术方案的先进性、适用性、经济性，是控制成本与提高效益的基础和关键，好的技术方案可以节约人力物力和各种资源，反之会造成极大的浪费。在施工的成本控制方面，施工的材料、施工的设备和施工过程中一些费用的支出，应该是施工过程要进行的重点的控制方面。在成本的控制方面，施工材料的控制是重中之重，施工材料的控制可以使得企业在很大的程度上得到较好的经济效益。所以，在施工材料的选择和使用的方面，要实行材料采购招投标制度，真正做到货比三家，择优录取。

选定优秀材料供应商后，在材料的使用过程中，要有严密的材料管理制度，做好材料采购计划，做好混合料配合比的优化设计，加强施工过程控制，降低各类材料的生产消耗量和不必要的损耗。材料保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械。外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用；要制订设备维修和油料消耗定额，并按月进行考核；建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。

非生产性费用的开支可缩性很大，必须从严从紧控制，根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核，财务要认真执行有关制度并实施监督，防止项目成本盈亏异常。施工过程中，管理层的人员工资及福利待遇，各种办公用品采买、会议费用、后勤保障、管理用车等也是一笔不小的开支。必须严格控制采买单价及数量，缩小会议规模，管理用车采取办理加油卡，集中地点维修等手段，压缩管理费开支。长明灯、长流水，一脚油，都会使效益流失。

如何进行项目成本的管理工作

成本管理是企业管理学中一个重要内容，企业管理要实行管理科学化，就必须把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理。在施工项目成本管理中，可以运用预测与决策方法、目标管理方法、量本利分析方法和价值工程方法等。在施工的准备阶段要进行合同交底，使项目经理部全面了解投标报价、合同谈判、合同签订过程中的情况，同时投标单位应将合同协议书、投标书、合同专用条款、技术规范、标价的工程量清单移交给项目经理部。项目经理部应认真研读合同文件，对设计图纸进行会审，对合同协议、合同条款、技术规范进行精读，并结合现场的实际情况，对可能变更的项目、可能上涨的材料单价等进行预测，对项目的成本趋势做到心中有数。

要落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益。优化施工技术方案，合理组织人员机械均衡施工，加快施工进度，缩短施工工期，保证工程质量，不返工，不窝工，提高机械的利用率，以降低施工项目的成本。只有这样项目管理人员的工资和办公费、现场临时设施费和水电费以及施工机械和周转设备的租赁费等都会有明显的节约，以最少的人力物力投入，保质保量的完成最大的工作量。项目部的财务、计划、物资、安质、技术等部门要充分发挥其监督指导职能，每月进行责任成本分析，发现成本偏差太大及时纠偏，各主管部门还应对项目成本控制体系运行是否有效以及责、权、利落实情况定期进行检查，提高工作成效。

竣工验收阶段要着重做好工程的清算工作。要对人工、机械、材料以及生活后勤设施要做好收尾的工作，以降低费用减少成本。要对剩余工作量作全面核对，以免造成遗漏；对项目施工过程中的变更情况，要准备充分的资料，及时提出变更请求并落实专人负责。要安排技术人员，在规定的时间内完成竣工资料，并对施工图工程量进行清理，计划部门做好投资检算，在有理有据的情况下和业主进行合同清算工作，保证竣工决算时项目利益能够最大化。

项目成本管理【第二篇】

一、预控先行

良好的前期策划可以确保项目的顺利实施，并有效地控制成本。供水项目管理团队在项目伊始，就深入分析项目的工程范围及特点，确定了人员、机械及材料三大要素的资源配置，编制了项目实施的纲领性文件《项目管理实施规划》，并在项目实施中全程切实执行。

二、责任分解

成本最优是项目管理的核心，也是项目管理的终极目标。项目启动初期，便建立了责任成本管理组织结构，编制了《责任成本管理策划方案》。项目部经过多次测算，确定了项目目标责任成本，并从上至下逐级签订了《项目管理目标责任书》，将责任层层传导，实现了全员管理、全过程管理和全方位管理。

三、建章立制

供水项目针对项目实际情况，制定了限额领料、定额测定、属地化管理等一系列管理制度，在实施过程中严格落实，并不断补充完善。

1.限额领料

为做好项目的材料成本控制，项目部实行限额领料制度。在项目内部建立限额领料管理组织结构，编制了《限额领料管理制度》，严控材料消耗，有效控制了项目材料成本。

2.定额测定

我国承包商传统国别市场生产力水平普遍较低，尤其体现在当地雇员施工功效低以及施工材料和施工机械台班费昂贵，所以国内已经十分成熟的施工定额对多数海外项目参考意义不大。为了进一步加强成本管控能力，做到成本管理精细化，项目部积极开展企业定额测定工作，建立了定额测定管理组织机构，编制了《定额测定管理办法》，由公司合约部牵头，工程部、设备物资部及综合部配合，共同推进企业定额测定工作，进而推进项目成本精细化管理。

3.属地化管理

供水项目以自营为主，采取中方工程师管理、中方工长带领当地雇员施工的模式，现场实际操作人员以当地雇员为主，提升当地雇员技能水平和工作效率成为控制项目人工成本的关键。鉴于此，项目部强化当地雇员培养，有效提升了当地雇员技能水平和工作效率，良好地控制了人工费。（1）注重组织建设，建立“一岗双人”制度。为切实加强属地化人才培养，项目部建立了属地化管理组织机构，明确职责与分工，做到责任到人和全员参与。由项目经理任属地化人才培养领导小组组长，统筹属地化管理工作，下设属地化人才培养执行办公室，负责属地人才培养工作的方案策划、制度制定及具体实施。为实现当地雇员管理当地雇员，项目部建立“一岗双人”制度，即从上到下，各个层级的管理部门都配置懂英语的中方工程师和当地优秀雇员，二者优势互补，相互配合，共同负责当地雇员管理工作。（2）强调人才培养，建立系统性培训方案。项目部根据人力资源属地化理论、需求层次理论、公平理论及跨文化理论，并结合项目所在地风俗习惯、劳动法律等，制定了《属地化人才培养战略实施方案》。方案包含属地化人才培养战略简介、培养程序、培训教育体系、激励及惩罚机制、职业生涯发展规划，规范了人员推荐、选拔、培训、考核、任用流程，明确了相关选拔标准和考核办法。（3）丰富课程内容，建立合理性的课程体系。人力资源培训的核心是课程，课程的科学合理直接影响到属地化人才培养的质量和效果。项目部结合实际情况，注重课程设计，有针对性地开发了基础课程、团队管理、专业管理、技术课程四大类课程，并且在培训过程中不断优化丰富。（4）落实过程管理，建立评估机制及培养档案。项目部围绕属地化人才培养战略，实施系统全面、管理集中、执行有效的属地化人才培养评估体系，依据属地化人才培养战略实施方案，从“计划-选拔-实施-反馈”全流程进行循环管理。对培养的全过程进行跟踪评估，记录评估培训过程中存在的问题以及参加培训人员的表现，提升培训质量。通过评估考核确保培训效果，培训出素质优良、结构优化的人才队伍，实现公司和员工共同的可持续成长，并为此建立了《属地化人才培养学员档案登记表》。

四、动态管理

1.设计管理

设计优化是从源头上把控EPC项目成本的有效方式。项目部从设计阶段到施工过程中，都非常注重设计优化，运用限额设计、可施工性理论及价值工程等理论，持续进行设计优化。项目内部成立设计管理部，所有图纸经过该部门审核优化并经设计院确认后，再报业主审批。针对项目净水厂施工图纸，聘请第三方设计团队进行技术支持，强化设计质量把控和设计优化。通过设计优化，项目有效节约了成本，缩短了工期。

2.施工方案管理

项目成本管理【第三篇】

首先，通过成本管理能够优化项目工程材料的选择，督促工作人员选择物美价廉的合适的材料进行施工。其次，成本管理有利于提高施工工人的工作积极性，进而提高工作效率。因为对成本的管理也涉及到对施工人员的工作绩效的管理。最后，成本管理有利于加强施工人员对于工程质量的监督。成本管理加强了对工程质量的审核力度，施工人员如果不能按质完成工程的话，势必会受到惩罚，这样一来就通过制度的建设增强了施工人员的责任意识。通过以上的分析我们可以看到，电网工程的成本管理对于降低施工成本，提高工程质量等方面有着重要的意义。

二、电网项目成本管理体系

电网项目的成本管理包含技术、经济和管理三个体系，这三者反映了项目成本管理体系的不同方面，通过对这三者的分析我们就能够大致的了解电网项目成本管理的体系。首先是项目成本管理中的技术系统。随着科学技术的不断进步，现代电网工程的施工工艺也在不断的提高，工程施工也逐渐的依赖于高科技进行。这也就涉及到了对高科技技术的使用，只有采取先进的技术，才能够做到低投入高产出。所以说技术系统是成本管理体系的核心。加强对高科技技术的使用，能够提高工作效率，减少人力投入，降低工程成本，最重要的是能够提高工程质量。做好高科技技术在施工中的使用，对于做好成本管理工作和提高工程质量而言都有着极其重要的作用。其次是电网项目管理中的经济系统。电网项目在实施过程中包括人力物力财力的投入都涉及到经济活动，简单地说，没有资金的投入，电网工程项目是不可能完成的。经济系统是成本管理体系的一个重要组成部分。企业在对电网工程进行投资时要做好预算工作，通过全面考察人、财、物的使用和投入情况来确定资金的投入，避免出现投入过多或投入过少造成的资金浪费和资金不足的情况。要尽可能的做到每一笔资金投入都落实到了实处。最后是电网项目管理中的管理系统。管理不仅管人而且管物，其主要职能是管理和协调。管理系统是保证项目按时按量完成的关键所在。项目的施工离不开人，也就离不开管理。做好项目成本管理中的管理工作，不仅能够提高施工工人的工作积极性，也能够提高工程质量，降低施工成本。只有调动了工人施工的积极性，才能够提高工程施工效率，才能够保证工程按时按质完工，可见管理的重要性。同时，在施工过程中也依赖于管理部门的协调职能，协调好了就能够充分做到物有所值人有所用，协调不好可能会导致混乱的情况，造成施工效率的下降。

三、电网项目成本管理中存在的问题

目前，由于相关制度体系不健全和成本管理意识淡薄等因素，造成了我国电网项目在成本管理中出现的一些问题。首先，项目成本管理意识淡薄，对项目成本管理的认识存在误区。一般情况下，大多数人将项目管理理解为对成本的简单核算以及觉得这是资金管理部门的工作和自己无关，其实这种想法是错误的。项目成本控制关系到每个人的切实利益，同时项目成本管理也不是简单的对成本进行核算。项目成本管理对项目施工中的每一个环节都起到监督的作用，监督其投资资金的使用情况，也关乎到施工人员的绩效管理，所以说成本管理不仅是对成本的简单核算，也是对成本使用的控制，同时也可以说明成本管理与施工人员的切身利益息息相关。其次，项目成本管理缺乏相关的制度指导，流于形式。在走访了大量的施工现场之后，笔者得到了一个结论：大多数项目施工现场的成本管理缺乏相关的技术指导，成本管理也流于形式。调查显示，不少电网施工项目工程的负责人虽然能够意识到成本管理的重要性，但是却疏忽了成本管理的内容，造成了成本管理流于形式。同时，电网项目成本管理也缺乏相应的制度指导，导致成本管理的混乱。最后，项目成本管理的成本控制体系比较死板。调查显示，很多的电力企业在选择了项目成本控制体系之后就会长期使用，不会根据市场的变化对其进行变动，导致成本管理体系跟不上潮流，与市场发展脱节。由此产生的滞后性导致成本管理的不全面和不真实。企业在发展的过程中应当时刻保持制度的最新，这样才能够使得在管理方面适应时代的发展，才能够尽可能的避免一些没必要发生的问题的发生。

四、解决电网项目成本管理中存在问题的建议

只有解决了电网项目成本管理中出现的问题，才能够最大程度的发挥成本管理的作用。针对电网项目成本管理中出现的几个问题，笔者有以下几点建议：首先，加强成本管理技能培训，提高工作人员的成本管理意识。我们这里所说的工作人员，不仅指成本管理的工作人员，也包含施工人员。企业可以通过组织相关的培训或者建立相关的绩效管理制度，让电网项目的工作人员充分认识到成本管理的重要性。让他们从心底建立起成本管理观念。同时也让他们明白成本管理的主要内容，这样才能够让他们自觉地进行成本管理。其次，建立健全与成本管理相关的制度建设。没有制度也就没有约束，相应的成本管理也就容易流于形式。所以在进行成本管理之前，企业高层应根据相关成本管理的制度结合本企业的具体情况制定出符合本企业的成本管理制度体系。有了制度也就有了工作的规范，也就能够更好的进行成本管理工作。同时，制度也监督施工人员的施工情况，提高工人的工作积极性。最后，要不断改变现有的成本管理体系。市场经济的发展速度很快，而且新技术的革新速度也很快，所以企业应当跟上时展的潮流，不断地变革企业内部成本管理体系与时展相不适应的地方，以此来确保成本管理体系的最新，以保证成本管理制度在使用中发挥其最大的效果。

五、总结

项目成本管理【第四篇】

工程项目施工成本管理是施工企业增加盈利最根本的途径，也是施工企业发展壮大的基础。这里从成本管理内涵、管理手段和管控流程、管理中存在的问题及管控措施几方面浅谈施工成本管理。

关键词：

成本管理；费用控制；节能措施

1费用控制内容及流程

确定项目目标成本

根据项目部与公司签订的责任书，明确项目部在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本，即内控成本指标。

编制项目内控成本计划

根据施工图纸计算实际工程量、施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费。根据定额材料消耗量，确定材料费。根据项目责任合同，确定项目现场经费。这些费用的综合即为初步确定的项目内控成本计划。项目内控成本计划的制定，要有明确、具体的成本控制措施。

控制项目成本

成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。项目部根据公司下达内控成本指标，层层分解责任成本，落实到每一个人。项目经理部对成本支出构成比重大的和可控成本进行重点分析、监督，落实控制措施。对重点材料采用比价办法，在保证质量的前提下，降低采购成本。科学施工，避免材料浪费。施工中讲究质量，避免浪费，控制非生产费用和综合支出。减少非生产支出，控制不合理综合费用的发生。

项目成本核算

在会计核算的基础上，利用财务核算的借贷记账法，按项目成本内容和收支范围，组织项目成本核算的方法。通过对项目人工、材料及机械使用费的核算，进行项目成本子项费用的收集和控制，按受益子项分摊成本，严格监督执行正确的成本开支范围、费用开支标准，及时控制成本，从而达到预定的项目成本目标。

项目成本分析

成本项目分析，即按施工成本费用构成项目进行分析比较，反映各成本项目控制情况。通过对项目人工、材料及机械使用费的分析，不断修正事前、事中、事后的项目成本，及时发现问题，总结经验，提出改进措施和方案。

项目成本考核及奖惩

根据项目内控成本管理情况，寻求降低项目成本的合理途径，制定奖惩制度，形成规范化的项目成本管理体系。分阶段对项目成本计划进行考核、分析、评价。

2项目成本管理存在的问题

认识误区

成本管理是一个全员、全过程的管理，需形成一条贯穿于各部门、各阶段的成本管理主线。成本管理不但需要有组织者，还需要走出管理误区，动员全员参与，人人为降低成本而努力，才能降低管理成本。

忽略施工质量

由于施工企业给项目制定成本目标责任书，有些项目经理过度追求节约施工成本而降低了工程施工质量，结果造成后期返修，实际上增加了工程成本。

采购与设计沟通渠道不畅

有些项目，设计部门和采购部门没有及时沟通，设计发生变更后，某些设备性能参数发生变化，采购标地也必有改变，此时若沟通不及时，则会导致错误订货，这也是增加成本的一个主要因素。

人力资源计划随意

一些境外工程，项目经理部没有掌握好进人时机，随意性极强，要么人员进场作业量不足，要么人员签证办好，进不了场，导致二次签证，这都是工程费用增加的原因。

3管理“四要”

组织措施要到位

项目经理与项目经理部

项目经理负责项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。项目经理部则通过与业主的结算，极大增加合同收入。

工程部

工程部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，优化施工方案，以降低工程成本。

资料室及商务人员

资料室及商务人员主管合同实施和合同管理，负责工程进度款的申报和协助催款工作。财务部财务部主管工程项目的财务工作，分析项目的财务收支情况，合理调度资金。

技术措施要合理

优化施工方案是降低成本的关键所在。首先，项目组应根据企业作业指导书的要求，由 专业主管制订先进合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。其次，在施工组织过程中积极探索新的管理模式和思路，组织班组(分包商)积极开发、使用、推广新技术、新方法等降低成本的技术措施。最后，认真贯彻执行合同要求技术标准和ISO9000质量体系，严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间。

经济措施要可行

人工费控制管理

改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

材料费控制管理

改进材料的采购、运输、收发、保管等工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和材料出库制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

机械费控制管理

正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、提高效率、降低机械使用费。

间接费及其他直接费控制

精减项目管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等。

过程控制要加强