企业文化发展规划精选4篇

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企业文化发展规划【第一篇】

关键词：企业文化；特征；问题；对策

企业文化是企业灵魂，是展示企业形象、保持企业特色品质的内在精神，是推动企业稳定发展的动力源泉，是一个企业最为重要的无形资产，也是一个企业永不枯竭的财富源泉。企业文化是企业全体员工在企业发展过程中逐步建立并不断完善起来的能够为全体职员认可、并不断传承与创新发展的物质文化和精神文化的综合，包括企业的立业精神、创新理念、道德规范、社会使命、行为规范、价值制度等。包括企业的产品开发、设计、质量、服务、品牌等外在呈现的物质文化，还有企业价值观、制度、信念、职业道德等隐性的精神文化。随着我国社会主义市场经济的飞速发展，市场竞争的不断加剧，企业更加重视文化建设，优秀的企业文化使企业保持旺盛的创新活力，成为企业在竞争中获胜的必备要素。

一、企业文化的基本特征分析

1.人本性

以人为本是企业文化的基本理念，为了人、服务人、发展人是企业存在和发展的根本。企业文化最为核心的是人的文化，最为本质的内容就是尊重人、关心人、成就人。肯定人的价值，维护人的尊严，体现最为基本的社会道德，用先进的理念武装人，用高尚的精神凝聚人，用人性化的制度管理人，以完善的机制激励人。依靠全体人员的智慧发展企业，帮助全体员工更好地实现自我价值和社会价值，以过硬的产品、满意的服务回报社会，承担企业的社会责任。

2.独特性

每一个企业都有自身的生产经营特色，有着自己的发展历史和前景未来，在长期的发展过程中逐步建立了有着自己企业深刻烙印的文化体系。每个企业都有着非常鲜明的特色和个性，企业文化是企业的历史积淀，是由企业自身的经营管理特色、目标制度、员工素质以及特殊的内外环境所决定，并且在长期发展过程中不断继承，逐步强化，形成了相对稳定的特色企业文化。企业独特的文化核心价值观的体现，是企业凝聚人心、展现企业形象、形成凝聚力的重要力量。

3.创新性

企业在发展过程中，有传承，更有创新，创新让企业在发展过程中产品不断丰富、设计不断翻新、技术不断进步，规模逐步扩大，竞争力不断提升。新时期，创新更是时代的主题，也是企业生存的核心，是时展的客观要求和深切呼唤，也是企业文化自身的内在要求和发展动力。优秀的企业都是在传承中不断突破，在学习中不断借鉴，在改革中不断创新。在全球一体化不断加快的今天，每个企业都要处理好传承与创新的关系，更好地融合现代文明，融合时展，融合全球市场。

二、我国企业文化建设存在的现状和问题分析

重视文化建设得到很多企业家的重视，很多企业采取一些强化文化建设的措施，为之投入了一定的人力、物力和财力，一时也产生了“显著效应”。但是，企业文化建设是一项长期性系统工作，企业文化建设是在企业发展过程中不断形成和发展，并反过来对企业生产力提升、市场拓展、效益变化等方面起到明显的作用。很多企业的文化建设没有产生明显的作用，只是一时的轰动效应。我国企业文化建设存在不少需要反思的问题。

1.企业文化发展规划与企业发展战略不能融合

文化建设应是企业发展战略的重要内容，应从企业长期发展的高度审视企业文化建设，把企业文化建设纳入企业发展战略中来。很多企业虽然成立了独立的组织机构，也有了自己的中长期发展规划目标纲要。但是，很多企业的文化建设一方面是只有规划，没有配套实施的计划、考核，不少规划都是停留在纸质档案里，即使实施也是一时的举动，缺乏长期稳定的跟进措施和保障。另一方面，企业的文化建设规划不能与其余发展战略形成统一体，二者不能形成有效的互动，是一种鼓励的文化建设，也就不能真正促进企业发展，也就不能很好地将先进的企业文化管理理念融入管理中去，管理也就没有文化，企业文化建设也就很难有旺盛的生命力。

2.文化理念不能成为企业的发展实践指导

企业文化建设在实践中不能得到很好地贯彻落实，很多企业重视文化思想教育、文化宣传，也做了相关的教育活动，并印发了一定的宣传手册，还悬挂了不少标语。但是，很多都是“写在纸上”给人发，“挂在墙上”给人看，缺少行动上给人引，不能结合企业生产、销售、开发、经营等活动。作为有效的指导，不能以完善配套的制度加以落实，严格的考核加以监督，文化也就不能发挥真正的作用，表层文化的建设不能真正推动企业深层次文化发展进步。

3.以人为本的人文管理理念有待进一步强化

企业文化最为核心的就是人文，就是以人为本的理念，企业坚持以人为本的管理理念，生产管理、人力资源管理等方面都贯彻人本理念。没有尊重员工的需求，不能满足他们的诉求，没有为员工更好地发挥自己的智慧、展示自己的才华搭建好舞台，无法形成激励员工成长进步、创新提升的激励机制，员工的潜能不能得到充分挖掘，也就不能形成企业发展的创造力、凝聚力。

4.推动企业创新的企业文化承载体不够完善

创建能够推动企业文化发展的承载体是落实企业文化理念、发挥企业文化效能、推动企业文化发展的重要途径。文化载体与企业经营管理密切相关，需要随着企业发展不断变革，不断创新，才能真正吸引更多的优质人才加入企业，才能鼓励更多的优质人才发挥价值和作用，才能不断激化企业的创造力，推动企业发展和文化建设的可持续发展。但是，现在不少企业缺乏有效的承载体，也缺乏明显的创新性。

三、新时期企业加强文化建设的策略分析

1.企业文化建设融入企业发展战略

企业文化和企业发展战略虽是两个不同的概念，但二者却有着非常密切的联系。企业文化是企业发展战略得以实现的可靠保障，是企业管理的内在灵魂，是调动广大员工积极性、创造性的重要因素，在企业发展中起着思想统领作用。企业要想快速实现自己的战略发展目标，需要依靠企业文化不断打造知名品牌，树立企业的良好社会形象，增强企业的社会影响力和市场渗透力，进而不断提升企业在国内市场的占有率和国际市场的竞争力。企业在发展壮大过程中，实现企业战略发展目标又进一步推动企业文化发展，形成企业发展战略和文化建设发展的良性互动。观念和行动的关系最能概括企业文化和企业战略的关系，二者相互促进，构成一个紧密的统一体。我国刚刚公布了“十三五”发展规划，很多企业都根据国家十三五发展计划制定本企业的“十三五”发展战略规划，文化部门也应制定企业文化建设的规划，为企业发展提供文化和精神支撑，确保文化建设融入企业发展战略，形成可持续发展的局面。海尔是我国最大的白色家电生产企业集团，世界500强，中国少有的世界名牌，三十年由一个濒临倒闭的小乡镇企业发展成为一个世界影响力的家电巨头。三个“十年计划”是海尔企业发展战略，也是建设海尔企业文化的三十年，也是海尔企业文化推动下快速发展的三十年。海尔文化的三个层次是物质文化、制度行为文化和精神文化，海尔企业发展战略从创业，成就中国第一名牌；到创新，走向世界，成就国际化企业；再到创造资源，实施全球化品牌战略。海尔文化的核心是创新，是海尔三十年发展过程中建立起来的特色文化体系，以观念创新为先点、以战略创新为方向、组织创新为保障、技术创新为手段、市场创新为目标，把海尔的目标与每一个海尔人的价值追求完美融合，每一个员工在服务企业发展的同时充分实现个人的自我价值。

2.确保企业文化建设落地

文化落地是企业文化建设的关键所在，是推动企业文化建设、发挥文化建设作用、形成持久发展动力的保障。企业文化落地首先应该做到制度落实，完善企业制度是实现企业文化落地的有效保障。针对企业发展战略，结合企业文化建设发展目标，制定与之相配套的规章制度，严格按照操作流程付诸实施，确保企业文化建设能够在实际执行过程中得到固化。精细化管理、严格落实各项制度、培养员工良好的制度习惯是企业文化建设的阶段性目标。企业文化建设是一项长期性、系统性、动态化实施过程，需要有计划、有步骤地逐步落实，并在发展过程中不断创新，依靠广大员工的共同遵守和不断创造，最终形成一个企业经营和发展的灵魂，走向制度化、规范化良性发展轨道。其次，需要依靠创新载体落实。狭义的文化本身就是一种较为抽象的思想和精神，需要附着在具体的载体。企业文化建设必须依靠创新载体落实。企业文化建设的根本就是将先进的思想融为企业员工的思想观念，先进的企业管理经营理念指导企业生产经营，影响全体员工的行为，主导管理层的决策和发展战略。全体员工和管理人员以及高层决策人员是最为主要的载体，是企业文化建设的关键，也是企业文化能够发挥作用的根本，是企业文化落实根本保障。为此，做好广大员工的思想教育，促进企业管理人员不断解放思想，构建一流的企业文化管理团队，形成企业全体员工先进的价值观，真正树立良好的企业品牌形象，铸造企业的发展创造灵魂，形成一个企业良好的积极创造、勇于创新的氛围以及知荣辱、扬正气的文明风尚。

3.坚持以人为本的文化发展理念

无论企业有什么经营特色，不管企业规模如何变化，以人为本的文化理念是企业文化建设的灵魂。把人力资源作为企业最为核心的资源，充分肯定人的价值，真正体现人的文化，尊重人的尊严，不断调动人的积极性和创造性。依靠全体员工，发展和成就全体员工，将企业的发展与全体员工的自我价值和追求统一起来，不断增强员工的使命感、成就感。为员工的发展创造更多的机会和条件，依靠优秀的企业文化来吸引人才、造就人才，发挥人才的价值，充分利用人力资源，为企业生发生机和活力。做好创新激励，依靠科学公平的奖惩机制调动广大员工的积极性、创造性，增强他们的自豪感和归属感。

四、结语

新时期企业文化建设需要立足时展，重视文化引领，形成有自己企业特色的企业文化，坚持以人为本的文化发展理念，依靠先进的精神凝聚人，用美好的愿景鼓舞人，以完善的机制激励人，建设先进的企业文化。让企业文化成为全体员工的思想精神，成为企业发展的不竭动力，促进企业向着正确的方向发展，保障决策层制定科学的发展战略，促进企业可持续发展。

作者：王晓娟 单位：山西广播电视大学财经学院

参考文献

[1]高秀英。对企业制度文化建设的思考[J].北方经济，2011，（22）：45-46.

[2]高松。浅谈如何倡导和培育企业精神[J].新闻世界，2012（，5）：243-244.

企业文化发展规划【第二篇】

关键词：企业财务战略；执行力；有效方法；市场竞争

创新和提升企业的核心竞争力是保证企业在激烈的市场竞争中获得更好发展的重要基础和条件，而这其中更为核心和关键的是企业战略的制定和执行。企业财务战略是企业发展战略的重要组成部分，企业财务战略的执行力直接关系到企业财务发展的状况，对企业的健康持续发展起到直接、关键的影响。在激烈的市场竞争中，企业必须保持高效的财务战略执行能力才能够更好的开展经营管理活动，获取市场份额和相关利益，保证企业的健康、有序和持续发展。

一、造成企业财务战略执行力欠缺的主要原因

1.企业财务战略以及战略执行本身存在的问题

企业财务战略财务以及战略执行过程本身存在的问题是企业战略执行力欠缺的主要根本原因。企业财务战略以及战略执行本身存在的问题主要表现在以下几个方面。首先，是企业财务规划与业务规划之间不够统一协调，很多企业在制定企业财务战略规划的时候没有对企业业务发展规划进行充分的考虑，财务战略规划与企业发展实际业务之间相脱节，在实际业务开展过程中就会导致财务战略无法有效实施。其次，是企业内部在财务战略方面没有达成一定的共识，财务战略的合力不够，企业组织内部的摩擦会随着战略执行过程逐渐加剧，耗费大量的时间和资源。另外，企业财务战略没有进行精细化分解，财务战略目标不够细致，无法将战略职责和工作内容分配到个人，执行过程无法有效开展。最后，企业没有建立起有效的财务战略信息控制系统，无法对企业财务战略实施提供可靠地保障也是企业财务战略执行力欠缺的主要问题。

2.企业发展影响因素对财务战略执行的影响

企业内部发展因素与外部因素与企业制定的财务战略不匹配是导致企业战略执行力低下的主要原因。首先，企业财务战略的制定与当前的理财环境不够统一，财务战略的制定没有充分考虑到外部因素和环境的影响，战略制定的层面比较狭窄，很多工作无法有效展开。其次，企业财务战略制定没有与企业内部的组织结构进行有机协调，财务战略的执行必然需要一定的执行组织和机构，但是很多企业在这些方面做好相应的工作，导致财政战略执行力低下。另外，企业财务战略与企业文化建设、企业管理规章制度、人力资源管理规划等之间的不匹配等都是导致企业财务战略执行力缺乏的重要原因。

二、提升企业财务战略执行的有效方法和策略

1.构建企业财务与业务规划的一体化

为了确保企业财务战略执行的力度和效果，必须将企业财务战略规划与企业业务发展战略规划进行协调统一，建立财务业务一体化的规划流程，将企业财务预算规划与企业业务发展经营活动结合起来，通过企业业务经营计划相关指标和步骤对企业财务战略进行规划和计划，从某个程度上来说，企业业务规划是财务战略规划和执行的基础，因此这是决定企业财务战略执行力提升的关键。

2.强化企业财务战略执行共识

企业要做好相关的沟通交流工作，要在企业内部，就企业财务战略执行的相关问题达成一定的共识。具体的说，就是要在企业内部对共识的范围、共识的内容进行确定，明确是哪一些人要对财务战略执行的哪一些方面达成共识，要在企业组织结构内部、组织结构之间等各个方面达成相应的共识，消除不同层级的员工在企业财务战略执行上的认知偏差，统一认识，共同提升战略执行效果。

3.对企业财务战略目标进行精细化分解

对企业财务战略目标进行精细化分解是提升企业财务战略执行的重要方法，在企业财务战略目标分解的过程中需要注意以下几个方面的问题。首先，要将企业财务战略目标分解为短期内的计划目标，这些短期计划目标的设定要具有一定的挑战性，但是也不能过高，避免影响企业员工的积极性。其次，财务战略目标的分解不应当只是针对财务管理部门，而是要在整个企业内部进行目标分解，要让多个部门参与到财务战略目标的实施过程中，共同协作、合作努力。最后，财务战略目标的分解要落实到个人，尽量将目标进行精细化处理，这样能够保证财务战略目标执行的效率，明确相应的权责。

4.完善财务战略执行的信息化控制体系

根据企业管理信息化建设进程的不断推进，为了提升企业财务战略执行的效率和效果，需要对财务战略执行信息化控制体系建设进行完善。要通过财务信息控制系统对财务战略执行的进程和效果进行实时的掌握和评估，并且运用信息化控制系统和体系对企业员工的执行力进行评估，强化员工的行为控制能力，将员工的职业发展、绩效考核等与战略目标执行进行有机结合，采用鼓励手段，优化企业财务战略执行。

5.做好企业战略执行与外部环境的匹配

与外部环境进行匹配最主要的就是要对外部理财环境进行分析，包括科技环境、经济社会发展环境、相关的法律法规政策环境以及国际经济发展环境等等要素，要对企业所处的现状进行分你，关注理财环境变化，实时更新和调整企业财务战略执行策略和方法。

6.强化企业财务战略规划与内部环境要素的协调

首先，就是要调整组织结构，做好企业财务战略规划与组织结构发展之间的相互匹配，对企业财务管理机构和结构进行创新，使之与现代企业财务战略规划相适应，优化企业财务战略执行的监督管理机制。其次，要做好企业财务战略规划与企业文化建设之间的结合工作，通过企业文化建设提升企业财务战略的执行力度。另外，要完善企业相关管理制度和规章建设，做好人才机制工作，为企业财务战略规划的执行奠定良好的制度保障，并且积极引进和培养战略财务管理人才，提高企业财务战略执行的水平和质量。

三、结语

企业财务战略执行是企业核心竞争力的重要体现，同时也是确保企业健康持续发展的重要方面。在实际执行过程中，受到财务战略制定和执行行为本身的影响以及企业内外部相关要素的影响，企业财务战略执行的效果并不是十分理想，需要结合实际情况做出相应的调整和创新，有效提升企业财务战略执行的力度和效果。

参考文献：

[1]王武生，冯芳娟。如何提升企业财务战略执行力[J].现代企业，2008，（12）：63-64.

[2]彭海雄。基于执行力的财务战略制定方法研究[D].北方工业大学，2009.

[3]李文强，汪波。虚拟企业战略执行力与企业绩效关系研究[J].中南财经政法大学学报，2011，（4）：113-118.

企业文化发展规划【第三篇】

企业人力资源规划存在的问题及对策 论文摘要：目前国内外虽然对人力资源规划也有不少的研究，但大都忽视了其与企业发展战略的密切相关性。在吸收国内外相关研究成果的基础上，对基于企业战略下的人力资源规划模型、规划方案设计以及如何贯彻实施该理念，如何将其应用于企业实际进行了较为深入的分析研究。 论文关键词：企业；战略；人力资源规划 一、人力资源规划的相关概念 (一)人力资源规划概念 人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。 广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。 (二)人力资源规划的内涵 1.数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。 2.结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。 3.素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为准则等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件。 (三)企业人力资源规划的制定原则 1.充分考虑内外部环境的变化。任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计，规划就会出问题。 2.开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。 3.整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。 4.科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。 [论文网 ] 二、企业人力资源规划现状及存在问题分析 (一)企业人力资源规划现状分析 目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。 (二)企业人力资源规划存在的问题 1.对人力资源规划的认识不全面。目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划， 大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情， 于是人力资源规划就成了人力资源部的规划，最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。

企业文化发展规划【第四篇】

企业文化是企业的核心竞争力，而中小企业文化需要不断发展、完善，这是一个长期的过程。我国的中小企业成立年限较短，它们的发展之路还很长，企业文化面临着许多挑战，需要时间进行改革、磨合，最终形成能够延续百年的企业文化。

企业文化缺少规划和管理

从整体上看，中小企业对企业文化的规划重视程度不够，在企业的年度工作计划中对企业文化提及的内容较少，对企业文化今后的发展没有响应的规划，同时也没有制定具体的实施细则。企业对企业文化的管理缺乏系统性，既没有专门的管理部门，也没有相应的管理制度。中小企业特别是家族企业的企业文化内容大多数是来自公司创始人和管理层，虽然公司经常搜集员工建议，但是员工对企业文化的反馈较少，公司也没有专门针对企业文化在员工中展开调查。员工没有反馈，并不表示员工没有意见，另外公司也无法了解员工对企业文化的认识是否存在误区。

企业文化缺乏传承

在中国，特别是中小企业中，企业文化大多反映的是企业家精神，而老板是这种精神的典型代表。一旦老板离任后，企业文化的精神代表不复存在，员工的对公司的责任感会受到冲击，员工精神层面的需求得不到完全满足，从而导致员工流失率上升，在短期内会影响企业文化的作用。同时外来的经理人不可能达到员工长期形成的老板的标准。另外，即使是从内部提拔，通常老板会提拔与自己行为风格类似的人作为自己的接班人。由于这些人长期以老板作为模板，可能会丧失自身的创新能力，而且每个人的个性不同，即使是同样的表现方式，给人的感觉也是不同的。

企业文化缺少创新

无论是什么企业，面对的都是一个动态的、迅速变化的环境。为了适应日益变化的市场环境和竞争，企业必然要实施的技术创新战略，促进企业快步发展。创新就意味着个性化行为的产生，它脱离主流和正统，毫无疑问会受到定式思维和习惯的阻挠，这时必须有与之相适应的企业文化作为坚强的后盾，才能保证技术创新的成功。因此，企业文化创新是企业必然要经历的过程。但是目前来看，中小企业的企业文化还不具备相应的能力。在企业文化发展的过程中，主导一直是企业内生文化，吸收外在文化的东西较少。只是在公司初创文化的基础上将内在文化发扬，扩展精神文化、制度文化、行为文化和物质文化的内容和覆盖面，本质上创新的东西不多。一旦公司开展技术创新，企业文化可能会在一定程度上阻碍技术创新的发展。

2企业文化长期发展对策

加强企业文化的规划

中小企业在制定企业文化发展规划时，要坚持几项基本原则。①与企业发展战略相符的原则。一方面在企业文化规划制定时，要充分考虑企业的战略目标。另一方面，在进行企业文化规划时，要充分考虑企业的发展战略，既能为现在的企业战略服务，也能适应企业战略的变化。②细化原则。企业文化涉及到企业的每一个部门，每一个人，它起到的是从上至下、从内至外的渗透作用，因此在对企业文化进行规划设计时，要对企业文化的具体内容落实细化的原则。在公司制度的建立上，要让员工看到企业文化和企业宗旨的体现，将企业文化渗透到企业的每一个环节。③前瞻性原则。企业领导层在制定企业文化发展规划时，要充分考虑各种因素，行业的发展趋势、未来企业人员的变化等等，要克服急功近利的思想，站在未来的角度，看待企业文化的发展。

提高员工对企业文化的参与度

企业文化只有得到员工的认可，才能够发挥其作用，认可度越高，发挥的作用越大。因此，融合、吸纳了员工建议的企业文化才能够深入人心，才是发展的企业文化，这就要求企业要建立良好的沟通和反馈机制，人性化的企业文化不能只是从上至下贯彻，还需要从下至上的反馈。企业可以采用问卷调查、建立企业文化建议信箱、与员工谈话等形式，了解员工的真实想法。通过这样的方式，一方面可以让公司领导层了解企业文化执行的情况，为公司管理层的决策提供依据，另一方面让员工参与到企业文化的建设中，增强员工对企业文化的认可度。在沟通方式上可以多种多样，重要的是能听取员工对企业文化的真实反馈，使企业文化的内涵进一步深华。另外，离职员工的意见可能更为中肯。

引入企业文化测评机制

企业文化测评是指综合运用现代管理学、心理学、行为学和统计学等理论方法，定性和定量分析构成和影响企业文化的各个维度，了解并把握企业文化水平及其变化方向和规律。对企业文化进行测评，除了能够对企业文化现状进行评估，使企业能够了解企业文化资源、企业文化发展规律和企业文化运行状态，更重要的是使企业明白企业文化建设目标与现实的差距，站在较高的角度，正确把握未来企业文化的发展方向，优化整合好现阶段企业文化资源，调整好企业文化的状态，缩小与未来企业文化的差距。这样才能做好企业文化的战略规划，使之成为成熟的优秀的企业文化，全方位推动企业的发展，向企业目标迈进。

建立创新文化

21世纪企业的竞争是持续的、多样化的、激烈的，企业文化不能只顾眼前，要站在战略的角度，审视企业的发展，为企业发展寻找新的方向。其关键在于企业要对文化进行创新，将文化创新观念转化为实际的工作内容。

立足实践，设立创新评估体系。

企业建立合理的创新评估体系，对文化创新的各个要素一一评估，了解其特点，有针对性地采取措施，同时在实践中检验措施的可行性，才能有效推进文化创新工作的开展。

强化约束和激励机制。

企业文化创新过程的关键在于员工的配合。如果新的理念能够得到员工的认可，企业文化的创新就成功了。员工认同新的企业文化需要一个心理积累的过程，这段时间企业要不断强化新的企业文化的灌输。要想员工克服长久形成的习惯，必须强化约束机制和激励机制，并将二者有机结合，保证员工顺利突破心理的障碍。

企业决策者与时俱进，带头建立创新文化。

企业文化创新首先需要企业决策者要对企业文化的内涵有更深刻的认识和理解，将企业文化定位在员工思想上；其次，企业决策者要能够转变以前的老观念，解放思想，接受新的发展观念和经营理念；企业决策者还应具备很强创新精神，能够吸纳国外先进思想，建立的创新企业文化符合中国国情，适合自身企业的发展。

3结语

总而言之，好的企业文化能够为员工指引正确的方向，增强员工的归属感和责任感，能够形成正确的价值观，明确企业发展目标，提高企业的凝聚力和创新力，推动企业的可持续发展。企业文化不是宣传口号，不是文字语言，它是企业精神的体现，必须要落到实处、深入人心。