公司战略规划与行动计划 公司发展战略规划方案汇总5篇

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公司战略规划【第一篇】

20xx年是我公司长期规划的起始之年，我们应发挥优势，抢抓市场机遇，在机遇与挑战并存的形势下，我们必须要练好内功，

以科学发展观统领各项工作，以彭阳县加快城镇化建设、中卫美利工业园区的跨越式发展、银川商业街改造为契机，以经济效益最大化和可持续发展为目标，以“理性经营、科学决策、细化管理、服务至上”为经营理念，全面提升公司综合实力的总体目标。

一、量化目标管理。

按照公司五年发展规划和当年工作计划，20xx年主要经济指标和经营成果将在20xx年基础上稳步全面提升。计划完成监理产值500万元，计划成本万元，计划利润万元。监理费回收率70%。

(一)中卫项目部。

1、经济指标

(1)宁夏锦城建设集团已开工建设6万平米，监理取费元/平米，管理费估算元，人工费估算元，办公费估算元，业务招待费估算元，交通费估算元，实现利润元。

(2)美利工业园区

(3)银川众一集团计划6月份山水城开工建设6万平米，监理取费计划18元/平米，管理费估算元，人工费估算元，办公费估算元，业务招待费估算元，交通费估算元，实现利润元。

2、人员计划：以精干高效为原则， 2月底计划锦城进场4人、美利工业园区进场X人。6月初计划山水城进场5人。后续工程按进度计划陆续进场。

3、培训计划：周五例会安排半小时学习；二月开复工准备工作；三月质量通病防治；四月平法图集及其砼结构；五月安全监理；六月雨季监理事项；七月砌体结构；八月分户验收；九月监理资料；十月冬施；十一月停工注意事项。

4、监理业务范围拓展计划：锦城二期；中卫保障性住房。

(二)银川项目部。

(三)彭阳项目部。

(四)计划完成监理产值500万元，计划成本万元，计划利润万元。监理费回收率70%;工质量合格率100%;全年无重大安全事故。

二、组织管理。

(一)建章立制，筹建监理公司初步形成。

1、以公司五年发展规划为框架，建立公司组织结构，优化配备管理层，以项目部实施扁平化管理。企业负责人一名，财务负责人一名，项目负责人三名，监理人员由项目负责人自行调配。

2、初步建立人员管理制度、工作管理制度、工资管理制度、财务管理制度。并在实施中动态调整。

3、必要进设置招标代理办公室，由财务负责人负责。 4、申请筹建监理资质早谋划、早安排，充分挖掘人际关系，落实监理工程师注册工作。

(二)实施扁平化、制度化、精细化管理。

1、以项目部为核算单位，项目负责人直接对公司负责人负责，自主开展监理工作。

2、项目负责人定期每月30日前向企业负责人书面汇报监理工作情况及下月计划，向财务负责人对帐。

3、认真落实岗位责任制，并对监理人员绩效考核。

4、强化项目部预算，进行财务精细化管理，加强财务分析水平和经营控制能力。结合经营中产生的问题，提出经营风险点控制措施。

(三)团队建设

1、优化公司管理队伍，补充老年化、专业化优秀管理人员进入高管团队，老中青结合。

2、有计划地实施人才招聘和开展培训，逐步改善、提高监理人员素质。以注册监理工程、造价工程师为重点。

3、落实工资增长机制，切实让员工分享公司的经营成果。 4、将筹建公司全称、标识规范使用，统一在公司内部运用。 5、以活动为载体，加强对员工各种文化活动的组织和引导，提高员工文化生活质量。

三、主要管理措施。

(一)安全监理。

1、建立健全安全监理保证体系，落实安全监理责任制。

2、认真履行安全监理职责，以查人、查证为突破口，以审查技术文件为方式，以安全隐患排查为手段，以旁站监理为重点，以制度落实为保障。

3、要求监理人员必须熟知DB64/680—20xx，按照《宁夏安全管理规程》实施监理。建立健全安全监理台帐，并真实有效。安全监理资料与实体管理同步，按目录装订，并动态补充完善。

(二)质量控制。

1、建立健全质量保证体系，针对工程的特点和业主方的要求、施工单位的施工技术力量等情况，确定监控目标，制定监理的各项工作制度、工作程序，做到施工质量监理工作有章可循，有法可依。

2、质量监控事前预防，施工操作事先指导。审查人员证件及能力，主要材料、构配件见证取样合格后方可作用，检查机械满足施工要求，技术交底具有可行性、可操作性，各项准备工作就绪，严把隐蔽工程的签字验收关，发现质量隐患及时向施工单位提出整改。

3、动态控制，事中认真检查。通过旁站监理、平行检验、现场巡视，改静态检查变为动态控制。

4、事后验收，及时处理质量问题。当分项、分部工程或单项工程施工完毕后，及时按施工质量验收标准和方法，对所完工的工程质量进行验收。不合格检验批、分项工程坚决要求整改。

(三)进度控制。

1、进度控制由专监兼任，审查施工单位上报的总进度计划、月进度计划、周进度计划(工期紧迫时)可行性、前瞻性。

2、定期检查实际形象进度与计划进度是否相符，如有拖延，及时分析产生的原因。如是施工单位责任，用《监理通知单》督促其采取措施加快进度；若是业主原因，用《工作联系单》告知。

3、注意材料没有按计划进场和工序安排不当造成的工期延误。

(四)投资控制。

1、投资控制由专监或项目负责人兼任，审查工程量计量、工程款支付应认真，不可凭空估算。

2、投资控制必须依据工程量清单、预算定额、图纸、招投标文、现场施工记录或凭证件等。

3、工程量签证应依据前期施工凭证，征得业主方同意。

(五)合同管理。

1、由专监或项目负责人兼任。

2、建立合同管理档案，尤其是监理费标准和回收情况明细。

3、合理规避经营风险，工期延期、工作量增大时就及时向业主提出追加监理费用申请。

(六)信息管理。

1、加强信息管理，拓宽监理业务范围。

2、做好经营信息的收集工作，从宁夏建设招投标网站、宁夏日报等媒体上搜集相关业务信息，完善经营信息网络，做好信息收集和评估，充分挖掘每条信息的价值，为公司承揽监理业务提供参考。

(七)协调。

1、项目负责人可以解聘不称职的监理人员。

2、项目负责人每月30日向公司负责人汇报工作。

3、项目负责人应与业主、建设行政主管部门做好日常协调工作。

公司战略规划【第二篇】

广东华钿勇士汽车用品有限公司(合资企业)成立于1992年，十八年来专业生产汽车前后保险杠、行李架、脚踏板、备胎罩、单车架、射灯架，以及四驱比赛附件、户外汽车活动外装饰件。

公司持有商标在汽车外装饰件行业享有较高的知名度，工厂占地面积130亩，员工近千人，年产量100多万件，配套70多种品牌汽车，200多种车型，3000多种产品，是目前世界最齐最多品种及车型制造商，产品30%国内销售，设有23个代理商，国内配套有中兴汽车厂、江铃汽车厂以及全国银行防弹车前后护杠，经代理商自行配套有本田、丰田、三菱，日产系列；70%销往全球109个国家，国外配套以色列丰田配件厂，伊朗丰田配件厂，美国本田附件厂，埃及现代附件厂，澳洲越野车改装附件厂等。为了更进一步满足广大客户需求和提高产品品质、公司设有研发中心、技术中心、实验室、运输部、营销部及国际采购等多个部门，公司20xx年4月成立勇士车队，同年至代表中国佛山参加马来西亚国际雨林挑战赛；20xx年成为联合国制定采购商；20xx年为了宣传汽车四驱文化，勇士车队经广东—广西—贵州—云南—拉萨—青海—甘肃—湖北—湖南23天行程；20xx年获得广东省民营企业称号；20xx年勇士车队5月1日至5日派出6台战车参加马来西亚和云南景谷合作中国雨林挑战赛，为推动四驱文化，勇士精神，~30日在广东江门举行(首届)华钿勇士杯(超级越野汽车丛林公开赛)，是国内最专业赛事之一，12月获得国家高新科技企业称号。20xx年3月公司通过省级产品自主创新的认证；4月通过“重点培育和发展广东出口名牌”;5月通过顺德中心企业技术改造；7月俱乐部举办年会“华钿勇士(佛冈-森波拉)越野汽车挑战赛”;9月勇士车队参加首届(三亚)国际热带雨林汽车越野挑战赛；10月举办(第二届)华钿勇士杯20xx(中国。英德)丛林挑战赛；20xx年1月荣获广东省著名商标；2月通过ISO/TS16949质量体系认证。20xx年10月隆重举行华钿勇士杯20xx(中国。江门)丛林越野挑战赛，取得圆满成功。公司生产汽车配件是为热爱汽车人士特别设计，产品经过严格测试，今后将不段研发、制造更多更新的安全产品满足国内外客户。

战略规划部工作计划【第三篇】

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研发部战略发展规划

1、战略背景分析

??外部环境？

宏观环境

1.在十二五规划提出的以绿色环保节能为目标的背景下，系统集成平台所提供的服务在全国大区块，大面积的范围内将起到

关键性的作用；

2.在当前以提倡和谐社会为背景，安全因素成为了关注中的重点，大力加强安全城市，安全社区的体制建设为安全因素提供

了保障，而其中通过区域化的视频监控，智能分析系统连成一定规模的数字网络可以对安全起到决定性的作用；

3.在交通运输行业，能源行业一体化进程加速发展的当前社会环境下，单独的交通节点通 过数字网络连成有机整体，因此只有对整体进行有效的管理才能使数字网络发挥出最佳的效 率；

4.当前市场产品竞争日趋激烈，对于成熟稳定的运营产品，产品服务将起到关键性作用，因此需要建立完善良好的服务体

制才能保持产品的持续发展。

行业环境

1.铁路，公路正进入“大集成”时代，通讯的标准化日趋成熟；

2.联网共享平台有助于平安城市的建设，db33标准走出了一条切实有效的可行之路，解决了互联问题，而在db33中提出的能支持跨区域视频监控联网共享和社会治安动态视频监控

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系统建设需要的sip扩展协议，将称为db33的子集，并有可能主导国内公安相关的视频标准；

3.如今集成厂商的产品趋于同质化，优质的产品服务将起到决定行作用，而产品的核心技术体系却直接影响了产品的服务

质量；

4.当今市场集成厂商产品种类繁多，市场竞争激烈。 个系统集成产品好坏的关键。

可靠，高效，融合，友好成了评价一

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??内部环境？

有利环境

1.在公司正确方针的引导下，通过市场的努力开拓，已形成了一批产品的雏形，并且在各个方面都具有了一定的资源储备；

2.技术工程部门通过对现有产品的研究，分析，实施，运维并且在与用户的良好沟通后，形成了技术方面的储备，大体掌

握了用户的前沿需求；

3.通过公司前期的集成平台业务的外包，分包，已形成了一定的技术和经验储备，并构建了总体的框架，技术架构，业务

模型和数据模型；

4.通过这段时间团队的组建，已初步形成了研发部门人员的核心架构，为后续工作的展开提供了基础性的保障；

5.通过公司的支持，我们进一步的明确了发展的方向，并且希望自生的产品能形成核心竞争力；

6.部门里有完善的硬，软件实验设备，从而更有利于平时研发，测试工作的进行；

7.在初步组建了部门团队结构后，对团队的规章制度方面的建设也已经进行了一定的探索，并且制定了一些相关的策略。

劣势环境

1.目前团队组建属于初期，团队中人员的分配，人才资源能力的充分发挥，采用正确的人才策略以及团队体系结构的合理化，设过程；

规范化这些方面仍需要进一步完善，是一个长期性的建

2.由于市场的竞争加剧，需要我们不断提高自身的业务，专业技术等各方面的应对能力，而整体储备目前还存在着一定的差距；

3.由于历史遗留问题，对于一些外包项目产品的控制能力较弱，需要团队进一步熟悉和掌握其核心细节，因此该问题会在一

定周期内存在；其次还有平台的应变能力效差，需要加强

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可扩展性方面的建设；

4.团队还有待加强与产品客户的交流沟通，以更好更深入的了解产品的潜在需求，从而使我们的产品更愿意被用户接受。

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2、目标体系定位

??总体目标？

起步阶段

基本完成部门体系建设，熟悉和掌控现有交通运输行业产品，完善相关技术解决方案，保证市场开拓和工程实施的正常运行，并为下一阶段的市场渗透打下良好基础；

发展阶段

健全部门体系建设，构建核心竞争能力，打造精品工程，巩固现有产品，对现有产品进

行跨行业横向拓展；根据公司远景目标及市场导向，自主研发新产品；可持续发展阶段

建立一定规模的人才储备，形成完整的核心团队，保持前瞻性技术、产品、标准的战

略研究；并在此基础上形成自主、可控、完备的产品链，做大做强专业市场，成为专项行

业标杆。

??具体目标？

起步阶段

1、基本完成部门体系建设；团队核心人员达到

3名，普通开发人员制度、日常管理制度和工作流程制度，完成定岗定责，初步建立考核机制；

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6名，建立人员培训

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2、以

sip为基础，以平台转移为关键，完成综合视频平台的协议标准化工作，整合和优化

原有业务模块，形成完善的视频解决方案；

3、组织人员，在 10月份前基本完成旅服平台的研发；

4、对基础平台进行全盘考虑，对隧道集成监控业务进行总结；

5、以地铁通讯为契机，进行 db33相关标准的探索；

6、考虑节能环保产品选型，并进行预研；

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7、起步阶段时间周期：

2011年5月~2012年

5月。

发展阶段

1、完善部门体系建设：完善各梯队研发人员，团队核心人员达到 员 12名，完善人员培训制度，基本实现“造血”功能，完善日常管理制度和工作流程制度，基本实现核机制；

2、以起步阶段的积累为基础，形成视频硬件网关产品，并根据根据市场发展，铁路、高速公路、石油、电力相关行业通讯标准；

3、整合并切入铁路行业末端产品，初步建立一体化铁路信息集成解决方案； 4、研发绿色、环保节能产品或解决方案；

5、发展阶段时间周期： 2012年5月~2013年 5月。

可持续发展阶段

1、建立一定规模的人才储备，形成完善的知识、技术储备，极大提高行业、市场应变能力，通过cmm标准认证；

2、进行现有产品纵向研究，形成行业产品系列，完善一体化解决方案，进一步提高核心竞 争力，做大做强专业市场；

3、具体事宜需要公司和个部门共同探讨决定。

3、产品发展战略

??战略方向？

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6名，普通及辅助开发人

cmmi标准，建立完善的考

跟进公安、word格式

形成统一单元

(uu)，由统一单元

uu构建一体化数据网络，提供整体或分散服务。

1、分层式平台模式：以工业控制组态系统为基础平台，在此基础上构建业务服务，通过统 一的基础平台表现来展现功能特点，并进行界面友好的人机交互；

2、智能网络节点模式：对现有产品功能模块进行紧密集成，深化各节点使其具有一致性，3、两者整合。

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??分层式平台模式？

背景介绍

1、在软件产业细分的大环境下，软件产品出现了专业化深度发展。专业市场的形成，使专 业产品更加稳定，考虑更加全面。

2、专业中间件的形成，带来了极大的业务可扩展性，开发人员可以专注于业务的开发，可 以更加快速形成稳定的业务产品。

3、随着市场竞争加剧，产品研发周期尽可能缩短才能获取市场需求，专业基础平台加业务平台正好满足这一需求。

系统组成分层式平台由以下几方面组成：

1、基础平台：提供基础服务，主要包括基础数据服务，业务展示，人机交互等。 2、业务平台：组织业务数据，模块化业务服务，提供具体行业专业业务模型。

3、耦合器：提供技术平台跟业务平台之间标准；提供业务平台与外界系统之间标准。

具体如下图所示： 外部平台 外部平台 耦合器业务平台

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外部平台2

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基础平台

耦合器 1

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背景介绍 功能特点

1、专业基础平台给产品提供了基本稳定保障，模块化业务平台给产品提供了设计方面的稳 定保障；

2、基础平台提供可扩展性基础，模块化业务平台使全方位扩展成为可能； 3、便于同产品不同行业横向拓展，扩大同一产品覆盖面；

4、分层式能快速开发出相似产品；

5、有利于产品纵向发展；

劣势分析

1、基础平台需要开发周期长；

2、需要人员需求比较大，要求相对比较高；

??智能网络节点模式？

1、现代化的集成或控制领域广泛的采用网络技术作为总线结构，为智能网络节点模式的软 件/硬件发展奠定了基础；

2、现场控制总线节点从工业现场底层设备向上发展，整合部门或全部上层管理功能； 3、软件功能顺着网络从顶层向下进行了渗透，直到能直接和底层进行通信和功能整合；

4、软硬件结合紧密化并以统一产品的方式出现，可以带来模块化、高稳定性、高适应度等 便利，是近年来主要的行业发展趋势。

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系统组成单个智能网络节点一般由以下 3部分构成：

1、网络管理模块：提供根据不同业务自动组网功能；

2、业务实现模块：提供具体行业业务实现；

3、通讯代理模块：提供通讯标准化及通讯的底层实现，负责外部业务接入；

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业务模块

业务模块

网络管理模块

业务模块

功能特点

业务模块

业务模块

通讯代理

1、管理功能节点化，便于分散末端管理； 2、减弱了个智能节点的耦合作用，部署方便；

3、将多个功能抽象、优化成一个网络服务节点，更具稳定性、可靠性； 4、通讯代理模块化，有利于对不同协议标准的匹配； 5、有利于研发向产品转换。

劣势分析

1、优化过程技术门槛较高，需要进行专业团队建设； 2、智能网络节点模式组网过程中，需要考虑网络容量；

??现有产品发展的总体思路 ?

对于隧道平台、旅服平台采用分层市平台模式进行研发，综合视频系统平台采用智能

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网络节点模式进行研发。总体上虽然具体应用不同，但都可以看成系统集成类平台，所以在 长期规划上，都作为一个大平台的不同软件模块，但目前限于人力资源、时间和资金的限制，先总体规划，分步实施，尽最大可能保护投资。

综合视频集成1、初期规划：参照铁路北方交大制定的互联互通规范、高速公路模式、地方治安标准技术

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规范，建立通讯具体标准，以

sip(seioninitiationprotocol)

协议和

rtp(real-timetransport

protocol)协议为基础规范，完成软件的网络数据和信令传输标准化工作。完成软件业务及设 备层的通信协议层和数据层的分离和外包装，以便于日后支持多个应用体系；

2、中长期规划：以 unix操作系统为平台、以嵌入式为架构，形成专业积木型网络接入电

子产品，推广到地铁、高速公路、银行、安全监控等领域。

铁路旅服平台

1、初期阶段

在基础平台上进行业务平台开发，完成平台的引导屏、广播子系统及其他子系统的紧密

集成，实现以下平台特点：

? ?

系统可动态配置；

实现数据独立性，包括实时运行数据配置数据历史数据

驱动接口紧密集成，利于随机业务执行；

以插件为基础组织系统，增强系统可扩展性和可移植利用性；

? 冗余及集群热备；

? 系统自动升级。

对公司的工作需求：

（1）公司技术部门能够协助整理目前已有的对铁路客服系统的业务应用需求；

（2）公司的工程部门能够安排对既有项目的考察工作，以便于详细评估目前系统的优缺点；

（3）公司商务能够帮助安排一些业内专业人士，对我司的初步规划平台功能、性能及架构，给出一些意见和建议；

（4）评估设备供应商，建立战略合作关系，对合格供应商建立其设备的实验环境。

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2、中长期规划：联合建立行业互通规范。

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隧道集成管理

1、初期阶段：

结合现阶段市场客观情况和项目外包的经验教训，完成对系统集成平台和核心业务的掌控，完成对子系统接入规范的制

定；同时综合考虑各种可用资源情况，进行接口程序研发

或外包。

(2)中长期阶段

结合初期阶段的工作经验及改进，归并铁路旅服集成平台项目，研发自主、通用、业务

型组态集成软件平台。

4、团队发展战略

??组织架构？

研发部以项目组模式对项目或产品进行总体管理

根据项目的复杂程度、技术面和工程量分派人员，采用，根据不同的项目划分不同的项目组，1+2+3模式，即

1个项目组总体负

责人，2个系统架构工程师（即主程序员），理），在达不到标准时，原则上每个组不少于

3个辅助人员（3人。

2个程序员 +1个美工及文档整

研发部

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综合视频组

旅服平台组

隧道平台组

基础服务组

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??岗位配置？

研发部经理

?、划分或归并项目组，及项目组之间的协调沟通及资源分配和共享，比如划分为 /c组，各组人员相对稳定，利于专项管理、业务拓展和产品形成； ?

?、标准制定和实施，如编码规范，测试规范，文档规范等； ?

?、部门间沟通协调。

项目组岗位

?、组长： 1人，负责整体方案制定、关键技术攻关、项目进度安排、协调组内成员工作任

务、核心代码编制、项目文档编制和管理；

?、主程序员 /系统架构工程师：

?人，配合组长进行系统架构及核心和主要程序模块编制；

?、辅助程序员 /助理工程师：

2人，程序模块编制，辅助完成项目编码或文档编制；?、界面工程师：初步由部门人员兼任，并辅助整理项目研发文档资料，中长期发展由

项目组协调完成； ??人员培训？

基础技术培训

1、编码规范标准化：为了能够使项目软件的源代码便于阅读和管理，在编制软件模块时

所有项目组成员应按照团队制定的一致规范格式编制；

2、编程语言的掌握与熟练化：为了对现有项目进行管控或对新需求模块的开发或二次开发

需熟练掌握项目需要的相关编程语言，根据公司项目类型分析，应掌握的编程语言是

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a组/b组

ui，word格式

c/c++；、常用的软件基础技术的掌握：为了更好的进行公司软件项目的管理，维护或新功能的开 3

发，需要掌握计算机基础，操作系统方面，网络通信协议方面的相关技术；、常用的现有软件框架：为了能进行有效快速的软件产品的编制，需要能够使用市场上已 4

经成熟稳定的一些常用软件框架，如

mfc,udi等；

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2、团队合作：学习并提高各项目组之间以及开发小组内部的沟通，交流，包括对每个项目组产品的相似性业务和技术进行

交流和每个独立产品内部各个模块的接口协议交流； 业务知识培训

1、视频监控系统：能够按照现有的系统进行参数方面配置，系统操作与管理控制，并对其

源代码进行阅读学习，以便进行故障维护修改或新业务的集成；

2、铁路旅服系统业务：熟悉对该系统的功能参数配置，业务功能内容以及业务流程；

3、隧道通讯系统业务：熟悉该系统的各个子系统业务功能，能够对每个节点和接口进行配

置；

项目管理培训

1、项目开发流程：学习理解项目开发的常规流程模型，比如瀑布模型，并熟悉开发过程中的易出错点和注意事项；

3、项目进展状况：学习对整个项目进展程度的掌控，应进行合理的项目进展分配，进展安排，并及时对项目阶段性状况进

4、年度计划：对这一年来的工作情况做总体总结，取得了哪些成效，还存在着哪些不足有待改进，并准备投入下一年，制

定出初步工作计划； 行分析；

??制度建设？

日常管理

1、日报：对本日具体工作状况，工作主要内容进行总结；

2、周报：对本周重点工作内容，总体任务完成程度进行分析总结；

3、月度计划：对本月具有特色事件，值得学习的内容或应吸收的经验教训进行分析总结，并制定下月总体安排；

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项目管理

1、开发管理流程：对项目开发采用瀑布式，螺旋式开发管理模式，其中工程流程阶段与软

件开发阶段的对应图如下所示：

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项目启动

需求分析

功能设计

概要/详细设计

数据库功能设计

编码及文档

单元测试

集成测试

用户测试

计划阶段

执行阶段

验收阶段

2、软件开发文档：在软件开发的每个阶段，必须产生对应阶段详细的软件产品文档，其中在每个阶段应编制的软件文档如

下图所示：

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工程动工阶段

可行性报告

项目开发计划

软件需求说明

概要设计说明

详细设计说明

数据库设计说明

开发进度月报

源代码文件

测试分析报告

项目开发总结

操作手册

用户手册

计划阶段

执行阶段

验收阶段

3、开发外包管理流程：在开发外包过程中，应牢固把握产品核心技术，掌握产品重点模块

并能够对产品整体开发进度进行有效的管控；

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4、项目外包管理流程：在项目外包过程中，应制定出每个软件节点的时间进度，时刻把握并明确产品功能，保持稳定的产

品架构，并提供运行方案；

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5、战略目标诊断和考核

?分级管理？

1、对于部门总体战略目标，明确每一阶段任务，逐级分解； 2、细分后的精确战略目标优先级由项目流程最佳路径决定；

3、对于公共服务小组（界面设计、调试、质量管理），由于目标分散到各个项目小组，目标 优先级由项目优先级决定。

??明确目标？

1、定期会议明确当前战略目标，以及目标进展情况，对进展过程中出现的问题与困难进行 讨论、分析，寻求解决路径；

2、确认当前任务之后，及时组织会议分解目标，协调各小组明确各自职责，确定每项工作 的相关人员、时间节点、工作量，以及后期影响；

3、会议还需及时反思现状与计划目标之间的差距，并且根据大环境及时修正、完善计划目 标。

??责任到位？

1、根据各小组明确的职责目标，对每个阶段的任务进行考核；

2、考核必须按照流程，根据实际完成情况、客户满意度、验收通过率等指标进行细化鉴定。

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??总体诊断图？

公司决策层

研发部经理

研发部核心决策团队项目组组长

管理指令

信息反馈流综合视频组总体战略

研发战略

项目研发实施战略旅服平台组 专业资料整理

基础服务组

隧道平台组

公司战略规划方案【第四篇】

一、企业发展战略规划历史回顾

*公司于一九九x年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。

随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，*企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮；在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。

特别需要指出的是，从二零零x年起，*公司实行全质化管理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了iso9001：20xx国际质量体系认证、qs食品质量安全市场准入认证、haccp危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为*公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器！

从二零零x年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，*公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势；随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步！

十年多了，风雨兼程，*公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100家中不到10家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易！

十年多了，历经沧桑，*公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜！

二、swot 分 析

*公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁；具备优势，又不乏劣势——具体分析如下：

(一)环境中的机遇(opportunity)

1、 改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。国家加速西部大开发的步伐，使经济发展更趋平衡，这给国内众多企业带来了新的机遇。

2、食品饮料行业里，国内生产企业，特别是第一梯队以下的中小企业，经营管理水平普遍偏低，大部分企业缺乏战略观念及品牌意识，国内食品行业“名牌”空间较大，要抓住这一契机，在今后的工作中，把品牌意识放在首位，着力塑造品牌，“早意识，早着手”，前期塑造品牌的投资，将比“品牌大战”来临后要少得多，也将会收到事半功倍的效果。

3、国内食品饮料行业，大部分厂家生产设备落后，技术含量较低，*公司可凭借其设备优势、质量优势、规模优势、网络优势等与之抗衡，并找出产品市场切入点，在优势市场超过对手。

4、从目前的产品看：奶饮料、茶饮料、果汁饮料、功能性饮料、调味品系列等，包装设计具一定水准，质量尚可，价格较为合理，各种规格齐全，适合不同阶层的人士消费，有着巨大的市场空间。

三、发 展 战 略

(一)可供选择的战略分析：

1、总成本领先战略

该战略的重点是通过对总成本的控制来维护产品相对较低的成本以获得竞争力，即要求企业在成本控制方面有相对优势，如原材料与包装物的采购控制管理、生产过程的成本管理、人力资源管理、设备管理等。该战略适合*公司目前的核算体系及经营方式。

2、集中化战略

许多成功的中小企业往往采取这一战略。该战略是为了避免同实力雄厚的大公司作正面冲突，往往集中精力于某一市场。这方面前期做得比较好，目前，我们仍需采取此战略，不能广种薄收。

3、差异化战略

大多数成功的大企业均采取这一战略，对于目前来说，也是较好的选择。差异化是指企业通过获得差别于同类竞争性产品的“卖点”来谋求产品的持久竞争力。正如前文威胁分析所言，食品饮料产品“硬件”本身很难获得差异化，我们只能在经营策略上创造出更大的差异化，如利用品牌形象与知名度，创造出消费者的品牌偏好(尽管产品是一样的)。个性鲜明的销售服务网络、新颖独特的促销手段、专利化的个性包装以及别具一格、不同凡响的管理模式与发展战略等。

4、适应性战略

随着市场环境的变化，不断调整企业的经营方向与目

标，而非刻意选择上述三种的某一种，或者称之为“没

有战略的战略”。这也是*公司目前的最佳选择。

*公司整体上没有优势，局部上却会有优势——或某个环节，或某个方面，或某个区域，或某个时期，哪怕是单个的个体有优势，也要以其为中心，迅速孵化出单个的整体——借此打造局部核心竞争力，进而带动企业整体竞争力。

(二)总体发展战略确立

1、实行“八化”管理，打造起飞平台。 “八化”是指：作业标准化、流程表单化、管理数据化、人才专业化、营销阵地化、形象社会化、团队人性化、行动军事化。

2、利用品牌优势、网络优势、研发优势、管理优势等无形资产广泛寻求行业内的横向联合，利用有限的资金在短期内迅速扩大企业的经营规模与品种范围，巩固并不断提高“”在行业内的地位。

3、转变企业的经营理念，把经营目标从追求短期利润最大化转变为追求长远资产增值(包括无形资产)的最大化，以此赢得企业经营的所有相关群体，如经销商、消费者、员工及其它社群组织等的全面支持，把促进企业发展的手段从“经销获利”为主转变为“创新获利”为主，包括战略管理、技术、产品、营销等的全方位创新。

四、发展路线

综合以上swot分析与发展战略陈述，*公司中短期发展总路线可以归纳为：准确掌握市场动向，及时调整产业布局，适时推出适销产品，配以灵活多样，精美新颖的包装；重视行销队伍的建设与管理，走多渠道行销路线，并配合一定的经销优惠、终端促销与品牌形象展示；有效控制产品质量，合理规划行销费用，适当强化成本优势——使*公司始终以灵活而稳健的姿态，从胜利走向胜利，从辉煌走向辉煌！

公司战略规划【第五篇】

中国建筑装饰集团有限公司(简称“中建装饰”)是国有大型装饰龙头集团企业，隶属于世界五百强——中国建筑股份有限公司。中建装饰集团于20xx年9月27日在北京正式成立，由中国建筑工程总公司旗下七家装饰公司组建而成，包括中建三局东方装饰设计工程有限公司、中建三局装饰有限公司、中国建筑装饰工程有限公司、深圳海外装饰、华鼎装饰、中外园林建设有限公司、海南中建装饰。由于这七家公司均具有较强的实力和品牌知名度，尤其中建三局东方装饰设计有限公司、中国建筑装饰工程有限公司、中建三局装饰有限公司、华鼎建筑装饰工程有限公司四家企业20xx年均位于全国建筑装饰企业百强之列，故中建装饰集团成为中国建筑装饰行业的超大航母，成为全国最大建筑装饰公司。

中建装饰集团首任董事长、党委书记郜烈阳，总经理怎么样田厚春，党委、常务副总经理张绪海。