岗位工作目标【优质4篇】

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岗位工作目标范文【第一篇】

摘 要 国网随州供电公司严格贯彻落实国网公司、湖北省电力公司“三集五大”体系建设工作要求，历时三年，全面高质量建成“三集五大”体系。2015年，随州公司为保证“三集五大”体系高效运转，对人力资源标准岗位进行优化，开展“五位一体”深化应用，以“五位一体”深化应用促“三集五大”扎根落地。历时半年，基于“五位一体”深化应用的标准岗位优化从促进人力资源集约化、绩效考核应用等方面收效显著，为随州公司走“小而精、小而优”的特色发展道路提供了坚强的人力资源支撑。

关键词 “五位一体”机制 标准岗位 优化

一、专业管理的目标描述

（一）专业管理的背景

目前，公司“三集五大”体系运转不够协调，各专业之间制度、标准、流程、业务之间的横向匹配和深度融合还有待提高；部分干部员工多年来形成的思维定式没有改变，还是按照老一套的工作习惯和思维方式处理业务；公司层面的“五位一体”虽然已基本建成，但各基层单位对“五位一体”的认识还比较模糊，“五位一体”管理平台尚未实质性应用，需要进一步加大推广应用力度。

（二）专业管理的理念

1.“五位一体”机制建设的理念。

“五位一体”是基于岗位职责、流程优化和科学考核的新型管理模式，将业务流程相关的职责、制度、标准、考核等管理要素进行细化拆分，匹配到流程最小单元―流程环节，通过角色把各项任务和要求一一落实到岗位上，各岗位所承担职责和需要遵守的全部管理要求高度协同、一致，并通过运营监测（控）形成创新体系，建立闭环控制、高效运转的多体系协同机制。

2.标准岗位优化的理念。

岗位职责是指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。目前，绝大多数的企业会存在同一岗位的不同工作人员，工作“走样”，得不到同样质量的输出。员工在履行职责时不够明确应该干什么、怎么干、干到什么程度，因此岗位需要指导员工履行职责、开展的规范指引。如果将岗位职责与标准挂钩，用标准化的理念更好的履行岗位职责，实现岗位职责管理、标准化管理的有机结合，将会更好的解决岗位上“干什么、怎么干和干到什么程度”的问题。

（三）专业管理的范围和目标

1.专业管理的范围。

全口径标准岗位优化，包括公司经营管理、专业管理、技术管理、生产技能和服务类等各类岗位，以及由岗位标准化建设而引发的“五位一体”机制深化应用。

2.专业管理的目标。

（1）完善以职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”为核心的岗位标准化建设。重点解决公司职能管理体系界面不清、管理要求冲突矛盾、信息系统业务壁垒等突出问题，推动公司管理由职能驱动型向流程驱动型转变，促进企业信息架构的持续完善以及业务应用信息系统的更加紧密集成，为公司变革创新提供快速响应的管理平台。

（2）同步更新与流程匹配的职责、制度、标准，在实际岗位与标准岗位匹配的基础上，将流程环节对应到岗、落实到人。优化制度与流程的匹配关系，检查制度与流程匹配关系的准确性和完整性，提高制度匹配精准度。

（3）纵向深化体系在人力资源专业的应用，提升人力资源集约化水平。

二、主要做法

（一）利用“五位一体”机制建设管理平台，对公司标准岗位流程架构优化

利用“五位一体”机制建设中ARIS流程管理平台和流程管理思想，进行基于流程管理的标准化体系建设。通过流程逐级展开，构建公司分层、分类的流程架构体系。实现流程管理的信息化，流程架构可以随企业战略和管理要求变化灵活动态调整，各流程要素间既可动态引用又可动态修改。

（二）进行全面岗位梳理，找出公司标准岗位与“五位一体”岗位匹配中差异

遵循“顶层设计、整体优化、统筹实施、持续改进”的工作思路，按照“管理人员到岗位、生产单元到班组”的实施理念，共规范基层单位管理岗位121个，规范班组153个。在湖北省电力公司下发岗位分类标准和标准岗位名录后，组织进行生产岗位序列规范，完善公司标准岗位名录，建立健全公司标准岗位序列，并在“五位一体”平台上对公司岗位名录进行同步更新。

（三）开展岗位分析，对“五位一体”岗位匹配颗粒度进行细化

开展岗位分析工作。通过深入分析和研究岗位参与的业务流程，明确岗位的参与的流程、流程环节、角色、表单、环节对应的制度、应用系统、标准等等内容，导出包含有岗位名称、职责，参与的流程以及制度、标准、绩效考核指标等信息的岗位信息，更加客观准确的体现各类别岗位的工作要求和工作方法。

（四）岗位变动的动态更新，提高“五位一体”岗位匹配契合度

将流程中具有相同职责的责任主体设计为一类角色，为每个岗位确定所对应的角色以及该角色参与的流程，从而建立起角色、岗位、流程之间的关联关系。通过流程角色与岗位的匹配，从业务流程的角度读取岗位实际工作内容，动态调整岗位职责，清晰定义部门、岗位的职责与分工界面，一切从业务出发，达到岗位设置标准化的目标。当组织结构或岗位发生变化时，只需调整角色与岗位的匹配关系，业务流程中的管理要求就可以通过“五位一体”平台导出落实至新的岗位。

（五）开展流程绩效监控及考核，促进标准岗位实施

以流程绩效指标体系为基础，对指标重要性、关联性、逻辑性进行分析，筛选能体现部门和员工关键业绩的指标纳入绩效合约。典型绩效合约中包含目标任务类绩效指标458个，其中257个为流程绩效指标，占比%，确保结果性指标与过程驱动性指标兼顾。

对于一线员工考核，通过深入分析班组员工岗位工作内容，细化班组工作积分项目，使其覆盖班组员工工作内容，实现工作积分标准科学、全面、具体，提高量化考核的客观性。统一规范形成县级供电公司共78个典型班组的工作积分标准，推进工作积分制考核高效运行。

在实施考核评价时，将流程绩效监控结果纳入全员绩效评价体系，科学评价部门、岗位绩效，管理责任更清晰，目标支撑更具体，量化考核更精准，进一步推进向注重过程与结果并重的考核方式转变，促进标准岗位执行的落实。

（六）应用“五位一体”机制建设成果，探索开展岗位价值评估

改变传统岗位价值评估思路，创新评估方法和评估手段，探索基于岗位承担工作多少和重要程度对岗位价值进行科学评价。利用流程为评估对象，从工作复杂性、工作责任、工作强度、工作条件等角度设定评估标准，对工作任务进行评价；利用流程、角色、岗位的对应关系，将角色上形成的评估结果汇总到岗位。有效避免组织结构调整对岗位价值评估结果的影响，增强岗位价值评估的稳定性和结果的有效性，为岗位绩效工资制度改革奠定基础。

（七）实施基于标准岗位优化的人才培养开发措施，促进人与岗位动态匹配

通过标准岗位的，在岗职工明确了工作要求和工作方向。在此基础上随州公司实施了多种形式的人才培养措施，进行职业生涯规划，促进人与岗动态匹配。

1.对现岗人员任职资格进行全面盘点，比对岗位任职资格要求，系统地有计划地展开针对性培训和开发，深入开展全员培训考试，提升岗位适应能力。

2.根据较高阶岗位职责和任职资格要求，有计划地培养后备人才。明确成长路径，将员工的职业生涯规划与公司的人才选拔任用相匹配，为公司发展建立有序、充足的后备人才力量。

三、评估与改进

（一）评估方法

1.数据对比统计法。

通过岗位管理新旧模式实施前后的人员配置情况、队伍素质情况、人力资源指标情况进行数据统计分析，科学评估实施岗位责任新体系的效果。

2.信息系统分析与监控。

通过管理平台实施成果，将岗位责任、工作要求、管理目标快速、精确传达到岗位。探索端到端流程绩效监控实现方法，对岗位工作规范性及工作效率进行监控，促进岗位责任落实。

（二）实施效果综述

1.实现岗位管理目标。

（1）通过全面的业务流程梳理和组织岗位梳理，进行了岗位设置优化。紧紧贴合业务，实现“因事设岗”。

（2）通过创新开展流程绩效指标体系建设，深入开展全员绩效管理，实现“人行其事”。

（3）通过岗位管理基础的不断夯实，岗位绩效管理的不断深入，不断加强收入管理，理顺分配关系，开展岗位绩效工资制度改革，实现“事得其酬”。

2.员工综合素质全面提升。

通过这几年的努力，公司生产专业不断整合，岗位能力要求不断提高。加强岗位管理，通过上岗条件反过来要求员工提升自身素质提高，学历教育、技能等级与岗位匹配程度越来越高，目前生产技能人员持证上岗率100%，技能等级与岗位匹配程度超过80%。生产一线高技能人才比例不断提高，高级工以上占到70%，生产技能人员“双师”比例也不断提高，目前达到了近20个。通过技能竞赛涌现一批技能拔尖的人才，获得省公司及荣誉20多个，为随州公司争得荣誉，为员工个人发展拓宽了道路。

3.岗位履职能力稳步提高。

不断加大对专业管理人才的培养开发力度，在提升岗位履职能力，管理人才队伍素质不断提高：一是高素质管理人员比例不断提高，公司现有本科以上管理人员占总数的85%，拥有中级及以上职称的占总人数的62%；二是公司各类优秀管理人员不断涌现。公司管理人员获得网省公司奖励的有20人，到国网公司、湖北省电力公司和其他上级单位挂职锻炼、工作的员工有近20人，正是人才培养选拔的不断创新，让员工有了成长的空间，在个人成长和企业发展中得到平衡。

4.优秀专家人才逐年增加。

人才培养与标准岗位优化进行了紧密联系，同技术技能等级、不同层级的优秀专家人才与薪酬紧密对接，员工参与人才评价的热情不断提高，参加专业技术资格评定、技能等级鉴定和优秀专家人才评选的人数逐年增加，人才队伍建设的效果开始显现。

四、存在的问题

“五位一体”机制建设下标准岗位的优化还有待于进一步加强。目前，已经开展了全员绩效管理、人才培养、薪酬改革探索等工作。为适应体制机制的快速变化，公司用工效率还需进一步提升，绩效评价结果应用有待于进一步拓展，薪酬模式亟待改革，人才培养开发机制有待于进一步完善。

岗位工作目标范文【第二篇】

一、考评范围

全体在岗的干部职工。

二、考评的内容和标准

考评从德、能、勤、绩、廉、学六个方面进行，具体内容如下：

1、考德

主要看乡干部的道德水平，是否遵纪守法，遵守社会公德、职业道德和家庭美德，是否具有较高的责任意识、大局意识、公仆意识，是否能够严格要求自己，树立干部职工的良好形象。

2、考能

主要看是否具有一定的理论修养、业务水平和文化知识素养。具体从以下四个方面考核：是否有干事能力，确实能干出一番事业；是否有平事能力，善于化解各种矛盾，能保一方稳定和平安；是否有共事能力，能够调动大家的积极性，共同干事；是否有解决突发事件的能力，能够驾驭各种复杂局面。

3、考勤

主要看是否具有勤奋敬业精神，是否具有积极的工作态度和良好的工作效率，各项考勤目标是否优秀。主要考核出勤，值班、值宿，参加会议及临时性突击工作的完成情况。

4、考绩

主要看本职工作完成情况、突击性工作和乡下达的任务指标完成情况。本职工作主要考核硬任务的完成情况和上级业务部门年终评比情况〔〕。突击性工作主要围绕各时期中心工作，党委政府确定的突击项目，采取随时考核，年终综合评定的办法。

5、考廉

主要看是否具备清正廉洁的执政意识和艰苦奋斗的工作作风，是否严格遵守“四大纪律、八项要求”，是否能经受住各种考验，做到一尘不染。党委、政府中层以上的干部年初要作廉政承诺，年终进行述职述廉。

6、考学

主要看是否能够按时参加各类学习培训，是否认真听讲、记笔记、写心得体会文章，是否能够深入村屯进行调查研究，各项指标是否达到优秀。主要考核学习出勤、学习笔记、体会及调研文章篇数。

三、考核奖励办法

考评本着公平、公正、合理的原则，将考核指标量化成1000分，按目标责任制完成情况年终一次性兑现奖惩。单项指标得分上不封顶，不计负分。

（一）量化指标及评分标准。

1、考德100分

采取群众划票测评的方式，将群众对每名干部职工测评所得平均分做为此项得分。

2、考能100分

采取群众划票测评的方式，将群众对每名干部职工测评所得平均分做为此项得分。

3、考勤200分

以主抓机关纪律领导掌握的乡干部考勤纪实为考核依据，按照乡党委印发的《考勤制度》进行考核。

考勤纪实无不良记录的得满分。上班、值班、值宿、开会时迟到或早退的，发现一次扣5分；发现旷工的一次扣15分。

年内旷工累计7天以上，事假累计一个月以上，病假累计三个月以上的，取消年度考评资格。

4、考绩400分

实行上级主管部门评定、分管领导评定和本中心、站、办其他干部评议三结合的方式进行考评。

分管领导评定200分，由分管领导根据日常掌握的干部职工工作情况，年末一次性打分；本中心、站、办其他干部评议100分，采取内部划票测评的方式确定分值；上级主管部门评定100分，本职工作任务目标圆满完成的得70分，上级主管部门年终考评中列乡镇前五名的得80分，列前三名的得满分。年度内本中心、站、办被上级主管部门通报批评的，每次扣100分。获得省、市、县先进集体或先进个人的，分别加200分、100分、50分。

各中心、站、办干部就服务对象来信、来访不接待、不处理、推诿扯皮，造成服务对象越级上访的，取消该中心、站、办责任人年度考评资格，并视情节轻重，追究当事人责任。

有包村工作任务的，可获得50分加分，按年终所包村目标考核得分百分比进行折算，做为包村工作得分。所包村、屯出现越级上访事件和重大火灾、交通、农机事故的此项不得分。

5、考廉100分

采取群众划票测评的方式，将群众对每名干部职工测评所得平均分做为此项得分。

受过县级以上（含县级）纪律处分的，取消其年度考评资格。

6、考学100分

能够按时参加各类学习培训，认真听讲，认真记录学习笔记的得满分。每迟到一次扣5分，每旷课一次扣10分，学习笔记每少1次扣2分。

能够在省、市、县级报刊杂志上发表文章的，每篇分别加100分、50分、20分。

（二）考核奖励办法

1、党委、政府成立考评领导小组，负责对干部职工进行考核。考评实行平时随时考核与年初定岗位目标、年终个人述职、民意测评相结合的办法进行。

2、副书记、副乡文秘站网长目标责任制的考核得分，按其分管单位全体干部职工得分平均值计算；乡长目标责任制的考核得分，按各位副乡长得分的平均值计算；党委书记目标责任制的考核得分，按所有副书记、副乡长得分平均值计算。

3、经考评，得分不足500分的，确定为基本称职或不称职干部，按规定停发当年第13个月的奖励工资；得分超过500分的，每超出1分，得1元奖金，并足额发放第13个月的奖励工资。

四、组织领导

乡党委成立考评领导小组，具体负责乡干部岗位工作目标考评工作。

组长：__x

岗位工作目标范文【第三篇】

职业生涯管理可以从个人和组织两个角度理解。从个人角度讲，职业生涯管理就是一个对自己所要从事的职业、要去的工作组织、在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计，并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。从组织的角度讲，是组织在结合自身发展的基础上，为员工的职业生涯管理搭建一座桥梁，既保证组织目标的实现，又有利于员工的职业生涯发展顺畅。本文从着重从组织的角度出发，进行了建筑施工企业职业生涯管理计划设计。

一、本文提出的重要概念

1.超标准目标

超标准目标指在现有的管理和技术状态下，在现有的人员状况下，按照正常情况推进一项工作，无法完成，但通过改进管理方法或者提高技术水平可以实现的目标。

2.岗位贡献价值

岗位贡献价值是指在某一岗位工作的员工，受自身职业能力和态度、动机、兴趣等人格特征等多种因素的影响，在履行该岗位职责时，形成的结果的价值大小。不同的人对同一岗位的岗位贡献价值会有所不同，同一个人不同的职业阶段对同一岗位的岗位贡献价值会有所不同。3.晋升系数和工资增长系数晋升系数指员工未来获得职位晋升的可能性大小。工资增长系数指员工未来获得工资增长的可能性大小。一方面，当完成了超标准目标，通过对实现的目标进行评价，对评价的结果行进分析，从而得到一定的晋升系数和工资增长系数；另一方面，通过对员工岗位贡献价值进行评价，如果岗位价值增加，即可获得一定的晋升系数和工资增长系数。

二、建筑施工企业职业生涯通道设计

职业生涯通道是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业生涯通道设计指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会，组织内每一个员工都可能沿着本组织的发展通道变换工作岗位。

1.职业生涯通道的构成原则

（1）符合职业工作的特点。职业生涯通道的职业变动路线，一般情况下应符合职业工作的特点，即向与前一职业工作相近的方向运动。

（2）减少职业瓶颈现象的出现。职业瓶颈是指由于职业通道的路线不畅通，最终太多的职业工作都向某一个或几个职业工作运动，造成绝大多数人员的职业生涯停滞，少数人的职业生涯得以发展。

（3）职业生涯通道可以出现回归。当员工在职业生涯通道的某一路线上出现明显不适应的情况时，可以从某一起点重新选择通道路线。

（4）多重路线与单一路线结合。职业生涯通道中，职业路线中间既有经过多次回归的，也有完全直线运行的，通过多种方式到达下一职业层次。

2.建筑施工企业岗位归类

（1）管理类岗位。企业的总经理、副总经理、总师、副总师；基层单位的项目经理、项目总工、副经理；党委（支部）书记、副书记；企业机关处长（主任）、副处长（副主任）；企业机关业务部门中不担任领导职务但履行管理职能的岗位，基层单位的栋号经理、副经理、部门领导，基层单位中不担任管理职务的办公室、财务、劳资、党务等岗位。

（2）技术类岗位。基层单位中不担任管理职务的专业技术岗位和施工员、质检员、试验员、测量员、资料员、预算员、安全员、材料员及相应主管等。

（3）操作类岗位。瓦工、木工、抹灰工、钢筋工、架子工、电焊工、气焊工、建筑油漆工、通风工、仓库保管工、物资进货工、混凝土工、建材试验工、安装起重工、电工、水暖工、汽车驾驶员、起重机驾驶员、塔式起重机驾驶员、中小型建筑机械操纵工、工程机械修理工、汽车维修工、车工、铆工、带锯工、木材干燥工、铲运机操作工、纤维板成型工、热力司炉工、锅炉水质化验工、测量放线工、卫生员、消防员等。

3.职业生涯通道路线

第一类，管理类岗位内部通道；

第二类，技术类岗位内部通道；

第三类，操作类岗位内部通道；

第四类，由技术类到管理类通道；

第五类，由管理类到技术类通道；

第六类：由操作类到技术类通道。

4.职业生涯通道选择方式

（1）职务晋升。职务晋升的职业生涯通道选择是比较传统而常见的方式，是指晋升到管理职务岗位或提升管理职务获得职业生涯发展，是第一类、第四类通道路线中主要的选择方式。该种方式对员工的激励较大，但是容易形成职业瓶颈，对没有得到晋升的人工作热情会受到挫伤。

（2）岗位轮换。岗位轮换是指通过调换到工作内容不同的新的工作岗位上工作。在每类职业生涯通道路线上，都会有该种情况的出现。岗位轮换的职业生涯通道线路，一是由于在原岗位工作时间较长，失去兴趣，工作效率、质量降低；二是由于组织发展需要，临时调换工作；三是由于原岗位不适合个人的发展，需要调整到更适合个人的岗位上；四是由于个人职业发展目标需要获取多个岗位的工作经验。其中，后两种原因的岗位轮换对组织和个人均有利，前两种原因一般对组织和个人都是有害的。

（3）岗位晋级。岗位晋级是指停留在一个岗位上工作，工作基本内容不变，但通过不断学习、创新，获取个人能力的不断进步，取得更好的工作成绩和个人成果，并获得岗位级别的提升，得到更高的报酬。它有利于培养专家型人才，有利于稳定人员队伍，主要在第一、二、三类职业生涯通道路线中出现。该种方式是解决职业瓶颈的重要方法。

（4）岗位兼职。岗位兼职是指一名员工同时在两个或两个以上的岗位上工作。该种方式是通过增加工作内容的方法，让员工承担更多的工作任务和职责，以增加其工作积极性。但容易造成工作质量不高，业务技术水平不精。

三、基于职业能力和人格特征改进的自我认知、调整、培训计划

1.职业能力自我认知及调整

职业能力是指与职业活动相关的能力，每一类职业活动都要求一定的能力组合，只有具备这种能力组合，才能很好地胜任这种职业。它受天生基础素质、知识和技能、教育程度、工作实践、勤奋等因素的影响。一般职业能力包括：语言口头表达能力、语言书面表达能力、数量计算能力、逻辑推理能力、知觉能力、综合分析能力、动作协调能力等方面。由于个人成长过程及环境的不同，职业能力会有所倾向。这种倾向一般不容易改变，但可以通过其外在的培训改进。从事某一专业的特殊职业能力指对某一专业工作的专业知识和技能的要求，员工可以通过学习获得。外在职业能力是从事专业工作的一些特殊要求，如沟通能力、交往能力、组织能力、协调能力、有效运用时间能力、工作习惯、服从性、合作能力等，可以通过自我约束、调整来改进。员工一方面应该根据个人选择的职业生涯通道的特点，确定对哪个方面的职业能力要求较高，并认知自己在这方面的倾向程度；另一方面应该根据职业能力倾向对个人选择的职业生涯通道做出必要的调整。

2.人格特征自我认知及调整

人格特征是一个人稳定的、习惯化的思维方式和行为风格，它贯穿于一个人的整个心理过程，是一个人独特性的整体反应。人格特征在一定程度上决定了个体适合什么样的工作以及可能取得的成就。它包括兴趣、价值观（动机、需求、态度）、性格等。

（1）职业兴趣认知及调整。职业兴趣是指人们对某类专业或工作所报的积极态度，不同的人对于同一职业可能抱积极的态度，或者抱消极的态度，或者抱无所谓的态度；同一个人对不同的职业可能抱积极的态度，或者抱消极的态度，或者抱无所谓的态度。任何人的职业情趣不是与生俱来的，而是以一定的素质为前提，在生活实践过程中逐步发生和发展起来的。常见的职业兴趣一般包括许多方面，在企业职业生涯通道中，可以反映为喜欢技术类、管理类或操作类中的某一些岗位工作等。员工既要根据自己的职业兴趣选择职业生涯通道，又要在职业生涯发展中，积累职业知识，拓展职业兴趣。

（2）职业价值观认知及调整。价值观是指个人对客观事物（包括人、物、事）及自己行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价，是推动并指引一个人做出决定和采取行动的原则、标准。而职业价值观反映了人们从工作中获得奖励、报酬、晋升、社会地位、成就感、权利控制、社会交往、轻松舒适、人际关系等方面的不同偏好。员工要学会树立积极的价值观，根据职业生涯目标适时调整自己的价值观，并在职业生涯发展中体现。

（3）自我性格认知及调整。性格是一个人在个体生活过程中所形成的对现实稳固的态度以及与之相应的行为方式。良好的性格，有利于职业生涯的发展，不良的性格，会阻碍职业生涯的发展。一般来说，乐观、开朗、积极向上、有责任感、认真、乐于团结协作等属于积极的性格，具有这类性格特点的人容易获得职业发展的更大成功。3.自我培训自我培训，就是员工在对个人的职业能力、人格特征有明确认识后，有意识地进行改善。改善的方式一方面是通过自我控制、调整，另一方面是主观上制定一定的计划，不断强化练习，使个人职业能力、人格特征向有利于职业生涯的方向发展。自我培训的内容往往是组织通过外在培训无法对其产生影响的方面，所以员工必须学会自我培训，从而促进个人职业生涯的发展。

四、基于职业技能提升和工作业绩改进的专业培训计划

1.培训需求分析

培训需求分析就是判断是否需要培训以及培训哪些内容的一种活动。基于职业技能提升和工作业绩改进的知识培训计划，需求分析主要来自于员工的日常工作，一方面，通过主管人员或同事的观察、座谈，以及有关的日常工作记录；另一方面，通过员工的自我认知，确定职业能力的欠缺或对未来职业能力提升的愿望，来确定员工的培训需求。

2.培训需求的主要内容

(1)专业知识或技能。一方面是与岗位相关的某一专业领域方面的知识，即理论知识；另一方面是从事岗位工作须具备的一些基本或特殊技能，即实际操作能力。当员工缺少这些专业知识或技能时，就不能满足工作要求，不能很好地胜任岗位工作。

(2)辅非操作性技能。是与工作本身并没有直接关系，但对工作的开展的效果却产生一定影响的技能，如沟通能力、交往能力、组织能力、协调能力、有效运用时间能力、工作习惯、服从性等。

(3)管理技能。指作为中高层管理人员，特别是高层管理人员，有效制定战略规划、制定经营策略、制定政策、有效决策、计划规划等能力。

3.培训计划制定与实施

(1)收集汇总培训需求信息。指按照培训的内容、培训需求的岗位进行分类，对属于相同培训内容的归为一类，按照岗位的类别进行排序。

(2)培训层次识别。指对汇总分类的培训需求信息，按照内容进行识别，确定在哪个层次进行培训。第一层次是在基层单位、处（室）由其自行组织培训；第二层次是在企业由人力资源部门统一组织培训。

(3)制定培训计划与实施。由培训确定的层次相关单位、部门根据培训需求的内容，制定培训计划。在第一层次的一般制定内训计划，通过部门内部人员相互指导、训练、学习的方式进行培训；在第二层次的由人力资源部门协调有关内部或外部单位，制定计划并组织实施。

4.培训的方法

培训常用的方法一般包括讲座法、视听技术学习、专项训练法、行为矫正法、讨论法等。

5.培训效果评价

培训效果评价即对培训的完成情况进行评价，主要包括培训内容是否按计划完成、受训员工实际接受程度如何、培训后员工有哪些变化、培训师资的水平与质量如何、培训中有哪些成功与失败之处、需要如何改进等。培训效果评价常用的简单方法包括受训者在培训课程结束时填写评价表、受训者培训结束后参加考试测验、培训结束时受训者回顾自己的学习目标是否实现、受训者在培训结束后书写个人体会、观察受训者在培训后新技能或新知识的使用情况、受训者在培训后的一些工作指标的变化情况等。

五、基于晋升系数的晋升计划和奖励计划

1.晋升系数的数值与个人晋升系数

晋升系数的数值为大于等于0小于等于1的任一小数或整数，小数位数不限。一方面，员工每完成一项超标准目标，与以前设定目标内容不同时，获得一次晋升系数，内容相同时，目标提高则晋升系数增加，不重新获得晋升系数；另一方面，员工岗位贡献价值增加时，与以前评价内容不同时，获得一次晋升系数，相同内容时，原获得的晋升系数增加，不重新获得晋升系数。员工待岗期间，不计算晋升系数。个人晋升系数指个人在一定时间段内获得的某个岗位上的晋升系数之和。当员工平调至完全不同的工作岗位时，新岗位上的个人晋升系数从零开始重新计算，原岗位上的晋升系数保留。当员工获得晋升时，晋升后岗位上的个人晋升系数从零开始重新计算，原岗位上的晋升系数保留。当员工在一个岗位上由于个人原因，工作上出现不可挽回的严重错误时，在该岗位上的晋升系数归零。员工触犯国家法律法规，出现严重后果或造成不良影响的，一切个人晋升系数归零。

2.超标准目标

(1)超标准目标的类别。包括定性类和定量类目标，定性类目标主要从工作结果的衡量标准上反映出来，如要达到市、省、行业级、国家或其它类别标准等；定量类目标主要从工作结果的经济效益或效率上衡量，即要增加多少利润、材料利用率、事故率等。

(2)超标准目标的确定。在每项工作或阶段性工作开始前，可以根据工作特点，按照员工自愿的原则，由所在基层单位或部门与员工制定初步超标准目标，在经由企业审批后，作为员工超标准目标执行。

(3)晋升系数计算。超标准目标计算晋升系数按照相对法确定。企业第一例超标准目标完成者晋升系数定为，从第二个开始，按照相对第前面已完成目标的重要程度的大小确定，具体办法为：第一个值为a1(值为)，第二个值为a2，以后为a3、a4、a5an,则在[0，1]区间上分出n+1个区间(n≥1)，那么an+1的计算方法是先根据目标重要程度确定落在哪个区间上，将该区间10等分（出现11个点，10个区间），最后估算确定落在哪个点或区间上，如果是点则点值即是晋升系数值，如果落在区间上那么继续用上述办法循环计算。

3.岗位贡献价值的数值

岗位贡献价值的数值为大于等于0任一小数或整数，小数位数不限。当员工未设定超标准目标时，但在工作中采用了新技术、新方法，取得可以评估的效果或经济效益时，经企业评价审核，可以获得岗位贡献价值增加；当员工通过参加社会考试获得与岗位工作相关的证书时，可以获得岗位贡献价值增加；当员工在同一岗位上工作年限增加时，可以获得岗位贡献价值增加，但增量较少。员工平调至完全不同的工作岗位上时，在新岗位上的岗位贡献价值从零开始重新计算，原岗位的岗位贡献价值保留；员工获得晋升时，在新岗位上的岗位贡献价值从零开始重新计算，原岗位的岗位贡献价值保留；当员工在一个岗位上由于个人原因，工作上出现不可挽回的严重错误时，在该岗位上的岗位贡献价值冻结1-3年，即1-3年内不因任何原因而增加，同时1-3年内不得用于晋升系数和工资增长系数的计算。岗位贡献价值增量的计算方法为：增量值为大于等于0小于等于1的任一小数或整数，小数位数不限；当由于完成工作或考取证书获取增量值时与超标准目标法计算晋升系数的计算方法相同，由于工作年限增加按照(工作年限÷35)计算，工作年限以年为单位，工作年限和最终结果均保留3位小数，四舍五入。通过岗位贡献价值获取晋升系数时，按照直接转换法，即晋升系数等于岗位贡献价值增量。

4.晋升计划与奖励计划

晋升系数是员工职业生涯选择中，在管理类岗位通道向上发展的重要参考依据之一。企业在出现职务岗位空缺时，对满足岗位任职条件的候选人，基本条件相同时，个人晋升系数数值较大者获得优先晋升。员工完成超标准目标，在获得晋升系数的同时，可以获得一定的奖金。奖励的依据是：定性目标根据目标的重要程度和完成情况确定；定量目标根据完成目标数量的大小确定，如果是净利润率提高或成本降低的，提高部分或降低部分的60%奖励给完成者。

六、基于工资增长系数的增资计划

1.工资增长系数计算

工资增长系数数值为大于等于0小于等于1的任一小数或整数，小数位数不限。在数值上它与晋升系数完全相等，即获得晋升系数同时获得相等数量的工资增长系数，获得晋升系数增加值的同时获得相等数量的工资增长系数增加值。个人工资增长系数指个人在一定时间段内获得的某个岗位上的工资增长系数之和。在数值上与个人晋升系数完全相等，变化完全相同。

2.增资计划

企业每年年底对员工的个人工资增长系数进行折算，折算主要是依据个人的岗位工资、个人工资增长系数、全体在岗/待岗员工的工资增长系数、企业的利润盈余等，折算的结果作为次年的月系数工资。具体算法为：假设企业的利润盈余中可用于次年系数工资数额为P，全体在岗/待岗员工的工资增长系数和为N,员工个人的工资增长系数为n,则员工的个人系数工资W为：系数工资独立于岗位工资，按月发放。员工获得晋升，则不再享受在原岗位上的系数工资。待岗人员不享受系数工资。员工岗位发生变化，将按照相对值的方法重新核定系数工资。员工获得系数工资，工作标准必须提高，不能低于实现的超标准目标的标准水平，不得低于获得岗位贡献价值增加时的标准水平。如果工作标准降低，晋升系数和工资系数都按比例降低，系数工资降低调整。

岗位工作目标范文【第四篇】

随着时代的发展，绩效管理成为企业人力资源管理工作中最重要的内容之一。科学的绩效管理体系对于提升企业的核心竞争力具有决定性意义。构建基于企业战略目标，符合企业实际的绩效管理体系，充分发挥绩效管理的激励和约束作用，有利于激发员工活力，鼓舞员工干劲，推进企业持续健康快速发展。

建立科学的绩效管理体系的关键在于建立科学的绩效考核指标体系，运用目标管理理论，以企业战略目标为导向，以岗位分类为前本文由收集整理提，以业务流程为依据，以smart原则为标准，以科学可考为要求，充分考虑岗位特点，制定出科学、合理、可考的各类岗位绩效考核指标。

何谓目标管理

目标管理是美国管理大师彼得·德鲁克在其所著《管理实践》中最先提出的概念，指以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。美国通用电气公司最先采用这种方法，并迅速推广，取得了明显的效果。

目前，很多企业推行的质量管理体系、对标管理体系、绩效管理体系都应用了目标管理理论，切实提高了组织绩效，提升了管理水平。“目标管理+绩效管理”，有助于调动职工主动性、积极性、创造性，同时通过自我目标管理，将个人利益和企业利益紧密联系，增强企业的凝聚力和向心力。/

运用目标管理制定科学的绩效考核指标体系分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。在目标的设置阶段中，应该严格遵循smart原则，即确定关键绩效指标的重要原则，s代表明确性（specific），m代表可度量（measurable）， a代表可实现（attainable），r代表现实性（realistic），t代表时限性（time bound）。

如何应用目标管理

目标管理的应用可以分为准备阶段、目标分解阶段、指标制定阶段、指标评价阶段，最终确定各类岗位的绩效考核指标体系。

以岗位分类为基础，做好准备工作

在开展各类岗位绩效考核指标体系建设工作前，要提前做好三方面基础工作：一是做好岗位分类，区分管理类、业务类、生产操作类和服务类岗位。二是分析岗位特点。管理类岗位突出计划、管理、组织、协调职能，定性指标多、定量指标少；业务类岗位具有管理岗位的一些特点，但更为注重定量指标的考核；生产操作类和服务类岗位则突出执行职能，以定量指标为主。三是明确工作内容，制定出能够准确反映岗位工作内容的《岗位说明书》，工作职责中能够涵盖该岗位所有关键绩效指标。

以目标管理为手段，完成目标分解

第一个是企业战略目标层面，绩效指标要根据战略目标、年度工作任务及上级要求进行分解，列出一个分类清晰，以量化指标为主的目标清单。第二个是各部门层面，根据战略目标层面的目标清单进行分解，列出各部门的目标清单。第三个是员工层面，根据各部门的目标清单，依据各岗位的工作职责，落实到各类岗位，制定出各类岗位的目标清单。//html/jianli/

以smart原则为标准，制定考核指标

在指标制定阶段，要以各类岗位的目标清单为依据，结合岗位工作特点，确定具体考核指标，最终形成各类岗位绩效考核指标库。

第一，管理类岗位绩效考核指标。针对管理类岗位突出计划、管理、组织、协调职能，定性指标多、定量指标少的特点，在制定绩效考核指标时，要运用smart原则将指标细化。以人力资源部合同管理员为例，其绩效考核指标表述：“完成新聘员工劳动合同签订工作”或者“在接到员工录用通知后3个工作日内完成劳动合同书的签订工作”。显然，后者要比前者更符合smart原则，首先是指标非常具体、可实现；其次是时限非常明确；再次可度量，“接到员工录用通知后3个工作日”“劳动合同书”都是进行考核的痕迹化资料。