公司的概念 德鲁克读后感5篇

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公司的概念 德鲁克读后感篇1

德鲁克《公司的概念》读书笔记

第一章． 一国范围内的资本主义

1.自由企业体制

1.背景：

战后世界和平与近代西方世界的和平不同，它不再取决于各国的政治、社会、经济信仰和制度能否超越过节走向统一，转而取决于政治、经济体制大相径庭的国家之间是否愿意并且有能力和平共处。

2.作用：

既能为增强国力和增进国内统一奠定基础，又能为其他国家树立榜样；是美国为促进世界和平作出的最重要、最直接的贡献。

3.含义：

不排斥政府对企业的监管或限制，但认为政府的功能在于为企业设立运行的体制；

不排斥政府的管理类或拥有自然垄断的行业或专为国家生产产品的企业，如军工厂。

4.假设：

消费者决定他们需要购买的产品，市场供求而非政治因素决定价格

公司由私人拥有，实行独立管理，以盈利为生产目的，并在竞争的市场中出售其产品。

个人感想：一定的经济模式的存在一定有其存在的合理性。一切的分析应该从当时的实际出发，结合背景，具体看待。

2.大型公司

生存是每一个社会的第一法则。

决定社会结构的不是大多数人，而是它的领导人。社会的典型行为也不是大多数人的行为，而是最接近社会理想的行为；就定义

而言，最接近社会理想的行为只可能是极少数人的行为。

1.大型公司的意义：

大企业在自由企业经济体制下的具体组织形式——才是具有代表性和决定性的社会经济机构，它为人们树立了典范，决定了他们的行为。

2.社会特征：

大企业的组织形式

大规模生产的技术

大型公司在各大程度上实现了我们的社会信仰和希望

个人感想：一些有巨大贡献或发挥更大的作用的决策，并不一定一开始时就收人欢迎，或许只有得到少数群众的支持。但是我们不能否定它，甚至我们应该尊敬那一些敢于提出新观念新思想的人，因为有了他们，社会才会不停地进步、前行。

3.从政治角度分析公司：

1.前提：

机构是一个独立的主题——受自身结构规律和生存愿望的制约，分析时，必须以

机构服务的社会的信仰和承诺为标准，从社会功能对它的要求出发。

2.关于机构的社会和政治分析，从一下三个方面展开：

（1）政策问题（机构对其行为和运行必须拥有长期的计划和规划，但它的政策

有事林火多变的，需要一个客观判断标准）

（2）在社会信仰和承诺的广阔背景下着重讨论内部问题

（3）论述公司目标和社会功能的关系

总结：三个层面相辅相成，各自独立又相互依赖

以大型公司为代表性机构的工业社会中，公司的组织形式必须使它能够作为一个机构而运作和生存，使社会能干哦于时间其基本承诺和信仰，使社会正常运作和生存。

3.和谐：

公司的组织形式必须能够使它在寻求自身利益最大化的过程中自发履行义务，这样，建立在公司基础上的工业社会才有可能正常运作。

对和谐的重视使放任注意充满了活力和魅力，以和谐为准则进行自我评价。但同时，放任注意把和谐是为自然结果，而非有组织社会的产物这一点是错误的。

个人感想：和谐始终是一个社会想要长远发展的一个永恒主题。而公司作为社会的一类组成部分，有必要注重和承担起社会责任，有其社会道德信仰，促成社会的和谐发展。当然，这也是公司具有的无形的资产。

第二章． 人的组织

1.生产的组织

（1）公司的首要原则：

以组织的形态维持生存；

（2）评价公司绩效的首要标准：

其实现目标和生产产品以获得最大收益的能力。当公司作为一种机构是，公司与其他所有机构一样，是组织人们为共同目标而奋斗的一种手段（是共同目标，而不是联合目标）

（3）公司的本质：

是一种社会组织，即人文组织。现代生产的基础是社会组织。人文组织是任何组织不可或缺的，它是工业区别于工场手工业的重要特征，同时也是现代工业，尤其是大规模生产行业的基础和意义所在。

大规模生产的基础是人与人之间、人与机械公益之间自觉的、有意识的、有计划的和有序的关系。公司中真正重要的不是个别成员，而是各个成员之间的管辖和责任关系。

（4）公司的生存和正常运作取决于它是否能处理好以下三个相互依存的问题：

1.领导问题：

1需要一个章程，包括合理的规章制度，合理、半自动的继位顺序； ○

2激发机构成员的忠诚感、团队精神；机构用人扬长避短；提升成员的知识素○

养和道德品质，激励员工自觉遵守一定的行为准则

3机构的组织形式必须有利于挖掘内部人才 ○

4机构的生存和正常运作要求它能够在最高领导人之下培养一匹能独当一面的○

领导者

5领导问题要求组织能在正手和副手，○核心领导层和外围执行人员之间均衡的分配权力和职责。

大公司必须克服的四个内在问题：

1大公司容易想个人独裁的方向发展。○

对策：公司必须自设类似的领导岗位，以便考核领导者的领导能力，培养他们的大局观

2大型公司向来有抑制创新，提倡服从的倾向。○

对策：首先必须让每个管理者明白，培养下属是他们的职责所在；还有，把他们的下属和潜在接班人视为一种人力资源，有利于他们自身的利益

3大公司只能依靠个人的主观印象评估员工的能力和表现。○

对策：寻找评估底层管理者能力和表现的客观标准，设法让他们在较低的职位上独当一面

4无法自动达成专业人才和通才之间的平衡，而通才正是领导艺术的精华所在 ○

对策：边运作边培训

2.政策问题：

1如何在坚持政策和之影变化之间寻求平衡？

对策：首先要找到一种方法，区分经济形势的变化和情况的暂时变化，经济形势的变化是根本变化，公司必须根据它来调整政策。

其次公司还需要一种能够分辨表面利润和实际利润的方法

2遵守会计制度和组织原则是必要的，但是会引发官僚主义作风

对策：只有依靠政策和政策制定者，才能解决以上问题。

3.标准问题：

市场业绩无法对公司的效率和实力做出最直接、可靠的评价，所以公司需要一个能消除外部波动的判断标准，以便客观公正的评价管理人员的表现。

2.分权

通过对美国通用汽车公司的案例，我们可以认识到：其将分权的概念发展成为一套工业管理的理论和地方自治的体系，分权不仅是一种管理手段，更是对社会秩序的概括。公司制订政策的理由，不管他们与核心管理层有多大程度的不同意见。

分权制度的优点：

1提高决策速度，消除困惑，是相关人员明白决策的负责人和政策依据； ○

2避免各个分布与总部的利益冲突 ○

3公平对待管理人员 ○

4管理民主，不拘小节 ○

5消除“少数特权分子”与“绝大多数”管理人员之间的区别 ○

6管理队伍庞大 ○

7分权制度意味着碌碌无为的分部管理者不能再依靠其他分部的成功或昔日的○

辉煌而蒙混度日意味着“指令式管理”下人人按命令行事，却不知其所以然的情况不复存在 ○

核心管理层和分部管理层：

公司内部不存在“通用汽车氛围”，也没有形成“通用汽车风格”。相反，不同分部的风格各异，分部经理的性格和背景千差万别。对此，核心管理层不但允许，而且还极大地鼓励。核心管理层只是负责为分部布置任务，而尽可能不去规定分部应该如何去做。分部经理只要表现良好，就不会受干涉。但是他们必须清楚自己在团队中的位置。

得益于：

1.建立一套客观的评价体系，以分部经理对团队的贡献为依据判断他们的表现；

2.相互间交流信息和个人意见，使分部经理及时了解自己在团队中所处的位置和团队的工作情况。

双向流动：

权利划分，职责分工，统一行动

通用汽车的第一个管理要求是：使尽可能多的管理人员理解公司及其分部的政策，问题和规划。信息和决策必须始终保持双向流动：从核心管理层流向分部，以及从分部流向核心管理层。

管理人员提出批评意见后不仅不会招致惩罚，而且还会受到鼓励，因为这表明他们工作积极，关心企业。他们的意见也总能得到认真地对待。核心管理层始终坚持遵循一个原则：如其用命令压人，不如耐心劝导，以理服人。

3.运行机制

无论一种制度有多完美，也无法预见将来可能发生的问题，并事先制定

出解决办法。作为组织，他们不可能尽善尽美，因此他们必须能够在不完美的情况下运作。他们还必须兼顾人与人之间的性格、能力和生活节奏的巨大差异。30%有效的组织体制，其实比号称100%有效的体制更有效更强大。

事实上，分权管理机制必须吸纳一小部分不重视分权原则，甚至偏向专

制的管理人员。因为任何一个机构迟早都会面临事实分析和政策无法解决的问题，对此他们既不能达成共识，也无先例可循。除非有人快刀斩乱麻，否则以合理性为由从长计议，组织将无法做出任何决定。

第三章． 社会机构

一切社会的力量、凝聚力乃至最终的生存都取决于它能否实现它的基本承诺和信仰，能否在它的成员眼中成为一个有意义、有理想的社会。

一个社会的典范行为，是社会期望的理想行为，是少数人（模范）的行为，而非大多数人的行为。对任何公司、组织也是如此。

作为代表性的组织，要看他是否促进了社会的道德信仰和价值观的实现，从而增加了公民对社会的忠诚。若是社会的核心机构，则尤为明显。仅仅符合社会的道德标准，还不足以社会的代表性机构。代表性机构的运行必须保证实现社会承诺和社会信仰。正是因为这一保证，它才能成为代表性机构。要增强公司的实力，提高公司的效率，就必须保证实现社会的基本信仰和承诺。

我们的基本信仰和承诺是否具有生命力，我们的社会是否具有生存的意义，取决于大型公司在工业社会中实现这些信仰的能力。

第四章.工业社会的经济政策

1.庞大的咒语

公司是社会的工具和器官。

一个是公司运行术语中对高效率的要求，一个是社会的运转、稳定和繁荣的术语对效率的要求，他们是相互冲突还是相互协调？只有当两方面的要求能在同一经济政策下得到满足，自由企业社会的运行才能得以继续。

（1）社会利害关系

一个明确、合理的政策可以把社会利益同公司的自身利益协调起来； 衡量公司决策、行动成败与否的客观标准对社会的影响，甚至比对公司本身更直接

（2）垄断

垄断地位被视为维系公司生存的最佳保证。但是垄断是反社会的，其目的是以社会利益为代价去满足垄断者的利益，使垄断者能够以更高的价格生产数量更少的商品。

（3）庞大

“庞大”的优势：不仅体现在生产效率，还拥有巨大的社会优势。它不仅使大公司降低成本，提高效率，而且有利于社会稳定；另一方面，它能使商业企业拥有自己的政策和决策机构，从而使关键的决策职能可以远离日常琐碎事务的困扰，从长远考虑问题，并兼顾组织和社会的关系

就其自身而言，庞大适应了现代技术条件下经济有效运行的要求，在它和社会稳定与运作的要求之间并不存在任何冲突

2.生产

利润：除了是预防风险的一笔保险金之外，还是新的资本设备的唯一来源，没有它，经济的扩展就无从谈起。

盈利性：是社会行为的客观原则，也是经济行为的客观标准。

盈利动机：是个体动因的主观原则

权力欲可能会横行于世；而自由企业社会的盈利动机还包含了强有力的防范措施，以抵御人类尊严在政治上最危险的后果，即噬权的暴政

（1）市场：

这种社会整体性赖以生存的基础是社会拥有的统一的价值体系和评价标准，可以用来衡量和比较每一个人的不同贡献。每个社会都需要统一和对经济行为的控制。市场通过定价机制，即通过确定合理的经济价值，并以此作为经济生活的组织原则

市场体系不能满足群体的需要，因为它致力于满足个人的需求

（2）社会需求：

一个社会的经济资源的有效利用是这个社会及其成员存货的前提条件

（3）个人需求：

只有在个人的经济需求和决策具有社会有效性并对社会经济其决定作用时，即建立在市场上的决定的时候，这样一个社会才能成为自由社会。公民的个人利益与社会利益之间的关系是自由社会的最根本的问题

市场并非一个完美的机制，也并非一个面面俱到的机智，但在它的能力范围内，它在社会利益方面起到了作用。

3.（充分就业）自由企业社会中的经济政策：

一项适用于自由企业社会的经济政策：

（1）必须有一项能发挥作用的充分就业政策；

（2）在某些领域有明显的决定

（3）应当在经济理性的基础上进行组织，即按照市场价格来组织

（4）防止出现垄断，符合自由企业本身的利益

（5）以保护人力资本和人为的经济财富作为经济政策的中心

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公司的概念 德鲁克读后感篇2

德鲁克管理日志读书笔记

管理与专制

今天听读德鲁克日志，谈到专制和神学二个话题，摘录如下：

用管理来取代专制

如果没有运转正常的独立性组织，我们就无法拥有民主。专制将是惟一的宿命。

在我们这个“组织化”的多元社会中，如果组织无法各司其职、独立自治，我们也就不会享有个人主义，人们也不会拥有一个能为他们提供实现自身价值的社会。相反，我们会把自己禁锢在任何人都无法独立行事的困境之中。我们有的只能是斯大林式的极权主义，而不是大众参与式的民主，更别提随心所欲地自由行事了。因而可以说，如果没有强大的、运转正常的独立性组织，专制将是惟一的宿命。

专制，其实是用惟一的权威来代替众多竞争性组织存在的多元化。它用威慑代替了责任。它的确能取代这些组织，但只是将其囊括在一个无所不包的官僚组织之内。它当然也可以生产物品并提供服务，但这些产品不仅供应不稳定、资源利用率低，而且质量低下。为此，社会还蒙受了巨大的痛苦、屈辱和挫折。因而，在我们这个“组织化”的多元社会中，使我们的组织能够负责、自主并且高效地运转，是自由和尊严的惟一保障。用独立自治的组织管理来代替专制，也是使我们摆脱专制的惟一途径。

行动指南：

对于你负责管理的组织，为了提高它的绩效，可以采取什么措施呢？

摘自：

彼得·德鲁克《管理：任务、责任与实践》（management：tasks，responsibilities，practices）德鲁克对于专制的论述可谓至理至上，国有的程度越强大，自由的土壤就越贫瘠，国家垄断强化专制，做为非赢利的事业单位，更是谈不上自由化

管理与神学

管理通常要涉及人的本性，还要涉及善与恶。

管理通常都在一个组织内存在、运行和实践，并为这个组织服务。组织是一个由工作关系维系着的人类社会群体。更准确地说，正是由于管理的对象是一个由共同工作目标维系着的人类社会群体，因此管理通常就要涉及到人的本性，而且（正如我们在经验中所了解到的）也包括善与恶。可以这么说，在我担任管理咨询顾问的过程中，我所学到的神学知识，比我教宗教课时学到的更多。

行动指南：

你的同事中是否有人让你深恶痛绝呢？你会采取什么对策呢？

摘自：

彼得·德鲁克“教授管理工作”一文，载于《新管理》杂志

（“teachingtheworkofmanagement”，newmanagement）

管理通常要涉及人的本性，还要涉及善与恶。人的本性即贪婪。所以，用管理的手段促进人的发展最根本的目标就是使人的欲望得到最大满足。任何管理如果不能满足人的发展需要，这种管理最终是无效和低效的管理，或者变成纸上谈兵，或者使人疲于奔命。原来管理事情就是这么容易。

西方基督教价值观很功利，就是有秩序地贪“便宜”，与东方的所谓修身亲家平天下的价值观更现实。

尽管你身处非营利组织之中，也应该吸纳市场“测试”和利润率指标，把它们作为绩效衡量标准。

乔纳森·斯威夫特（jonathanswift）早在300多年前就曾郑重地指出：“谁能在原先只长单叶草的土地上种出双叶草，那么他就要比所有思辨的哲学家或是玄奥的系统创建者更有功于人类。”

创造永远是真理。经验积累到一定程度也会漫溢，使人厌倦。惟有创新，才能使效益最大化。一所学习型学校，不断学习和实践，最终还是要走出模仿，走上独立的道路

〖4〗组织变革的“惰性”

所有的组织都应该具有约束机制以面对现实。

所有的组织都应明确这一点：如果没有变革和调整，任何一个项目或是活动都无法长期具有生命力。事实上，不变则亡，没有变革，就要被淘汰。但是有很多组织却往往忽视了这一点，政府就是最极端的例子。政府在采取行动改变现状时软弱无力，这正是政府的痼疾所在，也是政府内部问题丛生的症结所在。在摆脱过去的羁绊方面，医院和大学的表现和政府相比也只能算是差强人意。

商界人士对过去的眷恋也和政府官员一样执迷不悟。面对产品和项目的失败，他们的对策往往只是加倍努力而已。幸好商界人士行动时不能随心所欲，因为他们有约束——市场的约束。他们面临着一个超脱于个人衡量标准之外的目标——市场利润率，所以他们迟早会被迫放弃业已失败或是效率低下的项目。与此相反，在政府、医院、军队和其他社会组织中，经济效益仅仅只是其中一种制约而已。

所有的组织都必须能够吐故纳新。市场“测试”和利润率指标给商业机构带来了独特的理念和衡量标准，我们也应该将其应用到其他组织中去。这种市场“测试”和利润率指标将和以往的衡量标准截然不同。

行动指南：

尽管你身处非营利组织之中，也应该吸纳市场“测试”和利润率指标，把它们作为绩效衡量标准。

摘自：

彼得·德鲁克《不连续性时代》（theageofdiscontinuity）

在师大时就接触到这个观点，称组织发展的“惰性”，解决这个问题，才有真正意义上的管理，组织发展初期依靠精神力量去努力，也许会有短期效益，如果遭遇机遇就会跨越发展起来，缩短成长期，这种跨越式其实更加可怕，到了瓶颈，比什么都掉得快

〖5〗抛弃过去

没有比使尸体不腐烂更困难、更昂贵又更徒劳无功的事了。

高效的管理者深知：他们每天必须要高效地处理很多事务。为此，他们必须要专注。专注的第一法则就是要抛弃“行将就木”的过去，要立刻把组织内部最有价值的资源，尤其是弥足珍贵的人力资源从无效的领域中释放出来，并投入到充满机遇的未来中去。如果管理者不能摆脱过去的羁绊，抛弃过去，也就不可能创造未来。

如果不能学会在系统中有条理地、有目的地放弃，一个组织就会疲于应付各种突发事件。该组织内最宝贵的资源也会浪费在本不应该、或不再应该投入的事情上。因此，未来的机会也就牺牲在了昨天的祭坛上；因为组织内的资源，尤其是生产率最高的人才都束缚在了过去之中。愿意抛弃过去的公司寥寥无几，以至于很少有公司掌握着能把握未来的资源。

行动指南：

将资源从无效的事情之中解放出来，让有能力的人自由地施展才华，从而把握住未来的机遇。摘自：

彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》（theeffectiveexecutive）

《动荡时代的管理》（managinginturbulenttimes）

《变动中的管理界》（managinginatimeofgreatchange）

《21世纪的管理挑战》（managementchallengesforthe21stcentury）

公司的概念 德鲁克读后感篇3

优秀奖：德鲁克给我的启示——读《公司的概念》有感

时间：2008-04-25文章来源：国资委直属机关团委

统计评价局刘志

拿到《公司的概念》这本书，我又习惯性的看看封面，封面设计的平淡无奇，甚至还有千篇1律的现代图书惯用的推销手段——在封底印上冠以名人姓名的吹捧——这些吹捧我是从来不看的，然而，当我细细读过这本书之后，我不禁为写作本书的学者——德鲁克所折服，我不想再称呼他为管理学大师，他已经赢得了人们远超过大师的尊敬，在我看来，他更是一位哲人，他思考了经济学、管理学所未深入研究而又至关重要的社会问题。

确实，管理学大师的称号使得我对德鲁克之前的定位仅限于企业家——印象中的一个追求超额利润的管理者，或许这是所谓的现代管理学以及所谓的现代企业家给我的印象，但是，在读完这本书之后，对于德鲁克有了深入的认识，其实，他更应该是一个哲学家，一个社会学家。

一直以来，我对于管理学的理解只限于其作为一个工具，用以解决一个企业发展过程中面临的具体问题，在我以前看来，企业管理更像西医方法治病，有着严格的程序和手段，但是往往头痛医头、脚痛医脚，却不能治本。德鲁克让我对这个学科的理解更加广泛：事实上，管理学首先是隶属于社会学的，是用来解决社会问题的学科，而社会

是由人组成的，社会问题即人与人之间的问题，因此，解决企业管理中任何一个问题归根结底是解决人与人之间的问题。德鲁克从“人本主义”这个基本的价值立场出发，将企业管理统一于其“和谐社会”这个基本价值主张上来，这种思维的高度、这种远见，怎能不让人钦服。德鲁克从一个企业的角度出发，将视野扩大至整个社会，关心整个社会的和谐，而又从社会和谐的基本价值出发回到企业管理的视角上来，用社会和谐的观点来指导企业管理，德鲁克的这种思想应该给我们以深刻的启示：从大方面来说，在我国社会主义市场经济建设的过程中，我们应该从社会和谐的基本价值出发，充分考虑到人们的切身利益，解决发展过程中面对的问题，才有可能使经济得以持续快速发展；在国有企业改革发展的过程中，我们需要充分考虑企业所承担的社会责任，构建企业与社会之间的和谐关系，使企业得以健康成长；对于个人来说，德鲁克的思想也值得我们学习借鉴。

在我们国家，“和谐社会”这个观念从十六大开始提出，如今已经广为人知了，而且，可喜的是，在现阶段社会主义市场经济建设的过程中，这一观念已经开始起指导作用，我们已经看到，煤矿工人的劳动环境已引起关注并有所改善，拖欠农民工工资的问题已经有了相关法律解决，环境污染、资源浪费等损害公众利益的现象也正在减少，但是，在经济建设的过程中，目前我们关注的重点仍然是国内生产总值、经济增长率等数据，对其他社会问题的关注程度还不够。不可否认，上面两个数据是衡量国家发展状况的重要指标，但我们也应该看

到我国经济高速发展的背后还隐藏着许多不和谐的因素：贫富差距加大导致社会公平失衡，农民、下岗工人的生活水平仍然很低，他们无力承担高额医疗费用，其子女教育也得不到保障。这些就业、医疗、教育问题在我国企业改革、医疗体制改革、教育体制改革的过程中逐步暴露出来，而这些正是关系到人们切身利益的大问题。解决不好这些关系广大人们利益的问题，经济发展所需的稳定的环境便得不到保障，经济的持续健康发展也不能从根本上得到保证。因此，在建设社会主义市场经济的过程中，我们要在重视经济发展的同时，还要关注解决相关的社会问题，维持一个稳定和谐的社会环境，才能保证经济持续增长。

进一步地，由于建设和谐企业是构建社会主义和谐社会的重要组成部分，因此，在国有企业管理中，也应该关注企业在维护社会稳定、构建和谐社会中的重要作用，而不应只关注一些经济财务指标。国务院国资委自成立以来已经有三年多了，三年多来，在委领导、各机关以及企业的共同努力下，中央企业有了很大的发展，资产规模、盈利能力都有了大幅的提高，但是，作为人民政府代表的出资人，换句话说，也是作为全国人民利益的代表，国资委不应该只关注中央企业的这些经济、财务指标，而更应该关注中央企业在维护社会稳定方面的中流砥柱的作用，关注中央企业在“和谐社会”建设过程中的领头军作用。中央企业大多是关系国家安全和国民经济命脉，在重要行业和关键领域占支配地位的重要骨干企业，是国有企业的排头兵，在国家

经济和社会发展中也具有重要地位。我想：这种重要地位不仅仅指的是中央企业的规模要大、盈利能力要强，排头兵也不仅仅指的是中央企业的业绩在其所在的行业中位于前列，这些只是一个方面；中央企业在维护社会稳定、维持经济的可持续发展、构建和谐社会方面更具有重要地位，应该起到领头的作用。《公司的概念》这本书详尽地阐释了大企业与社会之间的关系，其中关于大企业管理应建立在与社会相和谐的基础上的观点值得我们中央企业借鉴学习。其实，社会和谐稳定地发展需要大企业的支撑，而大企业的生存发展何尝不是建立在社会和谐稳定发展的基础上？二者是相辅相成的。因此，国资委在以后的工作中，应该在关注中央企业的各项经济指标的同时，更加关注企业的社会效应，引导中央企业在维护社会稳定、促进社会公平、维持经济可持续发展等方面承担更加重要的作用，真正发挥中央企业建设和谐社会的主力军、排头兵的作用。社会给企业发展以支持，企业也应回馈社会，只有企业共同承担了更多的社会责任，才有一个稳定的发展环境，企业的经济效益也会增强。

德鲁克思考问题的角度和深度对于我们年轻人也有重要的借鉴意义。对于年轻人，特别是刚踏上工作岗位的年轻人来说，在工作中很容易陷入具体的事务中而丧失对整体、对全局的把握能力，遇到问题不能跳出来从全局加以思考解决问题，就像盲人摸象，无法对问题给出一个全面的解决方法。我们应该学习德鲁克，他思考企业管理的问题却跳出一个企业的框架，从整个社会的角度加以思考，终于给出

一个全面的管理方法。这一思考问题的方式是德鲁克与当时通用公司总裁斯隆的不同之处，前者从大局着眼谈企业管理，而后者只拘囿于一个企业谈管理，历史是公正的，它使得更具有远见的前者成为一个大师。对于我们，应该在工作中培养这种高远的目光，而不应局限于一个狭小的空间中思考问题。但是，目光高远不意味着脱离实际，值得注意的是，德鲁克的管理观念并不是凭空想象得来的，不象空想社会主义理论那样经不起实践的检验，为了验证自己的思想观念和政治主张能否落到实处，能否用于指导未来的社会实践，德鲁克在美国通用汽车公司进行了一年半的调研，可以说，他的理论主张是来自于实践的。作为年轻人，我们也很容易忽视从小事做起，从基层学起，长期下来，容易形成工作眼高手低的问题。所谓“不积硅步，无以至千里；不积小流，无以成江河”，我们只有从小事做起，从基层中学习并积攒经验，才能在今后的工作中得心应手。作为国资委的年轻人，我们的工作性质要求我们，一方面，思考解决问题必须从大局着眼，不能拘囿于一个狭小范围，另一方面，也要从基层做起，吸取经验，踏踏实实工作。

在深思德鲁克的思想之后，我仍然觉得，德鲁克是一个哲学家，而不是一个普通意义上的管理学家，几乎所有的人都可以从他的思想中体会出深意，有所收获，受到启发。他的思想值得我在学习工作中进一步思考，并用以指导我的实践。

公司的概念 德鲁克读后感篇4

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3《公司的概念》

彼得·德鲁克（1909-2005），管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。他著述颇丰，其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。他曾7次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

1.写作背景

1939年德鲁克出版了早期四本著作的第一本《经济人的终结》，他认为在重商主义原则上建立的“经济人社会”，企图通过“经济自由”带来“社会公平”，然而这一切并没有发生。相反，随着大工业的出现后经济自由和社会公平之间的冲突不断加剧以及一战的浩劫，使人们丧失对资本主义的信心，结果落入法西斯主义的圈套。如何在经济自由的基础上，依靠新观念的引导，确立一套稳妥的组织原则、政治方略和制度规范，重建社会新秩序成为当务之急。

在德鲁克写作第二本《工业人的未来》时，二战爆发。德鲁克认为二战只是历史表象上的一个事件，重要的是如何在和平到来之前为工业社会的正常运行识别出有价值的观念和原则。而美国通用汽车公司则凭借二战中美国的天然地缘优势，接手大量战争订单，规模迅速扩大，分权体制日益完善。在《工业人的未来》中，德鲁克认为宣告经济人社会的终结，并不意味着人类可以自然而然地建立一个新社会，而必须经历阵痛才能实现转变。他认为一个社会能正常运行，涉及到三个最基本的条件，即每个人有明确的社会地位，并拥有正当的社会权利，按照整体目标发挥社会功能。因此，建立一个能够正常运行的“工业人社会”，必须把人放在第一位，必须建立在“人的基本诉求”基础之上。与此同时，企业必须成为一个社会组织，承担起整合社会成员或工业人的责任。社会也必须给予企业社会地位、权利和功能。实现社会，企业和个人的良性互动。

受到韦伯职业研究生涯的启发，德鲁克开始寻找进入大企业机会以便于从企业的内部获取第一手资料，研究组织过程。同时由于《工业人的未来》的原因，1943年底通用汽车公司邀请德鲁克帮助企业进行专题研究，弄清战后的企业如何管理员工。1946年，德鲁克基于通用汽车公司为期十八个月的调研，发表了《公司的概念》。2.历史背景，泰勒在主要著作《科学管理原理》（1911）和《科学管理》（1912）中阐述了科学管理理论，使人们认识到了管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学，它适用于人类的各种活动，从最简单的个人行为到经过充分组织安排的大公司的业务活动。泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替传统的经验管理。管理由此走向科学化。

其后的吉尔布雷思夫妇的动作研究中除了考虑到技术层面上用摄影技术对动作进行分析减少操作工序提高工作效率更是考虑到了人的心理因素和工作环境对工作效率的影响。敏斯特伯格则由心理学角度出发，创立工业心理学追求个人在工业中的最高效率和最适宜的环境条件。而梅奥博士从1924年到1932年在美国公司霍桑工厂进行的，长达九年的实验研究——霍桑试验，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。管理由此从在理论上实现了由经济人假设向社会人假设的转变。

德鲁克在《公司的概念》中提出的关注社会和企业中的人的观念是有着历史理论发展背景的，只是德鲁克走在了时代的前列，把握住了时代前进的脉搏，而其从“政治社会学”领域出发，最终进入“组织管理学”则是一大创举。

3.前提假设

“除非发生重大灾难，比如一次全面的战争或者整体的萧条，任何事情都无法动摇绝大多数美国人放弃对于自由经济体制的信念。”德鲁克的理论基于的现实就是在自由企业也就是我们所说的资本主义经济制度之上。大企业作为工业社会的代表机构，不仅要解决其生存问题，也要作为社会组织承担起社会责任，真正重视起人的地位。这不仅是工业社会对企业的要求，也是企业本身持续发展的要求。公司的本质是社会性组织，也就是所说的人本组织，而不是原材料的生产或是生产的手段。现代生产是基于社会组织。

4.理论框架

作者就阐明这本书的研究旨在从相辅相成的三个方面对企业进行社会和政治分析，即将大公司作为独立的主体对其运作进行分析；作为社会的代表机构，阐述大企业能否实现它所处社会的信仰和承诺；分析公司目标和社会功能的关系。作者认为，作为工业社会的代表性机构，大型企业必须努力于这三个方面的和谐构建。

作为独立主体的公司

首先，关于公司本身，作者认为生存是其最高法则。而公司的生存与成功运行则取决于它能否处理好这样三个相互依存的问题：领导问题、基本政策问题以及行动和决策的标准问题。

领导问题：领导问题是最具决定性的问题。要靠天才和超人管理的机构是无法生存的。公司的组织形式必须使它能够在普通人的领导下持续运作。过分依赖个人独裁是很危险的，一个组织关于领导继承必须有个章程，明确规定从那些人当中挑选继任者，挑选的标准的什么，由谁来挑选。同时机构也必须激发机构成员的忠诚感，具有团队精神。

在小企业中能完成的领导人的自动选拔和培养，而在大型公司中完成领导人的选拨则是一个棘手的问题。大型组织生来就有抑制创新、提倡服从的的倾向，同时在一个大企业中的员工很难获得独挡一面的锻炼机会，做得好的副手不一定是一个合格的领导者，并且工业社会面临的的最大问题就是它无法自动达到专业人才和通才之间的平衡，而通才正是领导的本质所在。

政策问题：公司是一个必须拥有基本政策的机构，使个人的目标和决策服从于公司的利益和生存需要。怎样在坚持政策和适应环境变化之间寻求平衡以及在必须遵守正式的会计体系和引起官僚作风的组织制度之间寻求解决办法则是一大问题。

标准问题：在不能像小企业那样毫无保留地以市场业绩作为判断标准的情况下，怎样客观准确地评价一个部门和员工的成绩，发掘员工潜能，培养独立领导能力是公司的核心组织问题。

如何成功地解决这三个问题成为摆在工业社会代表性机构的大公司之前的一个重大问题，而德鲁克认为通用汽车公司的分权体制较好地解决了三个问题。

1.通用汽车公司采取的治理结构是事业部制。公司由母公司和多达30个的分部组成。公司的领导核心是一个由总裁和两名执行副总裁，以及董事会主席和副主席组成的领导小组。它通过政策委员会、管理委员会并与之共同合作来工作。管理委员会和政策委员会由公司的高级管理人员、职能部门官员、曾担任职能部门官员的董事会成员和股东代表组成，负责全面掌握公司信息，帮助成员了解政策和决策，给各分部提供技术上的的支持和承担起信息的交流、协调功能。如雪佛兰分部和费希尔车身分部类似，每个分部有一名分部经理，拥有生产经理、总工程师、销售人员、主管会计、人事经理等职能经理差不多全套班子。

分权制度是否能提高企业生产效率，为企业员工提供更多升职和加薪的机会不能一概而论，但对于提高不同层面的员工的独立领导能力和增加重要的商业经验则具有重大意义。一个分部的高级主管，相对于母公司的一名高级主管的下属，固然意味着较低的收入和更少的机会。但作为一名主管，他必须熟悉各种管理业务，而不仅仅是工程方面。他也必须学会做决策，对他的评价将是根据他的业绩而不是一个大型组织的业绩。这样的背景下，小型分部的领导者往往成为母公司高层管理者。通用汽车得以实现高效率的原因在于它有一小批大企业能够赚钱盈利，同时又有一大批小企业能够提供领导者。从整体来看，对于一个机构而言，培养领导人的能力远比低成本。有效地生产重要。如果离开了积极、能干、敢于承担责任的企业领导，那么效率再高的机构也难以维持它的效率，更不用说提高效率了。的不满。通用汽车公司的管理人员津津乐道的一件事就是，大约15年前公司将一个大型分部拆解成4一5个新的分部。当一手建立这一分部的分部经理以生产效率为由提出反对时，公司告诉他生产效率不是主要的位题，关键是要为员工创造4一5倍于现在的机会，让更多的人能够接受锻炼，成为领导者，考验自己独当一面的能力。

2.大公司不仅要适应情况的不断变化调整运行方针，而且它本身就是这种变化的领导者，是推动经济和技术进步的急先锋。一方面，墨守陈规和先例会扼杀冒险和开拓精神，而 两种精神正是所有企业赖以发展的基础;另一方面，把投机行为误认为开拓进取也会造成危害。同时当官僚主义的腐败作风开始滋生时，大公司往往无力阻止，甚至毫无察觉。大公司内部缺乏善于批评的局外人，公司的高层领导人产生于组织内部。所以当组织腐化时，公 司的高层领导人也将丧失应变能力。另外长期政策需求和日常业务运行的矛盾潜伏在每一个机构之中。撇开这些不说，机构还面临着管理者和“实行者”的潜在矛盾:管理者以管理机制的延续为标准衡量效率;“实行者”以机构的目标和宗旨为标准衡量效率。这些矛盾是不可避免的，同时也是不可缺少的；只有当各种趋势平衡发展时，机构才能正常运作。而分权制则在一定程度上较好地提供了一个解决思路。通用汽车公司具有一个制定政策的最高机构来解决这些问题，各个分部，尤其是汽车分部的生产计划必须经过核心管理层的批准，核心管理层也决定了分部经理的运作权限，但在日常经营中更常见的情况是核心管理层通过与分部经理的沟通实施管理。同时通用汽车公司每年都要拨出一大块净利润，以股票形式给管理人员分红。红利的发放促使分部经理成功地扮演了分部独立主管和公司团队成员的双重角色。公司千方百计地鼓励分部经理持有分红得到的股票，这样在正常的经营和税收条件下，即使是一个较小分部的经理不出几年也能积聚一笔可观的财富。所以，他能在短时间内达到经济独立。当他想抒发自己的见解，反对公司的政策，或是以自己的方式管理企 业时无需冉多作犹豫;因为他不必不借一切代价来保住这份一作。与此同时，通用汽车公司的股票常常成为分部经理的主要资产，他们的财富因而与公司的前途息息相关。

这就使得公司在制定基本政策时既能从全局出发，又能充分考虑到现实的市场情况，在避免拍脑袋决策的同时又有一个机构有权威拿出一个统一的意见。同时分部经理的较大权利和经济相对独立的地位使官僚主义不至于危害到公司的良好运行，使每一个公司管理层成员都具有一定的发言权。同时红利的形式极大地激发了员工，尤其是分部经理的积极性，使他们即使基本政策制定的积极参与者又是忠诚执行者，因为公司的效益与他们息息相关。

3.通用汽车公司的客观评价体系由两套评价标准组成，分别适用于分部管理人员及其下属、核心管理层及其决策：（1）能客观衡量公司与各个分部作为生厂商的运行效率的基础价格；（2）能自动、直接地反映公司作为销售商的运行效率的市场竞争地位。

基础价体系的作用是衡量各个业务部门的生产效率，从生产成本中剔除所有外生的和暂时的因素，尤其是商业周期带来的波动。它的要点在于，仔细分析所有进入生产领域的成本，计算它们在生产能力中所占的比重(这正是现代会计的基础)。这样，人们一眼就能看出某个分部或分部下面的部门与标准值相比，生产效率孰高孰低及其原因。这样管理者不能

因为偶然的因素造成的良好经营成果而邀功，更不会由于管理者在经济繁荣时期，以降低生产效率为代价，也就是说冒着削弱公司长期实力的风险谋取利润所蒙蔽。同时，也避免了在整体经济萧条的情况下对管理者所造成的不公。

在自由企业的经济体制中，高效率的生产并不是成功的惟一要素，一个成功的企业还必须善于在市场中出售产品。所以，通用汽车公司启用了第二套评价标准，客观分析市场形势及其产品的竞争地位。它把消费者的决策、偏好与工程技术结合在一起，作为公司决策和评估的客观基础。以计算销售额在同类价格的产品市场中所占的份额，代替销售额的绝对值，来衡量分部的经营业绩和竞争地位。对于零件部门则采用能否以低于外部供应商的价格向汽车分部提供产品为评价依据。

通过对基础价格体系和市场竞争地位的客观分析，管理人员可以制订出大致的生产计划。各个分部每年都要向上递交来年的预期工作计划，分别估算出它们在整个行业景气时、正常发展时和不景气时的销售额、成本及预期资本需求。通过比较不同分部的工作计划，核心管理层能够对整个行业的发展有一个相当形象的了解。如果进一步仔细研究生产和销售人员、消费者研究机构及经济学家的分析与判断，核心管理层可以得出可靠、明了的结论，从而客观地评价核心管理层与分部管理层的工作表现。一个员工或者分部经理的成绩不需要领导者的评价，也能从成本与市场分析的数据中知道自己的表现情况。由此奖金的评定和职务的升迁都有着一定的客观标准。上下级之间的关系趋向于和睦，论资排辈的管理方法也最大程度上被避免。

作为社会性组织的公司

美国社会的基本承诺和信仰是必须赋予个人一定的社会地位、行为权利和公平均等的机会。一切社会的力量、凝聚力乃至最终的生存都取决于它能否实现它的基本承诺和信仰，能否在它的成员眼中成为一个有意义、有理性的社会。作为美国代表性社会机构的大型公司的运行必须保证实现社会承诺和社会信仰。正是这一保证，它才成为社会机构，也正由于它实现了这个社会承诺和信仰，工业社会才是真正的建立起来了，大公司也才能持续不断地向好的方向发展。

在工业社会中，要维持个体的独立运行远比在工业社会来临之前困难地多。“独立”本质是社会和心理上的满足感，不是经济上满足可以代替的。现代公司中的升职无法像小企业社会那样给人带来同样的满足感。而工业流水线体系也剥夺了工人工作的满足感，看着一辆汽车在自己的手中诞生与不停地拧一个零件的螺丝，获得的满足感显然是完全不同的。在工业社会中实现机会均等以及唤醒工人的公民意识是大企业的责任，也是符合大企业的根本利益的。当公司成功地唤醒工人的公民意识后，它所获得的收益不是金钱可以衡量的，也不是成本会计所能计算的。

公司的目标和社会功能

虽然在特定问题和每一个具体问题所遵循的准确边界上，总是会有许多不一致和矛盾的地方，但是由于公司的目标（营利性）对于社会来说是必须的，盈利动机虽然被很多人所诟病，但它却具有极大的积极意义。市场机制虽然有着局限性，也有着很大的积极意义：高效地分配了社会资源，将个人动机和行为整合为服务于社会利益，同时决定了经济行为的方向并通过人的经济需求对生产的最终判断来抑制错误的发生。因此社会需要和大企业的追求之间是完全可以达到到和谐的，因此，对于肩负起相应的社会责任，大企业责无旁贷。

5.理论应用

德鲁克的组织行为理论和人在工业社会中享有重要地位的论述走在了时代的前列，许多人和组织以《公司的概念》的理论为蓝本，取得了巨大的成就。也再次证明了德鲁克作为管理大师的巨大影响力和贡献。

1、在1950年，通用电气公司将《公司的概念》作为其大规模重组的基本蓝图。此后20年，通用电气公司成为组织结构的典范，并引发了一场浩大的“组织革命”。随着这场

革命的推进，整个非共产主义世界的企业几乎都按照由通用汽车公司率先尝试，由《公司的概念》最先阐述和分析的分权思想进行了自我重组。

2、本书一经出版，它也成了指导主要州立大学进行重组的文本。《法案》颁布后，二战老兵蜂拥面至，密歇根大学、密歇根州立大学、明尼苏达大学、俄亥俄大学和其他大学都发现，它们原先的组织结构已经满足不了急剧增加的学生。

3、几年后，当美国整合其武装力量时，国防部长詹姆斯·福雷斯特尔和乔治·c·马歇尔都向《公司的概念》寻求组织结构的指导原则。

4、同一时间，当红衣主教斯佩尔曼为纽约教区寻找新的组织原则时，也想到了《公司的概念》;正如他所说的那样，随着纽约教区规模渐大，日益复杂，作为世界上最古老的组织法，《天主教教会法》在管理和组织的框架方面已经跟不上教区发展的需要了。

5、日本人却对《公司的概念》也是推崇备至。这本书很快就被译成了日文，并得到了热切的研读和应用，对日本以经济大国的形象崛起，并表现出不俗的工业绩效和生产力，具有重要的影响。

6.我的总结和思考

《公司的概念》主要阐述的就是三个思想：从经济人到社会人的管理思想的重大转变、在承认资本主义的前提下如何使企业承担起社会责任实现社会承诺和看到组织的巨大力量。无论是德鲁克盛赞的分权思想，还是基础价格和市场地位评价体系，体现的都是为了增强员工的独立地位，相信员工的能力，使员工获得除经济报酬以外的社会和工作中的满足感，从而更好地投入工作，为企业和社会创造更多的财富，实现双赢。

斯隆和德鲁克的矛盾在于斯隆还没有从经济人假设中转变过来。基于社会是由一群群无组织的个人所组成的;他们在思想上、行动上力争获得个人利益，追求最大限度的经济收入，即“经济人”；管理部门面对的仅仅是单一的职工个体或个体的简单总和的这种认识，工人被安排去从事固定的、枯燥的和过分简单的工作，成了“活机器”。从2o年代美国推行科学管理的实践来看，泰勒制在使生产率大幅度提高的同时，也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，因而引起了工人的强烈不满，并导致工人的怠工、罢工以及劳资关系日益紧张等事件的出现；另一方面，随着经济的发展和科学的进步，有着较高文化水平和技术水平的工人逐渐占据了主导地位，体力劳动也逐渐让位于脑力劳动，古典的经济人假设遭遇到极大的困境。后来通用汽车公司在二战后绝对领导地位的丧失与其未能及时转变思想，重视企业中人的地位有着很大的联系。

在我国经济面临转型的时刻，如何促使我国企业领导人管理思想从经济人转变为社会人具有重大意义。同时通用汽车公司从具有极强的市场占有地位和先进的组织理论到最后由于顽固的不吸取先进思想导致衰落的结局也值得我们深思，构建学习型组织也是当今社会的当务之急。

公司的概念 德鲁克读后感篇5

只有社会目标、单位目标和个人目标结合起来，个人的存在才有价值。让人拥有地位并发挥其在合理范围内的职能，才有社会意义。否则，就是从母体中剥离的孤儿，是找不到归宿的流浪汉。不要让人们决定他的命运，使他毫无抵抗之力。

怎么办？让他成为能够了解别人和世界的人，也就是让他获得自我主宰的权力，能对别人有所了解，成为叙事主体。

管理者不要一味安排别人，而是给出一块田地，让教师自己去耕地。

否则，教师就像一个盲人，被关在一个没有阳光的房子里，玩着一种连他自己都不知道的游戏。

《马太福音》第七章说：“凭着他们的果实，就可以认出他们来。”对于管理组织来说，通过组织的成果来认识组织，是一条重要的原则。

在教学管理中，这种成果不仅仅是最后的考试分数，更重要的是呈现的过程。组织的成果就是有效益的教育过程。而非浮华的应景和堆砌的材料。

在人文化的背景下，警惕绩效需求的丧失。组织是需要绩效的，比如：学生表彰会有没有打动、激励学生的心灵，这就是绩效。课堂合作小组的建设，有没有和最关键最有价值的问题相联系？这就是绩效。防止绩效的理解窄化。

提高绩效，从人力资源成本来说，就是找出每一个员工的优点，发挥他们的优点。

员工不是被压迫的就范。需要给出一个理念：每一个都需要用管理者的态度审视自己。让哪怕最普通的员工，对待自己的职位、自己的工作，要和经理人一样。

自己成为自我的管理者。

我们虽然学习到很多人文知识，或者取得很高的头衔，但最终的根本是在效益方面显现价值。而不是停留在口头上的玄虚文字和空头名衔。

同样在教育管理中，我们最需要关注的是创造动人教育故事和完美教室的人。

管理不仅关注当下，管理更应该决策和把握住“已经发生的未来。”

“已经”说明现在的决策，“未来”则是可能的后果。

只有预先洞察后果的可能性，才会胸有成竹。尤其对于坏的结果，有充分的考虑。

创造大众参与式的民主，就是让组织独立自治，各司其职。组织自主运转，能够使组织和个人获得自由和尊严。

但也绝不是无监督的一盘散沙。在规则要求范围内运行是基本的底线。

管理的核心业务是价值观、愿景和前景，这也是我们在管理中需要担当的新角色。其余则可以“外包”，唯独核心业务不能“外包”。

这是我们前进和区别于别人的标志，也是丛林法则下生存的致命武器。

德鲁克告诉我们，公司的核心业务有：组织结构以及成员间的关系；组织的战略联盟、合作伙伴、联合经营；组织的研究、设计和创新工作等。

重塑角色就是改变价值观。

留住那些能够产生高效益的知识员工，是当务之急。他们是“资产”而非“成本”。所以，在人事安排上，也应该有所考虑。

即使在组织内部，也需要进行有条理的“放弃”，不能因为无关大局的管理链条，耗费很多精力。当组织疲于应付某些事情时，需要进行冷静的梳理，适当减负。组织内最宝贵的资源不能束缚在无关痛痒的事务上。

让资源从无效的事情中解放出来，让有能力的人施展才华。

解放生产力，就是不束缚知识型员工的创造性。不让员工疲劳的怨声载道的做无意义的事情。

如果一个组织富有精神，那是因为它的最高领导者精神崇高。

德鲁克告诉我们：“领导者必须正直。”组织的精神是自上而下建立的。

管理者既需要拿出宏观架构，也需要拿出细节的行动方案。

否则，我们要么是不切实际的“理论家”，要么是计较技术的“工匠”。

德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’。其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

对于学校来说，就是学校获得的成就和社会认可度。既包含学生的学业成绩，更包含学校教育的丰富生活。

德鲁克自称自己是一个生态学家，认为：“社会生态学是一门实务，就好像医学或法律，或是自然环境的生态学。它的目的一方面是要延续和保存，一方面是要变革和创新，并在两者之间求得平衡。它的目的是在动态的不平衡中，创建一个新社会。只有这种社会才能同时具备稳定性和凝聚力。”

管理的境界是要重视为他人做出贡献，而不要只想自己取得成功。

2010年12月6日19：20

当企业、学校运行或者变革时，必须根植于社会现实，也就是德鲁克所说的“组织的管理必须植根于社会本质的、可预见的变化趋势之中。”

不分析社会形势，以及其基本趋势的变化，组织将变得虚弱无力。

管理，是实践，而不是学科或专业。

所以，试图通过读书来提高真正的管理能力，是不现实的。将自己投身于现实管理中，是正确的路径。

管理水平是通过业绩来证明的，而不是知识。

在学校管理中，不要把学校当做自己私下想象的“假定试验”。学校管理和企业一样，也需要经理人和管理阶层。

千万不能把自己当做企业的家族领头人，然后带几个帮手，这样就是手工作坊。最终会被淘汰。

建立现代管理的职业经理人团队，是一个方向。

对于学校，建立职业校长、职业管理团队，或许是一个方向。

德鲁克这样告诫：“老福特的失败，不是出于他个性和人格，而是出于他拒绝接受一个企业必须要具备经理人和管理阶层的观念，经理人和管理阶层是一个企业能够开展工作并成功经营的基础，而不仅仅是‘老板’派来的‘代表’”。

最好建立系统性的管理实践，而非临时性的发挥。

这种系统管理理念还必须尽快传达给员工，减少理解的“误差”。

在变革中，维持变革与稳定的平衡很重要。

对于学校来说，采取新的举措前，弄清楚是“改良”还是“改造”十分重要。否则，我们自己会把握不住分寸。

保持持续学习的一个关键是：学会进行预期结果的理性分析。这样才不会盲人摸象。

虽然企业需要盈利，对于民办学校也是如此。但千万不能丢失公共利益和公共道德。在一个道德社会中，公共利益必然依赖于个人品德。

公共利益决定着个人利益。这是管理行为合法的基础，也是管理人的首要坚持职责。

虽然我们从事着经济行为，但经济行为、经济制度和经济理性最终是为实现非经济因素服务的，也就是为实现人类或者社会目标服务。

从这个视角看，没有单纯的经济活动。否则，我们会成为经济活动中金钱的奴隶。