2024年企业战略管理论文汇聚精彩8篇
【参照】优秀的范文能大大的缩减您写作的时间，以下优秀范例“2024年企业战略管理论文汇聚精彩8篇”由阿拉漂亮的网友为您精心收集分享，供您参考写作之用，希望下面内容对您有所帮助，喜欢就复制下载吧！
2024年企业战略管理论文【第一篇】
本文首先分析了传统管理的弊病，认为，我国企业管理创新需要从理念和方法上作出调整，并提出了管理创新的一些对策方法。这些对策方法包括企业文化整合，组织结构扁平化，绩效管理，累进式管理决策等。
管理创新；文化整合；绩效管理。
自人类进入21世纪，世界科学、技术、经济的发展与融合，使改革创新成为当今时代的主旋律。随着国内外市场供求状况的变化和全球经济一体化、管理创新步伐的加快，尤其是知识经济时代的到来，企业管理开始经历新的变革。然而在经济高速发展中，我国企业管理中也存在一些问题，本文我们试图从管理中找出解决一些管理弊病的方法，使现代企业管理更具有实际意义。
按照传统战略管理的理论，战略管理分为战略计划、战略实施和战略评估3个阶段。其中，因为我国市场的多变性，战略计划和实施阶段在我国企业进行战略管理的实际应用中有很大缺陷。
传统的战略计划必须分析内外部环境，确定企业在行业中的地位，以及明确企业在行业中究竟占有什么优势，受到什么样的威胁，然后根据这些因素才能够制定出适合企业的战略，如成本领先，专业化生产，差异化等，从制定到执行需要经过很长时间的论证。然而随着社会飞速发展，很多行业的经济气候随时改变，如果企业的战略制定缺乏主动性、创新性，一直以依赖环境状况，产业气候而去被动的接受，将会使得企业十分被动。特别是在先入优势很大的产业，谁掌握了市场的主动权，谁能够先于竞争对手推出新产品将使企业在获得市场最高利润的争夺中处于很大的优势地位。信息获得的多少现如今已不再是企业之间最大的差别，关键在于获得信息的时间差。能够迅速而准确地掌握即时信息变化可以说是企业最重要的竞争能力之一。如果企业战略制定缓慢，其劣势将会异常明显。俗话说的“船大难掉头”的弊病将会经常性的显现。
战略实施中的种种问题也是制约企业战略管理效果的关键因素。针对我国企业战略实施的调查显示，实施过程中存在管理脱节，员工难以配合，传达指令不清等毛病。一个企业有可能花费了大量的财力物力，经过好几年的时间制定出一项符合企业长期规划的战略计划，但是，当在实施时，由于企业自身结构的问题，或者是国有企业长期以来形成的企业文化的制约，使得一项能够对企业经营带来好处的战略计划起不到其应有的作用。在战略计划阶段所遇到的问题在实施阶段同样存在，如果企业总是不能够迅速、到位地在战略实施过程中调整战略方向，那么有可能使得企业航线偏离产业航道越来越远，或者就丧失了与其他企业在高端利润区间竞争的机会。从而对企业的发展带来不利的影响。
由于我国企业在战略管理中存在着这样那样的问题，而这从战略管理本身来说找不出更好的解决方法，我们将眼光投向了创新管理。
一般来说，创新管理有3种互有联系的含义：一是管理创新；二是创新活动的管理；三是创新型的管理。在这篇文章中，我们重点介绍的是第3层含义，即创新型管理如何对企业最重要的管理行为——战略决策的改进。
文化整合我们知道，战略管理中战略制定者应当重视和保存现有企业文化中那些支持新的经营战略的方面，当然企业现有文化中与所建议的战略相矛盾的方面也应当得以确认和改变。大量研究表明，新的经营战略往往是被市场所驱动的，并受到竞争力量的支配。因此，改变企业的文化使其适应新的战略通常比改变经营战略使其适应现有文化要更为有效。
由于创新管理不同于一般的管理活动，它是一个非程序化的复杂过程，采用传统控制等管理手段是无法实现创新活动的持续，在文化的高度上整合企业创新的各种因素，能使创新活动成为企业发展的持久推动力。
为了使企业文化能够更好地支撑整个企业的运作，必须用创新的价值观来引导员工，追求卓越、勇于变革是我国企业当前面临的最大挑战。我国有很多企业的员工由于长期处于国家保护主义的制度之下，安于现状，对企业积极的发展战略不能适应，而当前我国很多产业已经或者即将面临世界范围内的竞争，员工被动的执行命令的模式已经不能适应现代企业成长的需要，用崇尚创新的文化来武装员工，才能最大的发挥员工的主观能动性，才能使整个企业适应快速发展的经济步伐和残酷的市场竞争。在文化创新的同时，必须对制度创新给予足够的重视，只有制度得到创新，才能对文化的创新起到必要的支持，使资源达到合理配置。
文化的创新不只是一句空的口号，不能够也不可能通过几次会议，通过几张通知达到预期的效果，它必须从领导层就开始树立创新意识，并且从实际的制度上给予保证。建立奖惩机制，对创造性的行为，独创的流程设计，积极配合的战略执行给予薪酬方面的奖励；进行积极有效的人力资源开发，引进具有创造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守旧、固步自封的关系户。鼓励成立创新团队，对企业内部的细小方面进行员工层面的改进，同时鼓励知识、信息的共享以及团队合作精神。改进企业团队文化，有助于加强企业的反应速度，推动企业经营效率的提高。企业可通过建立个性化的办公室、设立明显的最佳创新员工标志、建立企业创新产品的展示场地等方式来弘扬创新文化。
组织结构扁平化扁平化的组织结构不是一个新的名词，现代企业组织结构理论可以分为两个阶段：第一阶段，从雅当·斯密的分工理论开始，至20世纪80年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层化组织结构理论；另一阶段，自20世纪90年代始，这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式有矩阵制、内部共同企业、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构理论。
加。以前的企业有小组长，小班长，小队长，大队长，车间主任，企业正副经理，最后是企业的董事长，其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现，管理结构臃肿，人人管事，但事事没有人真正去负责。管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。在传统管理下，管理者主要是直接指挥与控制下属，再加上管理手段落后，管理者与被管理者知识经验水平较低，因而管理控制幅度较小。在现代企业中，管理者可能是间接指挥与控制下属。而且信息化、计算毕业机化等也使企业管理、管理控制幅度加大成为可能。在本文中，我们所关注的是组织结构的创新构造——扁平化结构的灵活指挥。如果一个企业为了扁平化组织结构，加大了管理者的管理幅度，而忽视了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被员工有效了解，那么管理是失败的。应用到战略管理中来就好比一艘小船，它虽然转向很容易，但是船头在往左，船尾也在同时往左，船还是调不过头来。战略实施中，对组织结构的创新管理非常重要。通过减少中间层，扩大管理幅度，分权等手段我们已经具备了创新管理的组织构架，而灵活指挥就像是脊柱一样把它们联系起来构成一个有机整体。同样的，这必须有实际行动作为保障。对企业各部门进行深入细致地分析，评价各部门所能达到的最佳层级结构，形成计划意见书。对扁平化组织结构运行中出现的问题及时进行分析和解决，让战略理念渗透到组织的各个角落，并能够达到“牵一发而动全身”，效果将使战略最大限度地融入到企业中去。
绩效管理从企业战略高度上来，管理本身就在实践人力资源管理，而绩效管理与人力资源管理的招聘、规划、培训、薪酬这些模块有着密切的联系，没有推行绩效管理，就没有发挥人力资源部的职能。
但是从企业高层和管理者的角度来看，实施绩效管理还是很重要的，我想结合企业推行企业绩效管理的实践上来谈谈对绩效管理的理解。
根据多数学者的定义，他们把绩效分为三个层面，组织绩效、群体（团队）绩效、个体绩效；我们就从这三个层面来看推进绩效管理的必要性。
组织绩效即整体绩效，我们可以理解成一个公司的整体经营业绩，指企业经营的数量、质量和效率究竟怎么样。很多企业真正推行绩效管理的动力源在于企业的高层，而高层的想法更多是迫于市场竞争的压力。因为很多行业市场已经竞争激烈，企业要想持续发展必须形成自己的核心竞争力，这就迫使企业内各部门、各个员工必须围绕公司的战略、目标、流程等协同努力，因此需要引入管理机制来协同员工的行为。
团队绩效即部门、团队为单位的数量、质量和效率等方面完成的情况。很多中小企业的团队负责人都是事务型的管理者，很多管理者（尤其是技术类管理者）对公司的计划、工作总结不屑一顾，他们认为这不过是文字游戏。他们更乐于承担业务精英的角色，喜欢忙于具体业务、具体问题的处理上。经常一天忙到晚，大会开完开小会，这种工作方法一定程度上造成了部门管理的混乱，影响了员工的积极性。企业推行绩效管理可以明确团队负责人的目标、责任，籍此转变团队负责人的工作方法，提高整个团队的绩效水平。
个人绩效是其工作的“绩”（工作的结果）和“效”（实现这一结果的效率水平）。有些企业虽然没有形式上的考评，但是企业的老板，负责人仍然会通过他的手段来判断员工的表现。这种评价方式显然有很多弊端：例如会助长“领导在的时候抢着干，领导不在的时候没人干，小团体等”不良风气，十分不利于员工成长。当企业员工规模不断扩大后，需要引入一套机制来评价员工、激励员工、培养员工，比如kpi绩效管理方法、平衡积分卡等绩效管理工具。
我们再从“管理”上看推行绩效管理的必要性，很多中小企业管理者都我们做项目时都会谦虚地说：“我们这的管理人员都没有系统的学过管理，很多管理方法不科学。”他们都认识到管理者的管理水平是制约企业发展的瓶颈，转变管理方法确实是很多中小企业面临的现实问题。那么什么是科学的管理？如何才能进行科学的管理？西方《管理学》几乎都是以计划、组织、领导、控制、激励等内容为框架，而这和广义的绩效管理的含义是一致的，管理是以绩效为本的`，做好绩效管理本身就是在科学的管理。海尔集团张瑞敏要求每个管理者每天进行日清，海尔的日清体系有三大体系构成，包括目标、日清控制和激励体系。管理者做好日清其实就是在科学管理。但是经过一段时间的实践后，多数管理者的管理水平都会得到了提升。
从以上论述来看，企业确实要推行绩效管理，而且企业高层一定要坚持推进下去对绩效管理推进要有耐心，在企业长期实践中会得到很大的帮助。
累进式战略决策这对于战略决策的改进来说是至关重要的一点。传统的战略管理追求着公司战略的整体性和一致性，这是无可非议的。然而，面对日新月异的技术，面对快速发展的国内经济，我们提出累进式的战略决策是最适合当前我国企业的。
如果我们根据传统的战略管理概念，对企业进行周详的战略部署，势必会损失时间优势。这在一个稳定的可预期的行业中还不至于对企业造成很大的影响。但是在一个新品迭出，竞争激烈并且很难预测行业前景的产业中就会对企业产生较为不利的后果。而且企业所培养的核心优势能否适应将来的环境还是一个未知数。
基于上述战略理论存在的缺陷，累进式的战略决策方法应引起高度重视。所谓累进式战略是指技术和市场都处于潜在状态难以预测的情况下，根据即时信息，迅速做出反应，不间断地调整企业资源配置，尽快地使企业的产品符合市场的转变，同时有目的的在原有战略基础上调整企业战略目标，开发新的利润增长点。由于环境变化的步伐越来越快,企业在制定战略决策时不可能掌握足够的信息资源,谁先进入市场,谁就是最大的获利者。因而,对于面临高度不确定和动态变化的环境的企业,掌握充足的信息资源后才制定企业战略已不是明智之举。在信息泛滥的时代,无论对个人、组织,重要的不是拥有信息量的多少,而是获得信息的时间差以及在获得信息的基础上迅速行动。只有最早获得信息,最早开始行动才会成功。因此,在一个高度不确定的市场上,累进式战略成为最适合的战略制定方法，既可以适合讯息万变的市场，又能够有效地引导企业各部门通力合作。
当然，累进式战略的执行是有其难度的。首先，会给员工带来不连贯的指令。由于战略目标被“看不见的手”拨弄。战略目标的连贯性就会受到影响。从而使员工无所适从。这里我们要注意到剔除微小市场变动给战略管理带来的间断性，这就需要不间断的迅速的获得市场信息和有经验的市场分析人员。尽量抚平波动，达到累进的效果。其次，累进式战略需要有专业的人员，良好的组织架构和氛围，因此，创新文化的建立、灵活的扁平式组织结构、绩效管理不可缺少。另外，累进式的战略决策也有其局限性，在实际毕业应用中其缺陷还有待发现。
社会在发展，市场在发展，企业也要发展。而发展中就会出现影响和制约发展的新问题。旧的矛盾解决了，新的矛盾又会出现。要使企业立于不败之地，只有用发展的思维、发展的眼光来解决出现的问题，要用积极的态度，敢冒险的精神向新的问题、新的矛盾挑战。在激烈竞争中，谁胜谁负关键在于创新，创新已成为企业生存之本。企业应形成有效的创新机制，将创新体现于企业制度当中，更好地发挥投资者、经营者、生产者甚至消费者的创新积极性，才能取得企业的新发展。
2024年企业战略管理论文【第二篇】
战略人才资源管理，缩写shrm，是指把个体和企业有机联系在一起，借助于相关政策、人力资源理论规划、现实具体实践方法等，实现极具竞争力人力资源的最优化配置。本文通过实证研究、理论研究、定量定性研究等方法，以国有企业实际运营情况为基础，分析影响国有企业运营状况的因素和适当的人力资源管理模式所应具有的各项职能。
如今，国际范围内的竞争日趋激烈，人才资源作为国有企业的无形资产，相比于物质原料、资金等，更能成为优势性竞争的基础。人才资源主要包括企业内部运行机制、员工知识水平乃至综合素养。通常来讲，人才资源只有依靠系统、战略性管理机制和活动才能萌生竞争力和企业效益，进而转化成为国有企业的核心能力。因此，有效实行战略人才管理，是使企业竞争力最大化的有效手段。
当前，针对人才资源管理模式，国内外重点解决的问题有两个：第一，企业是否以现有人力资源作为竞争优势；第二，人力资源是否能为企业创造源源不断的竞争优势。相关研究成果主要体现在三点，即人才资源及其主要竞争优势、人力资源及其管理模式适合度、人才资源及国有企业绩效。
在上述思路形成之后，通过调查问卷、专家讨论、演绎推理等综合手段，便能够开展人才资源管理模式的构建工作。
1.人才资源管理理论。
人才资源管理理论相对于传统人资管理理论具有显著的特征。首先，将企业内部关键性岗位的负责人员视为核心资源并兼顾组织管理资源、技术资源及其他资源的源泉，即管理组织层人员的核心地位要明确。其次，弥补了传统人资管理理论中分工不明确、决策层和执行层混淆的缺陷，认为核心人资的主要任务便是企业运营决策的制定，适时根据环境推动企业改革和战略调整。因此，从这一点可以看出，人才资源管理理论更偏重于分清决策层。另外，十分强调将企业目标与员工的实践操作联系在一起，力图捆绑两者的利益并增加内部运作的协调统一性。最后，十分关注管理模式与绩效之间的关联，以期将人才资源组织转化为企业长期，甚至永久性绩效。
2.人力资本相关理论。
在20世纪50年代，相关学者对人力资本理论进行了很好的完善和补充。目前，人力资本理论被企业广泛认同和引入，作为指导人才资源模式设计的主要依据之一。自从人力资本理论被引入国有企业后，企业管理理念和思想出现了重要的转变，旨在以企业员工工作动力和热情的提高创造更多的绩效，以此来推进企业的发展。从宏观来看，人力资本理论以系统的价值观作为企业运营的衡量标准，更具有全面性和目的性。
3.产权理论。
产权归属论认为，产权即剩余索取权，且谁获得剩余，谁就获得资产。因此，对于目前经营存在缺陷的国有企业来说，产权的私有化便是解决问题的有效途径，也是国企改革的方向。产权理论将“连接契约关系”作为起点，力图将产权结构、企业绩效和激励机制有机联系在一起。产权理论偏重于将产权从行业权利的角度来定义，主要有三种理论表现，即契约治理理论、企业有权理论和产权配置及搭配理论。
在如上所介绍的三种理论中，人力资本相关理论为国企战略人才资源管理模式做出的贡献最为突出，是主要的理论基础；而产权理论是最早用于指导人资管理模式构建的相关理论。人才资源被引入企业内部后，便与企业竞争力水平密切关联，而对人才资源的管理工作也绝非普通管理事务，而成为了经营层问题。系统地分析战略人才资源的理论基础更有助于形成“人与组织”的思维模式。
相关统计表明，许多国有控股公司不断增加薪酬竞争力，而问卷调查表明，在众多的企业当中，集体企业员工对薪酬的满意度是最高的。但相比于国内其他企业来说，国有企业在人才资源管理方面问题仍然较多，主要集中在员工的职务问题上。同时，国有企业的薪酬激励机制在某种程度上会失去应有的效能，这一点通过“集体企业”的“年工工资”高于其他企业但却未收到良好绩效体现出来。另外，国有企业在关于管理层员工的福利、薪酬激励机制方面，问题也比较复杂，存在一定的限制。另外，最近几年，国有企业对员工的培训更加重视，大多建立了一套看似完备的培训体系并做了大量工作。然而实践表明，效果总是不理想，浪费财力物力。归根结底，国有企业在员工培训方面缺乏经验，且未正确认识培训原则和目的，违背了系统开发和长期培养才是选拔人才关键的原则。
总的来看，国有企业只是单纯地将员工视为工具，在处理内部事务过程中强调投入和控制，因此往往忽略从整体性和全面性角度管理人才资源，这便有碍于人资能力的提升和企业的长久发展。第一，人资管理模式缺少规划性的问题较为突出，这是国有企业长期未将人事管理工作与自身长远目标相配合的结果。尽管企业在编制规划工作中会纳入人资规划，然而只是粗略的估计，没有遵循全面性和整体性原则，因此不能将员工结构、数量乃至结构等信息细致反映出来，更别提作为人资管理依据了。这一点与中国国有企业人才资源管理模式调查结果相一致，揭示了经营理念存在缺陷的事实。第二，人才资源管理体系存在缺陷。在国有企业的运行发展过程中，处理日常事务的机会非常多，因此便经常要有针对性地处理随机现场事件，这使得人才资源管理体系缺乏系统性、规范性。一方面，人才资源发展规划缺乏目的性和计划性，员工完善的职业生涯规划较少、整体改革策略有缺失、后备储备干部未妥善安排、竞争上岗的规则未澄清等，尽管已经存在一些绩效考核制度，却由于起步较晚没有深入落实。第三，规章制度的执行力度较差。大多数国有企业在制订员工培养计划的过程中，投入大量精力和金钱来组织技能培训，但培训往往存在内容不充实、方法不科学的问题，且缺乏管理组织工具。第四，部分国有企业对于战略人才资源的精力和财力投入不足。通过对我国二线城市的100所国企进行抽样调查分析能够发现，不到5%的企业的人资投入在逐年递增，20%左右国企的人均年培训、教育费用在20元左右，30%的国企只是象征性进行教育培训方面的投入且人均年培训费用不足10元，甚至有些国企由于经营方面的问题暂停对人资管理的投入。
1.人才资源管理部门的权责。
通常而言，人才资源管理部门职能是在各层员工的配合下，与企业各个部门的管理人员一道，以灵活的职能转变来实现企业中各种活动的进行，如根据企业实际情况进行战略人才资源管理规划的制订和推广、保证人资管理规划与企业发展战略步调相一致。当国有企业下设系列单位时，便会通过成立下属两级或多级部门进行人资管理工作。若人资管理部门共有三级，那么各自名称分别为总部人力资源部、二级人力资源部及基层单位人事专员。
2.人才资源管理部门的人员素质。
对于国有企业的战略人才资源管理来说，管理层的人员素质关系到整个宏观战略规划的制订水平。其中，人资管理角色主要在组织结构管理、战略性人才资源管理、企业管理规划转型管理及员工贡献度评价的管理中转变，因此必须具备高人资信誉度、人力资源掌握度、业务熟练度和变革控制能力等素质。通常，在国有企业当中，人资管理人员有素质等级的划分。可以通过行为事件的访谈技术，按照表现情况将人员素质分为优秀、一般及较差几类并对其表现情况的原因、动机等进行研究。另外，也可以以心理印象作为评判因素，参照现有较完善的素质模板来评判人资管理人员素质。当然，最为公平的方法是有代表性地选取各层员工，以发放调查问卷的形式考核其素质水平。值得注意的是，国有企业的战略人才管理人员要具备良好的预测和前瞻能力、决策能力和文化传播力等，而相比于领导，社交、控制及领导能力等则不需要太高。
在进行国有企业战略人才资源管理人员素质水平的评价时，建立合适的模型非常重要，这有助于协助企业做好未来人资变动和功能性调变工作，更好地实现人资管理队伍的完善。因此，在进行素质水平评价模型的构建时，要以员工素质与行为所表现出的因果联系、现有工作绩效和工作内容为基础，形成正确的逻辑思路，即对人才资源管理人员的调变是为了更好地适应企业为未来发展所制订的规划，而人资管理人员素质的高低又是其工作性质和层级差别的决定因素。
人才资源是国有企业的核心发展资源和最宝贵的隐形财富，能够保障其在市场竞争中立于不败之地。因此，企业需要根据制定的人资素质模型，进行不同类型、不同级别能力和素质的人员的划分，使企业内部优质人资力量及时合理地重新配置、战略人才资源管理规划充分发挥效能，为企业发展提供指导。在对人资管理模式的合理化程度进行评价时，主要根据两点来进行。第一，是否将及时对人才资源的更新作为指导之一。相比于过去的依靠产权改革及市场结构完善来提升企业绩效和竞争力的模式，如今的国有企业更多地将发展希望寄托于内部人才深层次的潜能上，特别是要强调通过竞争上岗和人员调动，将人资向高层面的宏观经营方向转变，改变以往单纯靠薪酬和招聘的模式。第二，战略人才资源管理模式能否以其积极影响促进企业绩效的提升和发展。要在清晰的管理模式指导下，为人资力量构建科学的职能系统。
国有企业20多年的改革没有历史经验作为借鉴，也不能简单照办西方发达国家的成功规律，因此只能在调整和摸索中前进。本文主要从战略人才资源管理模式研究背景、理论指导、现存问题、权责和人员素质模型等五个方面对国有企业战略人才资源管理模式进行研究和分析。总之，伴随相关实践的深入和理论的互动，国有企业人才资源管理体系将会不断裨补阙漏，发展得更加完善。
2024年企业战略管理论文【第三篇】
我国民营企业在实施战略性绩效管理过程中存在对战略性绩效管理认识不足、战略性绩效管理与企业战略目标脱节、战略性绩效管理指标设置不科学和缺乏畅通的绩效沟通和反馈渠道等诸多问题。这就需要民营企业在企业战略目标与员工个人目标的结合、绩效评价体系的完善以及绩效沟通和反馈机制的健全上做出努力。
随着企业管理向战略管理阶段的转变，人力资源管理开始向战略人力资源管理发展。作为战略性人力资源管理的核心内容，战略性绩效管理日益成为连接企业战略和人力资源这一企业战略性资源的纽带，日益成为现代企业管理实现效益和效率两个有效性的关键。我国民营企业由于先天性缺陷，在战略性绩效管理方面还存在很多问题。
本文拟就此问题进行探讨，针对性地提出完善措施，以促进民营企业核心竞争力的提升。
战略性绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个闭合式循环。通过这个良性循环过程，管理者能够确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，不断改进员工、团队和组织绩效水平，促进组织战略目标的实现。与绩效管理相比，战略性绩效管理更着重于团队绩效与组织绩效一体化导向，着重于长期绩效导向和竞争优势导向，关注焦点集中在组织绩效和持续竞争优势的获取上。
一是有利于增强员工工作积极性。它能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，有利于员工充分体会到战略性绩效管理对自己的近期和长远发展的作用，最大限度地调动员工的工作积极性。二是有利于管理者了解员工情况。它能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，发现实际工作与期望目标的差距。三是有助于组织目标的达成。它能将员工的工作目标同部门的目标、组织的目标联系在一起。这就保证了员工的工作目标和组织战略目标的同步达成。
我国民营企业对战略性绩效管理的认识严重不足，依然把绩效管理与绩效考核划等号，许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。实际上，战略性绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进，是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。
(二)战略性绩效管理与企业战略目标脱节战略性绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。但在目前民营企业的绩效管理实践中，企业的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的。这样，绩效管理与战略目标发生了严重脱节，难以引导所有员工趋向组织的目标。
绩效指标的选择和确定是战略性绩效管理中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多民营企业管理基础非常薄弱，但却刻意追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标可谓是做到了面面俱到。这种做法必然导致难以突出那些关系到企业战略目标实现的几个关键指标，所以很多国企的考核指标面目基本一样。另外，在考评标准上也缺乏量化和可操作性，而且与绩效计划结合不紧密。
(四)缺乏畅通的绩效沟通和反馈渠道。
要做好战略性绩效管理工作就必须深入系统的看待绩效管理，建立良性的沟通与反馈机制。很多民营企业的绩效沟通与反馈机制非常不完善。民营企业往往不重视与员工充分沟通，也很少为员工提供不断提高自身能力的机会，这便导致员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进绩效的目的。久而久之便造成绩效管理流于形式，甚至造成员工的抵触情绪。
(一)促使企业战略目标和员工个人目标有机结合。
首先，绩效计划的制定要与企业愿景和战略一致，并能促进企业核心竞争力的提升。其次，根据企业愿景、战略和核心竞争力确定整个企业的绩效目标。之后，通过企业的绩效目标与企业的组织架构、运作模式以及业务流程的相互结合，将绩效目标分解到各级组织上。
最后，经过层层分解，将组织绩效落实到员工。通过这样的一个过程将企业绩效目标与员工绩效目标在企业的日常运作中得以协调统一。
(二)以pdca理论为基础进行战略性绩效管理。
a(action)——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验给予肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个pdca循环里。这个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行。民营企业要运用这一方法，形成绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成的闭合式循环。
(三)建立科学、完善的绩效评价体系。
简便而有效的考核方法是战略性企业绩效考核制度所追求的目标。在实际工作中会有大量的因素影响公司总体目标实现，但起到决定性作用的只是少数关键性因素。所以民营企业要围绕关键性因素来设置科学的绩效评价体系。另外，民营企业还要重视绩效评价体系的执行，一是过程方面，考核一定要按照程序和标准去做：二是考核结果要真正运用，也就是说考核结果与员工薪酬、人员调配、晋升辞退、职业生涯规划等要紧密结合起来。
2024年企业战略管理论文【第四篇】
面对日益激烈的行业竞争，建筑施工企业必须加强自身的成本管理，树立科学的成本管理目标，利用有效的管理方法与手段，建立成本管理的多元化格局。在建筑施工企业成本管理中，使用战略手段，实行企业战略成本管理，能够打破传统成本管理观念，使企业的成本管理发展到一个新高度。
战略成本管理的实质是企业管理人员通过一定的方法手段对自身及竞争对手进行有效的分析，根据分析资料建立企业战略，进而形成竞争优势。战略成本的核心思想是把成本信息融入到整个战略管理过程中，对企业环境、价值链及竞争对手进行全方位的认识与掌控，从而得到持久的竞争优势。
（1）价值链分析。价值链是企业进行战略管理、提高竞争优势的基本手段，其实质是指企业为创造客户的价值而进行的一系列活动，通过进行价值链分析，企业能够优化其业务流程，使企业经营成本得以减少。
（2）战略定位分析。企业根据自身情况与竞争者的特点建立竞争战略以获取竞争优势的这个过程就是战略定位分析。企业的战略定位可以分为三种：一是成本领先战略，它是指企业在保障产品功能及质量的情况下，利用有效手段降低成本，进而利用低成本获得竞争优势；二是差异化战略，它是指企业通过创造与竞争对手不同的产品，获取新的市场，提高自身竞争力；三是目标集中战略，目标集中战略是指企业将特定的消费地区、群体等作为主要目标，使其在某一领域中取得竞争优势。
（3）战略成本动因分析。每一个价值活动都有其成本动因，不同的成本动因能够说明不同竞争者之间价值活动的成本差异，不同的价值活动其竞争优势的来源也不同。战略成本动因主要分为两种：首先是结构性成本动因，它包含生产能力利用模式、规模经济、相互关系等多种因素，和企业的战略定位联系紧密，它对企业的成本影响是深层次的；其次是执行性成本动因，它是指企业在生产经营的过程中，对成功控制成本所要考虑的因素，它对企业成本的影响是基于执行战略的方向产生的。
建筑业在我国国民经济中占据着重要地位，对促进国民经济的发展具有重要作用，目前建筑施工企业的成本管理水平虽然有了很大提高，但与战略成本管理目标仍存在较大差异，管理过程中也存在些许问题。
1.各部门之间的管理不协调。
建筑施工企业在实行成本管理时，往往忽略了各部门之间的联结以及对全体员工的调动，致使在管理过程中各部门各行其是，缺乏协调，影响成本管理效率。针对这一问题，笔者认为在项目管理过程中，应当加强对项目经理的绩效考核，以此来提高项目经理决策过程中对施工成本控制重要性的认识水平；同时，企业各部门及相关人员，应当加强成本管理培训和教育，不能片面地认为成本管理工作只是财务部门的事情，而是人人有责，提高责任感；在此过程中，企业各部门之间应当加强协调合作，以免成本管理脱节。
2.缺乏统筹规划。
在进行成本管理时，好多企业都缺乏对整体成本费用的控制与规划，从而在工程建设中造成资金浪费或超支等问题。针对这一问题，笔者认为在工程施工前，需对竞争对手进行全面的分析，结合本企业的优势和劣势，确定目标，避免盲目压价；在工程项目施工过程中、竣工后，应当基于质量管理体系、造价管理制度，对整个工程项目进行统筹规划，树立企业品牌，促进企业发展。
3.缺乏经济和技术的有机结合。
在对工程施工进行设计编制时，企业技术人员只是重视施工技术上的问题，缺乏对工程项目的成本认识，从而影响了企业效益。针对这一问题，笔者认为企业财务管理人员应当深人基层、深人施工现场，多了解工程施工情况，及时与技术人员加强协作和沟通交流，这样才能确保成本预算与施工操作之间的有效契合；在^工程施工过程中，管理人员也应当注重成本控制，尤其是施工材料的优化应用上，应当避免浪费；施工管理过程中，尽可能地减少因返工或者重建而造成的资金浪费。
建筑施工企业的战略成本管理过程，应当制定成本管理目标，根据当前新财务管理思维模式，消费者接受价格减掉适当利润，就构成了成本上限。在建筑施工企业战略成本管理过程中，同样适用这一模式，即业主可以接受的价格-适当利润二成本上限。基于此，将客户可接受价格作为决定性因素，建筑施工企业需根据企业现状、市场要求，按单位、分项工程以及施工工序所需实物量，制定合理的成本管理目标。比如，通过对内部价值链分析，来合理管控企业战略成本。
企业的生产活动分为基本生产活动与辅助性活动，其中基本生产活动包含投标、施工、验收及回访等工作，而辅助性活动主要是技术研发、人资管理、采购管理及组织建设等工作。利用价值工程法和作业成本法方式分析企业的生产活动，将非增值作业消除，这个过程就是内部价值链分析。例如，在进行库存管理时，若在外部购买的成本低于企业自身完成这项作业的成本，那便可以把该作业外包出去，是企业获得最大的内部价值。除了要加强施工过程中的成本管理，还要提高施工研发阶段与准备阶段的成本控制，并利用财务资料实行考核完成反馈控制。建筑施工企业不仅要对施工成本进行严格把握，还要保障工程施工质量，使质量管理做到全面高效。这就要求建筑施工企业要建立相应的客户关系管理方案，在价低企业总成本的同时，加强客户价值，实现企业的品牌推广，提高自身竞争实力。竞争对手的价值链分析是指建筑施工企业对其竞争对手的实力、成本情况及市场份额等条件进行分析，客观评价企业和其竞争对手的相对成本态势，并建立相应的竞争战略以获取优势。如果企业的竞争对手比较强大，成本较高，可以使用低成本的战略；如果竞争对手与企业实力及成本差不多的话，可以使用差异化战略；面对实力不济但效益较好的竞争对手，可以采取并购的手段，一方面能够减少企业的竞争对手，另一方面也能够提高企业自身实力。
建筑施工企业的战略成本管理过程中，采用该种方法，即通过作业识别、管理，选择作业价值最大化、客户成本最小化活动，以此来提高顾客价值和企业竞争能力。
作业成本管理法是一种系统、综合计算方法，其计算任务如上图所示，其将管理注意力放在了可增加顾客价值层面上，以此来获得利润。作业成本法以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认计量，计算产品成本。在建筑施工企业战略成本管理过程中，采用作业成本法，可为精确核算建筑成本、解决共同成本分配问题，提供有效方法和手段。
3.战略成本动因。
（1）建筑施工企业必须对各项结构性动因进行合理的选择。首先，建筑施工企业需要对企业员工、生产设备的利用及企业融资进行分析，明确企业的生产规模，实行联合或兼并，提高企业投资规模，创造规模效益；其次，企业根据行业价值链分析，进行适当的整合，优化企业的经营范围；此外，企业可以对一些盈利小的项目进行合理投资，使施工人员的技术得以锻炼和提高。
（2）建筑施工企业需要完善执行性动因应用作业的管理方法。建筑施工企业的作业管理是把作业管理的产品设计深化到作业层次，彻底改变企业的作业流程，着重把握每一项作业的完成以及作业对资源的耗费。利用作业分析的手段，追源溯本，对企业作业方式进行改变，将资源进行合理配置，从而实现成本的持续、有效降低。
面对日益激烈的市场竞争，建筑施工企业要想获得平稳快速的发展就必须强化企业的成本管理，将成本管理提升到战略层面，从而有效降低自身成本，提高竞争优势。
2024年企业战略管理论文【第五篇】
许多中小企业在量的积累上达到一定程度后，却扩展无门，究其原因，是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中，很重要的是缺乏战略管理的思想。文章从我国中小企业实际发展情况出发，提出了目前中小企业的战略管理的几点思路。
一些中小企业的管理者认为，只有大企业才需要企业战略，而中小企业不需要战略管理，这种思想是完全错误的。常言道：“商场如战场”。面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况，只有运筹帷幄才能决胜千里，企业战略正是把握整个企业命运的关键所在。企业管理者是筹划整个企业生产经营的角色，因此企业战略就成为企业管理者，特别是高层管理者的主要工作。在负责企业战略的制定、实施和控制的过程中，管理者必须综合考虑三个基本战略问题，即：
1.我们的企业是什么样的企业？它将是一个什么样的企业？它应当是一个什么样的企业？
2.我们的企业要实现什么样的目标？即确定企业经营管理活动的预期效果。
3.怎么实现企业的既定目标？即寻找实现战略目标的途径和方法，对企业的一切活动进行有效的管理。
对中小企业管理者来说，企业战略的制定尤为重要，因为无论一个企业条件多么优越，运行如何有效，一旦它选错了方向和目标，就永远不可能成功。因为企业战略的正确制定是中小企业管理者工作中的头等重要大事。战略的制定可分为以下几个步骤：
1.企业内外部环境分析。对外部环境分析目的在于：了解哪些外部因素随企业的未来发展而产生影响。认清这些影响的性质，积极的影响是机会，消极的影响是威胁。如何对待不同性质的外部影响并采取相应对策。对企业内部环境分析目的在于了解哪些因素会对企业未来活动产生影响。认清这些影响的性质，支持性的影响是企业的优势，妨碍性的影响是企业的劣势，如何对不同性质的内部环境因素采取对策。
2.规定企业的使命。企业的使命包括两个方面的内容：即企业哲学和企业宗旨。所谓企业哲学是指企业为其经营活动方式所确定的价值观，信念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行的或打算执行的经营活动，以及现在的或期望的企业类型。简而言之，确立企业的行为和企业的经营观念。
3.制定企业方针。方针政策是指企业行为的总则，它概述了建立目标，选择战略和实施战略的框架结构。在制定方针时，需要考虑的一个重要问题是方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。
4.建立长期目标和短期目标。长期目标规定企业执行其使命所预期的成果，它的时限通常超出企业的一个会计年度。短期目标是执行性目标，时限在一年以内，是管理者用来实现长期目标的基础。
5.选择企业的目标战略。选择企业的目标战略是指在实施企业目标的若干可行性方案中，选定企业打算采用的特定的战略组合。就中小企业而言，企业的长期目标可能是未来三年的利润总增长率，或者是市场占有率的提高，或者是跻身本地区工业先进行业等等。实现不同的目标，企业所采用的战略或战略组合也不同，中小企业可根据具体情况加以选择。
为适应激烈的市场竞争，提高企业竞争能力和经营效益，中小企业必须结合自身的特点，制定出切实可行的市场经营战略。中小企业选择的战略一般有以下几种：
1.集中优势、以专取胜战略。它是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业势力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是可以集中优势，通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营，把有效的资源集中在目标市场，提高企业产品开发能力，做好产品更新改造工作，形成企业特色产品，提高市场占有率。
2.寻找空白、快速取胜战略。这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有，人有我快”的原则，通过寻找市场的各种空隙，凭自身快速灵活的优势，一举进入空白市场，进则扩大空隙，向专业化方向发展，退则迅速撤离，寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵，小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性，以便决策尽快转化为企业生产经营活动。
3.与众不同、特色取胜战略。它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小，一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。
4.横向合作取胜战略。这种战略是根据中小企业资金薄弱，生产技术水平较差，难以利用规模效益的特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的关系，相互补缺，通过业务集中，更有效地利用有限的资金和技术力量，减少分散经营状态下的内耗，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展，这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。
5.纵向协作、承包取胜战略。它是根据中小企业力量有限，产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的经营方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于大企业的生产系统，接受一个或数个大企业的长期固定的订货，成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下，为其生产某种零件或某种服务，最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系，使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥，也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础，可大大减少中小企业的经营风险。因此，今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。
6.大小联姻、特许取胜战略。所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或独立经营者，以总公司提供的商品或服务相结合为核心的所有结构或经营结构。特许经营对中小企业或中小独立经营者的最大优势是破产率低。据有关调查资料反映，美国普通中小企业第每一年破产率为35%，五年后是92%;而特许体系第一年破产率为5%，五年后为12%，大大低于前者。中小企业采取这种战略选择总公司时，应考虑总公司是否充分尊重中小企业的自主权，避免单方面的控制和系列支配；总公司能否提供有特点的商品服务来增加销售额；总公司能否提供周到的经营指导；总公司能否提供必要的资金援助和土地、建筑、设备等；总公司能否积极谋求思想上的沟通，在同一地区不搞恶性竞争。
从而在一定程度上形成技术优势，形成自己的核心竞争能力，使企业的产品或服务处于领先地位，在竞争中处于优势。这种战略需要注意技术的保密，保持技术创新和完善技术，一旦发现有其他替代产品或技术出现，必须快速反应，争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代，产品创新是中小企业发展的一个十分重要的着力点。
企业的战略管理实施工作是一个充满挑战性的工作，它包括建立一个高效的企业组织系统，激励员工的工作积极性和提高劳动生产率，创造一个有利于实现企业战略的组织文化环境，协调企业内部各方面的关系，修订工作进程，调整工作计划，以适应市场环境的变化。
企业的组织结构是企业实施战略的组织保证。为适应战略的需要，要使企业成为适合企业内外部条件的动态组织，设计开发出相应的战略所需要的组织结构模式。要选择合适关键岗位的人选，同时必须对所拥有的战略资源(包括采购与供应能力、生产能力，产品实力、市场与营销实力、财务实力、人力资源实力、管理经营实力以及对时间和信息等无形资源的控制力)进行优化配置，以保证企业战略的实施与推进。
2024年企业战略管理论文【第六篇】
随着煤炭市场化的推进，煤炭企业也逐渐认识到重视企业战略成本的管理和创新的必要性，煤炭企业要达到与时俱进，不断提高自身竞争力的和战斗力，就必须实施企业战略成本管理，本文将以战略成本为主线，以煤炭企业为例，对煤炭企业战略成本中存在的问题进行系统的分析。
在现代企业管理中，战略管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，在实践中，许多煤炭大集团的企业战略研究机构更多的着眼于经营战略管理方面，要把企业做大、做强，就要加强战略成本管理。
煤炭企业市场化以来成本作受到了不同成程度的重视，采取了一系列卓有成效的管理取得了一定的成绩，但从目前企业成本的现状来看，不能适应企业变革要求还存在许多问题具体如下：
1.企业的成本工作没有与企业的战略工作相结合，仍然存在得过且过的思想，当企业效益好时忽视成本，当企业效益不好时，自先以提高产量来提高效益，最后才想到成本管理。企业未能根据内外部环境的变化和企业所采取的竞争战略构建相应的成本管理方法，只是单纯的为控制成本而控制成本。
2.成本管理工作缺乏全员性，总是局限与财务管理等一些职能部门，而没有发挥计划、调度、生产、技术等职能部门的作用，煤炭企业涉及面广，量大，涉及企业的方方面面，单靠财务管理是远远不够的也根本无法从根本控制成本。只有充分调动企业各个部门的主动性和积极性，领导重视、全员参与、从上到下，齐抓共管成本管理工作才能落实的实处。
32企业的成本管理只重视有形的成本动因，而忽视了无形的成本动因，企业只考虑材料、人工、电力等有形的成本，这些无形的成本包括企业的规模、企业的可持续发展战略、企业的外部环境、企业文化、企业职工。的士气、企业改革创新的积极性，以及员工对企业的忠实度等等方面，企业不仅要考虑有形的成本动因，还应该考虑这些无形的成本动因。
因此，企业应改变以往的传统的成本战略模式，把成本管理提高到战略层面。
1.价值链分析和成本动因分析。
通过企业价值链的分析可以明确企业在行业价值链中的位置，以及与自己在同一个价值链上的其他企业整合程度对企业的威胁，也可利用行业价值链来降低企业成本的目的。由于计划经济的原因煤炭企业都是按照地域分割的，国内外资源采掘企业的发展史已经证明了这样做的结果，企业将随着资源的枯竭而逐渐衰落，因此企业的发展不应只考虑眼前的短期的效益，而应该是长远的可持续的。对煤炭企业而言应延长产业链，建立跨地区、跨行业、跨所有制以及跨国经营的煤电路港、煤焦和煤化工等综合经营的现代化综合型企业集团公司。煤炭企业除进行纵向整合，搞好和上下游企业关系外，还要在行业内进行横向整合，实现规模经济、资源共享。实时并购中、小煤炭企业，这样不仅可以解决煤炭行业企业众多，也产分散、资源浪费严重的缺陷还可以保证句身资源问题，保证企业可持续发展。同时可以扩张企业的市场势力，解决无序竞争的局面，缓解企业扩大速度和市场扩张速度不一致的矛盾。
2.成本动因分析。
作业影响成本，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相互的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质童管理等。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。
3.战略定位分析。
（1）成本领先战略：成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产(服务)厂商，也就是在提供的产品(或服务)的功能、质量差別不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近了平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，所以，成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产、学习曲线效应、严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。
（2）差异领先战略：当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了同別其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以应示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使白己的经营独具特色的性质，重在创新。
（3）目标集聚战略：如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的，差异领先会带来价格溢价，与此同时成本领先意味若成本的降低。但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位，是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。
（4）生命周期战略：产品生命周期理论认为，任何产品从导人市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分別为产品的导入期、成长期、成熟期和众退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流童；在成熟期，可采取间守战略，以巩间现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲(有时是主动退出)市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期立至产业的生命周期。
三
1.战略环境分析：环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置：；对企业内部分析以了解自身的价值链；对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。
2.战略规划：经过环境分析，确定企业是否进入、发展、间守或撤出某一行业某一段价值链活动后，下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、间守或撤出该价值链活动。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的雄本战略、策略及实施计划。
3.战略实施与控制：战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制的某本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的，全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，则需进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。
4。战略业绩计量与评价：战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡，它既要能肯定内部业绩的改进，又借助外部标准衡量企业的竞争能力，它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的业务过程。具体方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。总之，战略成本管理的业绩计量与评价应围绕战略目标来进行。
2024年企业战略管理论文【第七篇】
企业战略成本管理是以价值创造为导向，将企业战略与成本管理相结合的成本管理思想和管理体制的一次重大变革，是企业成本管理发展的必然要求。本文对经济全球化竞争环境下，企业成本管理特征以及企业获得持久性竞争优势的战略成本管理路径进行了具体探讨。
战略成本管理是现代企业处于开放性经济环境下成本管理必然选择的结果，而企业成本管理的演进与社会经济的发展环境密切相关。20世纪是世界经济发展速度最快的时期，也是促进成本管理发展最有利的时期。这一时期，成本管理大体经历了四个发展阶段：（1）20世纪初到20世纪40年代，以工程驱动的标准成本为标志，以成本控制为特征，通过标准操作方法来确定标准成本，以达到控制成本、减少浪费、提高生产效率的目的。（2）20世纪40年代到20世纪70年代，以成本性态分析为标志，以预测决策为特征，通过变动成本计算和本量利分析，以满足跨国公司大量涌现，企业规模不断扩大的要求。（3）20世纪80年代到20世纪90年代，以成本动因分析为标志，以作业成本管理为特征，通过批评传统成本管理法并提出作业成本计算法（abc），以改进单位成本计算的准确性和成本控制的有效性及销售价格和产品结构决策的可靠性。（4）20世纪90年代以后，以市场驱动的标准成本为标志，以战略成本管理为特征，通过融入战略管理思想并创立战略成本管理，以适应外部环境剧变和战略管理发展的需要。
企业战略成本管理是以价值创造为导向，将企业战略与成本管理相结合，把成本管理提升到企业战略层次上，从战略高度对企业生产运作的总体成本进行全面了解、控制和改善，从而努力寻求并创造企业的长期竞争优势。战略成本管理是对企业传统成本管理思想和管理体制的一次适应性变革，也是对企业传统成本管理模式及核算方式的一种挑战，其主要表现在三个方面：（1）拓宽成本管理的时间范围。即从一个单纯的会计年度经营管理的层次提升到更长时期的可持续发展的战略管理层次；（2）拓宽成本管理的空间范围。即从单纯的会计成本核算层次提升到企业内部所有经营活动核算层次；从单纯地关注企业内部经营活动，延伸到与企业经营活动密切相关的企业外部；（3）拓宽成本管理的适用范围。企业利用成本信息进行战略选择，并在不同战略选择的背景下，综合运用一系列成本管理方法来进行成本分析和管理，以适应企业外部环境的要求并实现竞争优势。与传统成本管理相比，具有以下几个明显特征：从追求成本效益到发展企业竞争优势的管理目标，具有战略性；从内部成本管理到重视外部环境的管理理念，具有外部性；从分析直接成本动因到整个价值链的管理对象，具有全面性；从短期、暂时到周期、持续的管理方式，具有长期性。
企业战略成本管理的路径是以价值创造为导向，采用价值链分析方法，将战略成本管理理念和基本思想渗透到整个经济寿命周期成本的管理和全过程管理之中的企业管理方法。本文提出企业战略成本管理应重在目标成本规划、作业成本控制和责任中心考核三个环节上，使成本规划和产品设计一体化，从根本上降低成本；从成本动因出发进行成本控制，将成本动因拓展到作业，使成本管理的重点转移到作业成本管理；以同质作业合并形成的作业中心为基础确认责任中心，规范责任、权利和利益之间的对等关系，将责任成本的评价与考核落到实处。
目标成本规划。
目标成本规划于20世纪80年代被日本企业广泛采用，大大增强了日本企业的国际竞争力。日本企业目标成本规划最显著的特点是，在新产品的设计之前就制定出目标成本，并以此作为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。目标成本规划的核心是强调应把降低成本的重点放在研究、开发、设计这些产品投产前的前期阶段上，依次为研究开发人员、设计人员和生产人员制定成本目标。目标成本规划体现了战略成本管理的本质要求，其基本内容主要表现在：
第一、目标成本规划使得成本管理的范围得以向产品的整个生命周期扩张。随着信息技术的发展，产品的多样化、系列化、销售网络的复杂化、市场风险的增大以及管理思想与手段的迅速发展导致了人们对产品的认识发生了重大变化。生产环节重要性的下降及产品成本中知识含量的增加使得企业的成本结构也发生了重大变化，集中表现为研发成本、服务成本或称后援成本的比重日渐上升。此时，传统成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息。因此，为达到成本管理的目标，必须对传统的成本管理范围进行扩张，建立产品生命周期成本核算体系，从全流程的角度实施成本跟踪与控制。而这种跟踪与控制恰好可从目标成本规划的第一个过程中所确定的产品的目标生命周期成本作为运作的起点。
第二、目标成本规划的重点是确定产品层次的目标成本。从国外的经验来看，该目标成本是由产品的联合开发设计小组根据市场信息、内部潜力的.挖掘以及供应商的潜力挖掘和协作而确定的。这意味着成本管理的重点将由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程。之所以如此，是因为人们逐渐认识到，产品的制造成本在一定程度上是由产品的设计阶段所确定的，产品的功能设计得越复杂，制造成本也要相应增大。随着信息技术的发展和消费者日益追求个性化产品，迫使企业不断加大产品的创新力度，尽可能地根据顾客的需要提高产品的功能和质量，从而导致产品的制造成本的大小与产品的功能和质量的设计之间的关系越来越密切。有位美国会计学家在对美国的制造企业进行调查时发现，这些企业由产品的设计阶段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例高达7队至9呢之间。
作业成本控制。
作业成本法是西方国家于20世纪90年代以来在先进制造企业首先应用的一种全新的企业管理理论和方法。作业成本法着眼于成本发生的原因即成本动因，依据资源耗费的因果关系，将成本费用追溯到产品开发、营销、制造、配运和服务等项流程，即作业消耗资源，产品消耗作业。作业管理以持续改善和优化价值链为目标，将企业成本管理分为成本避免和成本控制两个层次，并贯穿于企业整体作业链之中，消除一切不能增加价值的作业，从而形成新的成本标准，有效的实施成本管理与控制，为企业经营活动提供真实相关的决策信息。作业成本法控制体现在：
第一、以作业成本法确定产品的标准成本。在传统成本观下，标准成本制定以产品为核心和起点，成本信息主要源于产品生产过程，成本费用分配标准过于单一。以单一标准分配制造费用，可能引发不利于成本控制的行为。例如为了追求有利的价格差异，采购人员可能购买质量较差的原材料或大量采购，以获得数量折扣的利益，结果势必造成废品率的大量提高。在生产过程的高度自动化情况下，以单一标准分配制造费用，还会导致产量大、技术含量低的产品成本偏高，而产量小、技术含量较高的产品成本偏低，形成不同产品成本的严重扭曲，从而造成生产经营决策失误。作业成本法是按成本产生的动因，采用多种分配标准，增强了成本费用分配的相关性与因果性，使得产品成本计算趋于客观与准确；以作业成本法计算的产品标准成本，更有助于分析成本动因与成本构成的合理性，为企业经营决策提供有用信息。
第二、以成本动因分析为主线完善标准成本控制。传统的标准成本计算与控制局限于产品的制造过程，成本形成动因的单一性和成本信息的不完整性，使得成本分析与控制难以获得理想的效果。作业成本法认为，企业是一个由各种作业构成的价值链，企业活动是一系列作业的结果，这些作业由研究与开发、产品、服务或生产过程的设计、生产、营销、配送、客户服务等环节组成，并相互连接构成了作业链，这些作业的传递过程形成企业价值增值的过程，作业链又是价值链。作业成本法的核算范围是从产品设计开始，到物料供应，从生产各个环节、质量检验、装配到发运销售的全过程，它把直接成本和间接成本作为产品消耗作业的成本同等地对待，通过对所有与产品相关联作业活动的成本动因分析，能为价值链分析提供全过程的成本信息。同时作业成本法注重财务变量与非财务变量相结合的分配标准，从而为标准成本分析与控制提供了客观、合理的依据。
责任成本考核。
传统责任成本中心主要是依据组织机构的职能权限、目标和任务来划分的，并据此进行责任预算、责任控制和责任考核。它的局限性表现在忽略了许多不同于单一职能部门但又具有联系和同质性的费用的责任归属。作业成本责任中心的划分改变了这一状况，冲破了职能部门的桎梏，以同质作业合并形成的作业中心为基础确认责任中心，这就使更多的费用纳入责任管理，且规范责任、权利和利益之间的对等关系。同时，以作业中心为责任中心使责任成本核算和作业成本核算的口径保持一致，使责任成本的评价与考核落到实处。其次，作业的使用产生大量有助于业绩考核的数据和信息。作业成本控制中的责任由于作业成本法的运用必须以明确划分各类资源动因和作业动因为前提，而这些资源动因和作业动因中一部分属于财务信息，还有相当一部分属于非财务信息，这就为管理人员从财务角度和非财务角度两个方面进行业绩评价提供了可能。最后，促使业绩评价指标趋于多样化，作业成本法不仅保留了原有责任会计系统有用的财务指标，而且更多地结合了非财务指标作为作业中心业绩评价与考核的指标。
一般而言，企业通过对自身外部价值链分析可以改变与供应商、购买商的关系，寻求战略优势和成本降低机会。但战略成本管理的重点是对企业内部价值链的分析、控制与评价，是基于对企业外部环境和竞争对手分析，有效实现企业战略目标和成本优势的一个过程。所以企业战略成本管理运用应体现企业战略要求，从前瞻性、全过程、全方位地为企业核心竞争力的培植与提升提供相关信息，其具体运用可以总结为：（1）体现战略要求。根据市场调研、企业内外环境分析以及企业竞争优势提升为企业进行战略定位。（2）目标成本规划。根据企业战略定位，依据经济寿命周期成本管理和全过程管理要求，确定目标成本。（3）将目标成本分解，一是以作业为对象分解为作业成本；二是以人为对象分解为责任成本，将各作业的目标成本落实到责任人，在实行成本控制时，各责任人以目标责任成本为标准对各作业的成本实行监控。（4）以责任中心为单位，对目标作业成本和责任成本进行成本核算，以成本动因为主线分析与评价目标成本管理业绩。
2024年企业战略管理论文【第八篇】
本文基于企业战略成本管理理念，以提高石油企业竞争优势与降低成本、控制费用为目标，探讨了石油企业实施战略成本管理的对策建议。
由美国次贷危机引发的全球金融风暴已开始向实体经济蔓延，中国石油企业也不例外会受其影响。如今过低的国际油价正影响着上游油气开采板块的盈利水平。中国石油作为国民经济的基础产业和支柱产业，成本管理和控制是企业增加盈利的根本途径。因此，早当前国际金融危机的影响下，我国石油企业应该通过战略成本管理，控制重点项目费用支出、科技创新、健全制度、降低库存等成本控制策略，降本增效，获得在危机中生存和发展的空间。
战略成本管理（scm）是从战略角度来研究成本形成与控制的思想，由美国会计学界著名教授库伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企业会计人员运用专方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适应外部持续变化的环境。战略成本管理思想概括起来包括下面三个要点：其一，战略成本管理实施的目的不仅仅是降低成本，控制费用，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势；其二，战略成本管理是全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理；其三，战略成本管理重在成本避免，立足预防，从宏观上控制成本的源头。我国石油企业面临日益激烈的国际竞争环境，因此必须把加强成本管理提高到战略的高度，对企业成本进行长期规划，起到降本增效，控制费用的目的。
企业财务部门要利用计算机、通讯等现代的信息收集手段，准确、及时、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于决策层制定企业的成本控制计划。一是收集企业价值链信息。每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是价值链。它贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。企业通对价值链信息的分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在纵向价值链中的位置及范围，以取得成本优势。同时，通过横向价值链分析，对石油产业内部的各个石油企业之间的相互作用进行分析，确定自身与竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。二是收集企业成本动因信息。成本动因是指引起产品成本的原因。可以分为结构性成本动因与执行性成本动因。企业通过结构性成本动因的分析，可掌握企业的经营规模、范围，并对其进行优化调整，起到控制成本的作用。同时，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果。三是收集企业目标成本信息。企业以目标成本为依据，根据企业会计核算所提供的会计信息、成本核算资料，对各成本中心目标、成本执行的工作成果进行分析、考核。在考核的基础上进行定期分析，揭示成本差异，分析差异原因，制定成本控制对策。
石油勘探开发、炼油化工产业的复杂性，使石油生产对科学技术及相应的装备、工具、手段等信赖性很强，企业降本增效的核心问题是使新技术、新工艺、新装备、新的经营管理办法转变为现实的生产力。一方面，企业应将发展石油科技放在企业总体战略的高度，积极研究与幵发、引进石油企业所需要的先进科学技术以及先进方法，大幅度降低勘探开发成本和风险，大幅度提高炼制和化工生产效果及产品附加价值，不断提高科技成果向经济效益的转化率，不断降低成本。另一方面，从组织上实现以经营管理人员控制为主转化为以生产技术人员和经营管理人员为主，企业员工共同参与的全员成本控制，真正从成本源头上进行控制。
成本考核已经成为现代企业成本管理一项行之有效的措施，我国石油企业要想加强成本管理，就必须建立一套完备的成本考核制度以及成本监管制度，并严格按照制度规范要求进行落实。通过建立成本考核制度，根据分级管理、分级核算的原则，建立和完善成本目标责任体系，并要求责任单位制定成本控制方案，明确每项成本指标控制的具体办法和措施，将物耗指标、能耗指标等层层细化，具体落实到每一个车间、每一个科室，甚至是每一个员工身上，做到明确个人的职责所在，将企业员工的个人利益与企业的整体效益紧密结合。加强对员工的成本教育工作，力争让每位员工从思想上重视成本控制，把节约成本作为自己的自觉行动。然后，定期进行考核，实行奖惩制度，以此来激励员工的工作积极性，提高工作效率，降低能耗，减少成本。
石油储备的成本控制包括采购成本控制、储存成本控制、动用成本控制。在石油采购时，根据对国际原油价格的走势做出准确的分析，在市场低迷的情况下购买。同时，控制每次的采购规模，并提高透明度，避免自身的采购造成国际原油价格的上涨。并通过企业内部物资需用计划管理，减少采购肓目性，提高采购准确率，以减少可能造成的物资超储积压。储存成本可考虑实行年度总量控制，即在保质保量保值的前提下，可由仓储企业结合现货市场交易吞吐吸纳、轮换更新。特别应鼓励和倡导库场结合，建设石油市场，以便通过市场机制，实现储备油低成本轮换更新。石油储备动用时原则上采用竞价销售，通知相关企业参加竞购。储备管理中心向石油公司招标，再由石油公司按市场价格销售，回收资金交财政部的石油储备基金专门账户，用来补充石油储备。
纵观我国石油工业的发展，想要在市场竞争中不断崭露头角，就应该树立正确的战略成本管理思想，从企业内部开始挖掘潜力，努力降低成本、控制费用，实现我国石油企业的不断发展与壮大。