实用华为的蜕变之路 华为成长之路5篇

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华为的蜕变之路 华为成长之路篇1

华为的渐进式国际化征途：动因、战略、竞争力

一、问题的提出和意义

本文从企业国际化的动因、战略与竞争力角度进行分析，动因解释为何“走出去”，什么促使企业选择国际化，适当的战略使企业成功“走出去”，也决定了其国际化的过程，“走出去”后，企业要不断提高竞争力，才能成功“走下去”。动因、战略与竞争力相互联系，动因影响战略，战略影响竞争力，竞争力反过来又作用于动因。

然而最有代表性的是“渐进式”模式，例如华为的国际化。华为成立于1988年，产品和服务涵盖移动、核心网、网络、电信增值业务和终端等领域。1996年实施国际化战略，其产品与服务现应用于100多个国家和地区，以及35个全球前50强的运营商，服务超过10亿用户。华为在海外设立了20个地区部，100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球。2007年，华为海外销售额115亿美元，占总销售额的72%，从这个指标评价，华为是个真正国际化的公司。

因此，华为国际化的难度也是所有国内企业中最大的。”然而，华为面临这“最大的难度”却取得了巨大成绩。华为国际化的过程和成功的原因，对于中国民营企业有着深刻的借鉴意义，也是本文选择华为作为研究对象的原因。

二、华为国际化动因

国际化动因分为国际化需要、国际化机遇和国际化能力三个方面。他们认为国际化需要是企业国际化的必要条件，会迫使企业管理者思考国际化问题，有意识地识别和挖掘国际化机会，而国际化能力制约或影响企业国际化需要的满足以及对国际化机遇的开发，进而影响到国际化战略的选择。

此外，本文认为国际化动因分析还应涉及企业领导的企业家精神和企业文化。企业是通过企业家的眼光来看待和解释环境，企业家在对技术深化、国内外市场态势、公司愿景、战略逻辑、管理过程等方面的环境扫描的基础上，挖掘国际市场的商机和成长性资源，敏锐地捕捉机会窗口并以适当的方式实施国际化战略。企业文化中的创新维度、风险偏好程度、长期导向还是短期导向均影响着企业是否做出国际化的决策。因此，本文将从这五个方面展开对华为国际化的动因分析。

（一）国际化需要

国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3g），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。

另一方面，华为是高科技企业，每年将销售收入的10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。通过进入国际市场，华为也能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。

（二）国际化机遇

公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。

（三）国际化能力

雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。

（四）企业家精神

华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。

（五）企业文化

任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内员工的对这项决策的认可和支持。

三、华为国际化战略和过程

（一）国际化战略的选择

华为的研发创新能力与思科、朗讯这些国际巨头相比有一定差距，而且后者在欧美市场已牢牢掌握了主动权，但华为的成本低，员工士气高昂，在这种情况下，华为采取了“农村包围城市”的战略。华为先凭借低价优势进入大的发展中国家，这能规避发达国家准入门槛的种种限制，而且海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”价格。在有效进入发展中国家市场后，华为有重点有步骤地积极进入发达国家市场。例如，华为以和谐共进、优势互补为原则，通过与摩托罗拉等成立合资企业，成功地进入美国数据通信市场。而且华为也同nec、松下、西门子等成功地建立了合作伙伴关系，为下一步建立区域性产业联盟奠定了良好基础。

（二）华为国际化过程

华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化，该过程可分为四个步骤：

第一步：进入香港。1996年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。

第二步：开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997年华为在巴西建立合资企业，但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位，直到2003年，华为在南美地区的销售额还不到1亿美元。

第三步：全面拓展其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩

第四步：开拓发达国家市场。在西欧市场，从2001年开始，以10g sdh光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，华为先依赖低端产品打入市场，然后再进行主流产品的销售。

另外，为配合市场国际化的进展，华为不断推进产品研发的国际化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所，通过这些技术前沿的触角，华为引入了国际先进的人才、技术，为总部的产品开发提供了支持与服务。

根据johanson和wiedersheim-paul（1975）、johanson和vahlne（1977）提出的企业国际化阶段理论，可以看出华为的国际化模式是“渐进式”的，表现为一个发展过程，且这一发展过程表现为企业对外国市场逐渐提高投入（incremental commitment）的连续形式。

1、进入国家的选择。从香港-俄罗斯/南美-东南亚/中东/非洲-欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着“心理距离（psychic distance）”由近到远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”（johanson和wiedersheim-paul，1975）。

2、进入模式的选择。从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外市场越来越有信心，也愿意投入更多的资源，同时，华为通过开展国外经营来了解外国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。

四、华为竞争力

华为成功地“走出去”了，并取得显著成绩，但与发达国家跨国公司比，还有一定差距，为了成功“走下去”，华为要不断提高自身竞争力，从以往的国际化过程中看出自身优劣势，提高优势，改善劣势。通过对几位华为海外经理的深入访谈，本文总结出几点华为国际化进程中存在的主要优势和劣势。

（一）华为国际化的优势

1、产品性价比高、交付快。华为全球中48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。此外，华为管理灵活，员工高度敬业，能按时甚至超前完成工作任务。华为在国际通信运营商中已树立一个性价比高、快速响应的形象。

2、客户导向。华为根据客户需求提供产品和服务，在技术策略上华为考虑的唯一因素就是客户需求，反对技术人员闭门造车，鼓励员工与生产实践相结合，为了避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，华为硬性规定每年必须有5%的研发人员转做市场。此外，华为的“保姆式”服务也是其客户导向的体现。

3、企业文化和执行力。华为的“土狼”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。不管员工职位多高，只要达不到绩效都会被撤职，这给华为各层领导很大压力和动力，所以他们都十分努力地工作，执行力非常强。

（二）华为国际化的劣势

1、品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。

2、研发基础环节薄弱。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。

3、营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。有两种方法可以解决发达地区市场拓展问题：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。

4、文化冲突。很多华为员工对于当地文化不甚了解，语言不通，无法融入本地社会。这在一些宗教国家最为明显，中国人大多无宗教信仰，缺乏与本地人沟通的桥梁。中国员工普遍不善于融入当地社会，而且华为把生活起居安排的比较好，他们也失去了融入本地社会的动力。

从对华为国际化优势与劣势的分析中可以看出，华为形成自身的核心竞争力尚需时日。gartner的一份报告认为，在未来，良好的服务、当地化的组织策略和快速响应的机制，应该成为华为的核心竞争力。本文也认为这是华为以后的发展方向。

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华为的蜕变之路 华为成长之路篇2

华为变革-征途

背景：2009年，华为公司实现销售额超过300亿美元，实现销售收入215亿美元，分别比2008年增长了%和%。用09年世界500强标准衡量，华为销售额可以排在300位，超过国内绝大多数央企，包括巨无霸中粮，一汽、上汽、交行等等。另外，任正非预计，到2010年，华为公司的的销售额将达到360亿美元。

有一组数字或能表现华为十年管理变革的成效：经过历年流程再造以及人力资源变革的华为目前与跨国公司的人均效率差已经从2001年前的1∶提高到2005年的1∶，华为1996年人均销售额为57万元，2005年，人均销售额达到150万元。补充：目前大用的人均产出与泰森相比大约是1:7。

任正非改造华为‚三部曲‛

在国内，真正具备国际化视野的企业，无非海尔、联想、华为。前两者只是迈出了国际化的步伐，但一路踉踉跄跄，真正阔步向前的，是任正非引领的华为。

华为的成功，处处打着任正非的烙印，如同史蒂夫〃乔布斯与苹果。这位似有大苦深仇的人，用自己的人生哲学，鼓动和影响着全体员工，舍生忘死地奔赴前线抢市场，在短短几年里，让电信设备行业的巨头们尝尽了苦头。（本文作者系长江商学院院长项兵）

1998年，华为成为中国最大的电信设备制造商，任正非意识到，公司规模的快速膨胀与发展，面临空前的危机和压力。任正非始终牢记华为的发展目标，他认为当时的华为‚取得产品技术突破后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势‛。任正非说，‚现在最多是在中国非主流市场上打了一场小胜仗。‛

任正非

任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。从1992年开始，他先后到美国、欧洲国家以及日本等，走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先的跨国公司。任正非是一位善于观察和学习的管理者，这些海外访问，给了他很多触动和启示。在1997年圣诞节前后访问了美国休斯公司、ibm、贝尔实验室和惠普等4家公司后，任正非深思熟虑地对华为提出了一系列改造计划。

这些改造奠定了华为全球运营的根基。而任正非的这些改造并非基于‚独立自主‛或‚中国式的‛，而是建立在全球视野基础上所勾勒出的‚整合全球资源为我所用‛的未来发展战略。

改造内部管理

任正非重点考虑的一个问题是改造华为内部管理，其内容涵盖了方方面面。他甚至强调，‚（干部）要把生命理解成一种灵魂和精神，要将这种灵魂和精神注入到管理中去。没有这种精神的干部都要下岗。‛

一部起草3年的《华为基本法》在1998年正式实施，这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的‚企业宪法‛和制度体系。任正非开始寻找建立世界级企业的制度保证，他希望通过学习《华为基本法》这种方式，能够将存在于自己大脑之中的价值观有效‚移植‛到新的管理层大脑之中。

任正非曾说：一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。在《华为的红旗到底能打多久》的文章中，他进一步指出：我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。我们起草基本法，就是要构建起一个平台和一个框架，使技术、人才和资金发挥最大的作用。

与许多中国制造企业关注规模经济效益不同，任正非坚信‚大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的‛。在《我们向美国人民学习什么》的文章中，任正非指出：规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然扛不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。

任正非希望华为的未来发展能够超越对单一竞争要素——技术、人才和资本的依赖，而且不以盲目的低成本制造为立命之本。他希望华为能够成为一个富有战斗力的商业机构，进而成为世界级企业。在向目标努力的过程中，《华为基本法》确立了宏观管理的架构，任正非‚通过一系列的子法对其进行描述，然后引进非常多的管理方法和管理手段，使管理目标能够真正实现‛。

不过，任正非反对在管理问题上故步自封，他对跨国公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明确地指出：我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。

任正非较为欣赏ibm，他经常提及郭士纳领导ibm在20世纪90年代的转型，并对ibm的管理能力赞赏有加：ibm是一个具有80多年悠久历史的公司，而华为还只是一个学生娃，处于课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸着石头过河，但不希望掉到河里去。我们应该看到，ibm已经站在相当高的高度，它的坐标是世界级的，所以ibm指出我们的问题，我们一定要理解。

华为在1998年将ibm锁定为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。华为首先确定业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型，以充分发挥华为产品线齐全的整体优势。这样也可以借鉴ibm自1993年以来在业务模式转型过程中的知识和经验。接下来，大约50位ibm管理咨询顾问进驻华为。5年内，华为为此投入约5000万美元改造内部管理与业务流程。华为还组建了一个300人的管理工程部，以配合ibm顾问工作。

改造业务流程

华为与ibm的合作项目——‚it策略与规划‛在1998年8月正式启动。项目的主要内容与核心目的是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的it支持系统，由集成产品开发、集成供应链、it系统重整、财务四统一（财务制度和账目统一、编码统一、流程统一和监控统一）等8个项目。

ibm顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应链管理水平与领先的跨国公司相比，存在很大差距：1.华为的订单及时交货率只有50％，行业领先的跨国公司的平均水平为94％；2.华为的库存周转率只有次/年，跨国公司平均为次/年；3.华为的订单履行周期长达20-25天，跨国公司平均水平约为10天。ibm顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20％的效率，存在很大提升空间。华为供应链管理效率的低下，反映了中国制造企业的‚通病‛。尽管中国企业十分注重降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题，导致综合运营成本经常处于失控状态。

事实上，我们强调‚链条对链条的竞争‛理论的重要性，不仅仅是提示中国企业关注如何提升产业链控制力，更重要的是‚端对端的整合力‛，即在从原料采购到客户管理等各产业价值链环节中，中国企业该如何依靠自身的独特竞争优势，来整合原材料、制造、渠道、品牌等资源。

华为在2000年引入ibm集成供应链管理，对公司的组织结构进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。

集成供应链管理在华为的实施很快引起了争议。任正非要求，‚要先僵化，后优化，再固化，推进集成产品开发的实施。‛最终，任正非强大的推动力和个人魅力，让这个艰巨的流程变革项目不断推进实施，他始终相信，用教条主义的方法来推进这次变革，也许不是最完善的，但的确是最有效的。任正非坚信：只有先将ibm的东西系统地吸收进来，才能真正搞明白哪些适合华为，也才能看清楚华为存在哪些需要改进的问题。

当华为的业务流程变革最终得到实施后，公司发生了许多明显的变化。如果说这种变化最初表现为华为内部的动荡，那么在2000年之后华为积极拓展全球业务时，它对提升华为在产业价值链的上游（供应商）和下游（客户）的管理能力方面所表现出的全球对接性，则相对隐性了许多。或许，这种流程变革就像是一种行业的‚世界语言‛，当你掌握它的时候并不觉得有多么重要，而如果你不掌握它，则只能用一种原始的方式沟通。

改造企业文化

在流程变革最艰难的1999－2000年间，ibm管理顾问对华为管理存在的问题作出了阶段性总结：华为没有时间把事情一次性做好，却有足够的时间将事情一做再做。华为等级森严，缺乏沟通文化，导致试图通过各种组织调整和会议来解决问题。很快，任正非意识到，华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的障碍。

任正非认为，管理变革的困难真正出现在‚体用之争‛层面。华为引入ibm的管理方法被看作是纯粹西方的现代管理理念，但公司内部的思维方式仍然是‚中国式‛的，或者说是‚过去的华为式‛的。这种‚中学为体，西学为用‛思维方式，在员工层面形成了‚体用割裂‛的行为方式，这种看起来不符合规范的行为习惯解决起来非常困难。

不过，任正非同样反对‚全盘西化‛，他认为这是从一个极端走向另一个极端，与‚中学为体，西学为用‛一样，也不可能是国际化的正确选择。在2000年，任正非提出了著名的‚灰色理论‛，即是他哲学思维的体现，也是对华为文化变革方向的概述：灰色就是黑与白、是与非之间的地带；灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活处理企业中的各种矛盾和悖论。

华为在2002年初对总监级以上的高级管理者进行了为期几天的封闭培训，邀请北京大学哲学系和中国社会科学院的8名学者讲授东方文化、哲学思想及新教伦理与资本主义精神等西方哲学思想。任正非希望借此开拓高层的视野，重塑他们的思维模式，为管理变革的深入推进打下思想基础。

任正非相信，亚洲企业走向世界级的过程中，都曾经历过企业文化变革的痛苦历程，也曾经为跨越文化障碍交过高昂学费。因此，只有建立符合世界级企业需要的企业文化，华为的业务流程变革才能真正取得成功。

在选择自己的企业文化问题上，任正非强调东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，必须实现‚道术合一‛；华为要超越‚体用之争‛，把企业文化融入制度才是企业文化传承的最佳方式。

2000年起。任正非有意识地淡出人们的视野，他不再像过去一样注重以‚搞运动‛的方式调动员工的工作热情，更多时候，他会谈论以集成产品开发、集成供应链管理为重点的管理变革的意义和具体内容。

任正非说：华为与国际对手有巨大差距，如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在高端的产品及市场领域与竞争对手抗衡，更无法实施收购兼并策略，因为一群从青纱帐里走出来的‚农民‛绝不可能去运营国际化的现代企业，也无从去消化买来的‚西式大餐‛。

‚我们要的是成功，不是口号，有人说华为运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。我们说这叫‘静水潜流’。表面很平静的水流，下面的水可能很深很急。华为现在很平静，说明公司已经逐渐规范化了。‛任正非如此认为。

华为借助一系列手段，如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等，来推动员工职业化水平。最终，华为的员工职业化与管理变革成为一个方向上的两条线。职业化的人与管理创新之间的‚排斥反应‛大幅度减少。

为了实现世界级企业发展目标，华为对公司‚外交‛文化也作出了修正。任正非提出‚你中有我，我中有你‛的战略构想：和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界中谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获更大的共同利益。这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新的产品，在很短时间提供和外国公司一样的服务。

华为管理变革：英雄远去，职业化到来

华为目前员工逼近5万人，工号将近60000，过去18年中，已经离开华为的近2万人在华为越来越宏大的座次表上留下一个个空座。在李一男回归之前，大度的华为大都让重返的华为人按旧工号对号入座。

也许唯独李一男，这个1992年即加入华为、工号在1000以内、一度贵为华为常务副总裁兼中央研究部总裁的少年天才，一度被华为员工以及公众打造为绝顶聪明、个性刚烈、年少得志，并被中国通讯业教父任正非视同己出的高科技‚英雄‛和‚偶像‛——被悄然放到了一个新的起跑线上。

‚烧不死的鸟才是凤凰‛——这句1996年以后常被华为内部提及的名言最恰当地比喻了李一男的离去与归来。‚李一男心态一切如旧‛，最近见到李的人士说，李平静地出任着华为emt（经营管理团队）之外的‚华为副总裁兼首席电信科学家‛之位，对目前相对平淡的职位保持着一贯的睿智和自信，同时增加了更多的沉稳持重。

少年已然成人。而造就这样一位天才偶像的华为公司也正在从一个呼唤英雄、需要英雄的草莽时期，向一个依靠组织与制度推动的8万人大型高科技疾速公司迈进。

献身与传纸条的晋升之路

据说几年前，华为核心管理团队第三代代表人物之一的副总载徐直军在公司内部发表了1篇题为《别了猛张飞》的演讲，以此对华为市场等部门过往狼性十足、粗犷有余、细致不足的作风‚话别‛，以此强调公司近年管理变革后鼓吹的团队合作、流程化作业。

这位以作风强悍、反应机敏著称的‚猛将‛几乎是目前华为emt中除了总裁任正非之外，公众形象唯一略带有个性特征的人物。其余人等：董事长孙亚芳，及与徐并列称为‚六大金刚‛的6位副总裁——费敏（主管产品与研发）、洪天峰（主管运作与交付系统）、徐直军（主管战略与市场）、纪平（主管财经管理）、胡厚崑（主管销售与服务）——大都低调而沉稳，公开场合职业化的脸谱更为突出，鲜有公开言论和鲜明个性，传奇与故事更是无迹可寻。

这与华为1990年代中期前后‚英雄辈出‛的景象迥然不同。

那时候，除了任正非，至少还有两位才俊在华为迭荡起伏的传奇与故事中被一再提及——郑宝用与李一男，一位追随任正非创业至今、情如兄弟，一位深得任激赏并与其形同父子。郑李二人留给公众的形象符合华为早期创业与发展阶段的‚品味‛——技术标兵。

郑宝用主持开发了几款华为最早的自主研发交换机，是华为第一个出任总工程师的技术领袖；李一男属于当年华为技术少壮派，主持开发了华为光网络、gsm、智能网、接入服务器等产品，是华为跻身移动通讯的领导型人物。

除此以外，郑李二人身上还有或多或少被外界涂抹上的个性传奇：江湖气质、不修边幅、性情中人。而在那些被无数次假设的‚接班人‛猜想中，郑李被当成最为热门的人选。

华为1987年创立，1990年员工人数仅为600人，到1995年，员工上升至1800人。实际上，在华为创业前8年，也是英雄主义的号角推动下的8年——那些华为文化中鼓吹的‚英雄气质‛——包括个体的狼性，以及任正非提得最多的‚献身精神‛在普通员工中经常闪现。1996年以前，华为一线市场主管几乎人人骁勇善战、身先士卒——由此带动的业绩以及管理上的问题都同样明显：一方面‚公关型‛的营销模式表现为市场突破能力强、短期见效快；另一方面则导致员工长期高负荷工作，战略协同能力弱，员工升迁靠提拔，涨薪靠部门上传纸条、论功行赏。

1996年中，以孙亚芳为首的华为市场部中高层发动了一起当时引发争议的‚市场部大辞职‛事件，以自我否定的方式强行推动公司市场策略从‚公关型‛向‚管理型‛过渡。

孙亚芳在‚集体大辞职‛一年后所言或许能准确描述这场‚运动‛背后的动机和意义——‚我们将面临更高层决策的客户，他们有多年引进项目的经验和丰富的专业知识，他们是用国际营销市场这把尺子要求我们。我们面临了缺乏现代化指挥作战和产品多元化销售中业务指导问题，身先士卒、冲锋陷阵和领导模式已成为历史。‛

也是1996年，华为取消了由郑宝用出任的总工程师职位，转而成立了战略规划办，而在此之前，华为不少重大产品研发基本都依赖于郑个人的决策——管理和决策的科学化、职业化也开始进入日程。

如果说1997年华为开始全面引进世界级管理体系的话，1996年华为‚市场部集体大辞职‛等事件可视为后续改革的序曲。历经9年之后，2004年，华为成立了emt（经营管理团队），由董事长、总裁以及6位分管不同领域副总裁组成，构成群体决策的民主机构，并推行了‚轮值主席‛制，由不同的副总裁轮流执政，组成每月定期商讨公司战略决策的内部‚议会制‛——‚个人英雄‛的时代彻底宣布落幕，而在华为内部，‚接班人‛的话题也就此淡化。

10年跌宕的职业化之路

历史用渐进的方式作别那些英雄们的背影。

早在1997年全面启动引进世界级管理变革之前，华为的管理思维开始从萌芽生长：1996年-1998年间，引入人民大学6位教授，耗时3年8稿出台了第一部企业管理大纲《华为基本法》，对华为文化与价值观以及未来战略做出第一次系统的思考，建立初级的价值评估与分配体系（薪酬制度），并从日本引入‚合理化建议制度‛等等。此三年可以视为管理变革的前奏；而1997年至今，华为开始全面引进国际管理体系，包括‚职位与薪酬体系‛，以及英国国家职业资格管理体系（nvq），从ibm引进的集成产品开发（ipd）及集成供应链管理（isc）等等。

也许，对于华为这样一个处处充满锐气，以狼性起家的公司而言，被任正非强行甚至是僵化推进的管理变革，最大的阻力还是来自于它与生俱来的江湖气质，因为江湖讲的是情和义，职场讲的是秩序和理性。孙亚芳在1997年感慨，‚在管理过程中，我们正逐步地抛弃单纯的感性管理，逐步地转入理性管理，在市场部将会涌现出一大批‘职业经理人’。‛

1997年，管理变革发起之时，30%市场主管离开原有岗位，其它部门的人事冲击几乎形成风暴。据华为高级副总裁何庭波回忆说，变革除了动摇了原有人事的能力和职位评估，更冲击到了原有研发技术核心人员的理念，过往研发策略和方向更依赖个人和资金，而新ipd流程更强调决策的流程化和组织化，强调研发为市场所主导——在ipd流程推行日益深入的2001年前后，何庭波所在的软件及芯片部门中，不少被迫‚削足适履‛，个人英雄情结向流程和组织妥协，不少当年核心研发人员离开了华为，‚有30%左右的人离开了‛，何说。而任正非在非公开场合也谈到过，这场持续而作风强硬的管理变革的代价是，让当时大概2000名管理干部‚走人‛。

华为内刊《华为人》上曾经刊登的两篇文章《毛生江的职业生涯》（2000年）、《别说我不在乎》（1997年）都与华为的一位创业元老毛生江有关，其人1995年前出任华为市场部代总裁，毛的经历是华为普通员工在这场‚职业化‛革‚英雄主义‛的命中起起落落的缩影。

《毛生江的职业生涯》总结了毛在1996年华为上下倡导的‚市场部集体大辞职‛、接受公司再挑选运动中‚落马‛，此后辗转各事业部直至公司地方办事处，2000年前后经过公司4年‚二次挑选‛之后再次出任公司副总裁的历史，毛彼时亦用《别说我不在乎》一文来表达自己职业化的蜕变：‚关心我的人，经常会问我，我对这些在不在乎？别说我不在乎。我在乎的是华为的兴旺和发展；在乎的是一代华为人付出的青春、热血和汗水；在乎的是我能够继续为华为做些什么；在乎的是自己从工作中不断磨练出来的自信心；在乎的是战友们的期望和嘱托。其他，比如什么面子、位臵等等……，那些虚的东西，我是真的不在乎！‛

毛生江只是2001-2002年前为数众多选择离开的华为人之一。即便是有接班人之称的李一男也在这几年管理变革中被‚流放‛到华为电气公司（后售予爱默生）、华为美国研究所等部门，以至于2001年以‚内部创业‛的名义最终出走。

即使如此，这场变革的作用是显而易见的。2001年，华为经过前几年在高校中‚掠夺性‛招聘人马的扩张后，员工规模迅速从1995年1800人壮大到1998年9000人，2001年近20000人。华为销售额也从1995年的14亿元增长到2001年的213亿元，由于及时的管理调整，华为顺利度过了第一个规模扩张高峰期。

也是2001年11月，《华为人》刊登了《华为基本法》起草人之

一、被称为‚人大六君子‛之一杨杜文章，该文引用了任正非对华为国际化、职业化、成熟化作出的三个论断：‚只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化；只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化；只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。‛——这是14岁的早熟少年华为发出第一份成人宣言。

规范‚聪明人‛的未来之路

2005年-2006，华为内部扩招员工的规划数字是15000人，2008年华为的员工数将会突破7万-8万人，华为悄然进入扩张的第二个高峰期，华为的气质和面貌亦已发生了根本的改变。李一男只是最有名的代表，实际上，在此之前诸如毛生江、与华为打过官司的黄灿，以及众多当年出走的华为人，皆以相对平淡的方式回到华为的职场。

2005年3月，在欧洲地区部财经管理干部培训班上讲话时，任正非提出：‚华为文化是什么东西，我也讲不清楚了，它的包容性，这些年来把别人好的东西都吸纳进来太多了，我解释不清一个具体的表现形式。有人问我，华为文化形象描述一下是什么，我想了半天讲不出来。这次，我看了《可可西里》的电影，以及残疾人表演的《千手观音》，我想他们的精神就叫华为文化吧！‛

今天，《千手观音》、《可可西里》被作为教材出现在华为近期的内部刊物上，‚组织绩效‛的话题被不厌其烦地提及。当华为越来越逼近‚世界级企业‛的时候，华为内部对自身‚狼性‛理解被重新演绎为‚群狼‛和团体作战能力，公司内部对带兵打仗的‚干部‛们提得更多也就变成了‚干部对组织绩效负责‛、‚干部对下属负责‛。

德鲁克说‚21世纪企业的最大挑战是如何提高知识员工的生产效率‛。这句话用来总结华为18年来管理变革追逐的核心目标最为准确。人大教授吴春波亦曾在发于华为内刊上的文章《管理是企业真正的核心竞争力》中谈到，在企业经营管理实践中，仅谈‚以人为本‛是不够的，如果只把人才作为企业管理的关注点将会造成‚理念上重视人才，实践上迁就人才‛。吴春波指出企业的三个命题——企业有前途，工作有效率，个人有成就，其核心就是有效率，‚工作没效率，企业就不会有前途，当企业没有前途，企业的员工人个人也不可能有成就‛，因而高科技公司管理的核心是对知识员工的管理，核心的最关键则是如何不断提高知识员工效率。

任正非在说出那句自己早年定下的江湖规矩——‚绝不让雷锋穿破袜子，绝不让焦裕禄累出肝病‛之后，亦曾补充说明过，‚对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力‛。

这些或许最能解释华为18年历史中，那些在华为江湖与职场间来来往往的人，来来往往的事。任正非在经营华为多年、栽培后人多年之后，曾经感叹过‚中国人太聪明，所以5000年都受穷‛，而做好企业的关键是‚要把聪明人规范起来‛，华为越往前走，越是要脱离那些英雄造时势的年代。

今天的华为依旧被追问‚谁是任正非的接班人？‛但是显然，如果说华为现在还有‚英雄‛的话，那也就只有任正非了，接班人或许会成为华为未来发展的一大悬疑，但至少这个话题的意义已经远远不复当年的热闹与传奇了。

任正非对英雄的观点

●1997年《不要忘记英雄》：‚英雄是一种集体行为，是一种集体精神，要人人争做英雄。‛

●1997年《呼唤英雄》：‚历史呼唤英雄，当代中国更迫切地呼唤英雄的群体，华为青年应该成为这样的英雄。谁能说今天的土博士，不会是明日的世界英才。我国只有在教育、文化、科技方面领先，才能走出让人欺辱的低谷。有志的中华儿女，应该献身于祖国的事业。‛

●1998年《不做昙花一现的英雄》《狭路相逢勇者胜》

此后，任的文章和讲话很少出现英雄。

任正非对管理的观点

●管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊‚逝者如斯夫‛的人，一个‚圣者‛。它忘了这个‚圣者‛，只管自己流。这个‚圣者‛是谁？就是企业家。

●企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户永远是企业之魂。

●上述这些管理的方法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在给我们的体系添砖加瓦。

华为的蜕变之路 华为成长之路篇3

华为如何开展人力资源管理变革

作者：佚名 管理文章来源：中国管理咨询网 点击数：

235 更新时间：2005-8-1

华为从1997年开始与hay group（合益集团）合作进行人力资源管理变革。在hay的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上，华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始，hay每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题，交给华为解决。2005年开始，华为又与hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。

华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。

华为的干部分为3种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的，华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。

三优先三鼓励的用人方针

在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。

“三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。

“三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。

华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。

在国际化的发展过程中，华为提倡在“上甘岭”培养各级干部，要把具有领袖风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、管理结构良好的员工，选拔到公司干部队伍中来。同时，华为在制度上关心女干部的培养和成长，对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。

三权分立的干部选拔机制

华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。华为还坚持不懈加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育；坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。打牌的高级主管一定要处分；建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。

在干部选拔程序方面，华为不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师。适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。

另外，华为执行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，党委有否决权。干部考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的评价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职，即pbc（个人绩效承诺）承诺和末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家，他们可以各种职位标准来申请，认证通过了就能够上去。华为在干部考核过程中不完全重视绩效，因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。关键要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。

针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的pbc指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。

对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的主管会看你在关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；各级主管pbc完成差的最后10%要降职或调整，不能提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循。

引入外籍专家促管理变革

华为请了德国的应用技术研究院做顾问，这些顾问是德国一批退休专家，把华为的生产进行了优化，包括质量体系优化。华为现在的生产体系能达到20个ppm，即每100万个点中有20个点有质量问题。飞利浦也具有世界先进的制造体系，现在是16个ppm.在采购方面，华为曾经请了一个德国的高级主管，年薪60万美元，当了2年的采购部总裁，整个采购体系从小农的采购转变成现代的采购体系。在当时it泡沫最困难之际，华为能降低成本20多亿元。

华为认为在全球化的思维方式上要借鉴外国的专家系统，请西方优秀的高级主管来促进中国企业的国际化，促进广东地区工业化的进步。在ibm帮助华为推进管理变革之时，华为每小时付给专家的费用是300美元到680美元，70位专家就住在公司楼上办公7年，但今天我们知道，华为付出几十亿推动了管理的进步是值得的。

华为引入国际著名咨询人士，共同推进管理变革，推动其整个流程的优化，达到一个高效的流程化运作，保证了端到端的交付。目的就是为了要质量好、服务好、运作成本低，能优先满足客户的需求，提升客户的满足能力，这两者是统一的。

华为的蜕变之路 华为成长之路篇4

华为的产品服务变革原因

华为的产品服务变革原因；华为变更原因；有媒体最近援引华为消费者bgceo余承东的话说，；很多人都知道，一直以来，“中华酷联”与国内的电信；这从余承东的微博文中也能感觉出来，观察他近一个月；市场研究机构strategicanalytics；出货量、市场份额在不断扩大，但其实华为并不轻松，；余承东的微博文中也有“回应”，他最近写到，“荣耀；其实华为现在的尝试效果

华为的产品服务变革原因 华为变更原因

有媒体最近援引华为消费者bg ceo余承东的话说，从今年下半年开始，华为手机产品机型会删减至少80%，总机型将不超过10款。同时，将不再做超低端机型，华为终端的渠道重点将是公开渠道+电商渠道，两大渠道占比会在80%左右，而运营商渠道比例将压缩到20%左右。这些信息意味着，华为即将出现重大变化，而国内手机市场，也将受到影响。

很多人都知道，一直以来，“中华酷联”与国内的电信运营商的关系十分紧密，他们主要依赖运营商渠道，其中的利弊已多次讨论过，这里不再赘述。几个月前刚刚传出国资委要求三大运营商削减营销费用、税率“营改增”这些消息时，笔者就认为利益与运营商捆绑多年的手机厂商将有重大改变，果不其然，华为的变动验证了这点。当运营商出现变动时，与之利益相关联的手机厂商不可能不变。

这从余承东的微博文中也能感觉出来，观察他近一个月来的发言，就会发现他的话题有不少是围绕着华为上面的重大改变而说的，比如说引用业界人士的话说华为商场不如小米商场，比如说“营销上将努力提升”，比如说夸赞小米的营销能力，说华为的互联网营销宣传能力急需提升等等，这些内容也从一个侧面证明，华为经过一段时期的尝试以后，逐渐找到了脱离运营商“独立生存”的信心。

市场研究机构strategic analytics近日公布的研究报告显示，今年第二季度，国内智能手机厂商在全球五大厂商中已经占据了三席，三星的市场份额从一年前的%降至目前的%，而华为和联想的市场份额呈现出上升趋势。

出货量、市场份额在不断扩大，但其实华为并不轻松，他们与其它国内竞争对手的距离并未拉开，笔者记得原来前诺基亚的高管赵科林曾经说过，“华为的产品在国产手机中最好，可是在渠道和品牌上最差”。一句话指出了华为的短板，此前，在华为销量结构中，来自运营商渠道的销量高达70%，可谓十分单一。

余承东的微博文中也有“回应”，他最近写到，“荣耀要学习小米，构筑起互联网电商营销能力与用户经营能力。华为品牌要学习苹果三星oppo等，构筑起渠道零售掌控能力和品牌号召力！”摆脱运营商的超低端机型的制作要求、摆脱低利润、摆脱单一渠道的意图十分明显。

其实华为现在的尝试效果还是不错的，不然他们这时也不会宣布做出上述这么大变动。这里笔者仅举华为荣耀系列这一个例子，去年年底时正式从华为独立出来后，以华为旗下独立电商品牌的身份与小米死磕，同小米一样，华为荣耀也已上演了多波“短期售罄”，从发布后一个多月的时间里，据说就已获得某知名电商今年1月的销量冠军。

5月时，华为更是宣布荣耀3c的销量已超过400万台，与销量和口碑同样值得关注的是，华为荣耀在打造互联网手机方面已经获得了不少经验，包括充分利用社交平台及用户的口碑传播进行营销、在建设自家电商平台时，还与其它电商渠道（包括微信购物）进行合作，以及在娱乐、体育领域宣传等等，这都有利于华为今后开拓新的渠道，打造品牌，努力往高端手机迈进，以便脱离运营商渠道积累了经验、打下了基础。

华为此番变动是意义重大且及时的，他们在强迫自己适应新的玩法。可以想见的是，运营商在逐步取消高成本的补贴方式后，无论是对苹果、三星，还是国产手机，从高端到低端，都会产生显著的影响，而且竞争环境将进一步恶化，不及时转变的话，国产手机厂商的利润将迅速萎缩，华为已经开始变了，那么中兴、联想和酷派，又是否做好准备了呢？

华为售后变革：从“后知后觉”到主动服务 举例如华为手机服务

诺基亚与海尔，曾经是2g手机和家电行业售后服务有口皆碑的消费品牌。在3g时代面向b2c市场转型的华为终端，也在向这个目标快速迈进。

华为终端全球交付与服务部部长郭新心近日在接受搜狐it专访时表示，华为以前只面对运营商做b2b业务，在消费者层面是典型的“后知后觉”的公司，但终端业务向b2c消费者转型的过程中必须准确的获取消费者的声音，解决好消费者的需求。华为终端必须更

加主动和开放，必须学会以消费者的的思维来思考问题，必须进行服务转型。

从“后知后觉”到主动服务

世界变了。对于华为来说，做手机与传统电信设备业务是如此不同，做运营商低端手机贴牌与自主高端手机又是不同。

2010年9月下旬，华为多个emt高管开通了微博。华为终端董事长余承东是其中最活跃、与用户互动最多，也被业界和用户“吐槽”最多的华为高管。在外界看来，这是华为多种“诠释”走向开放的标志之一。而在背后，每一个华为终端员工，都感受到了由内到外的强烈变化，习惯了为运营商做用户支撑的售后和服务部门更是如此。

回忆这段日子，郭新心感慨“整个十一假期都被用户追着屁股跑”。众多华为手机用户开始在微博上关注和喜欢上了“余大嘴”，并将自己遇到的各种问题向余承东提问。于是郭新心每天从不到7点开始就会陆续收到余承东的短信，这让华为终端服务部门的压力陡增。

郭新心此时刚刚接手华为终端全球交付与服务部。从2003年到2010年，华为手机售后服务一直都是跟随运营商做“保障型”服务，是一种被动式服务应对，保障为运营商提供的手机不要有大的事故出现，因此当余承东仿照用户在微博投诉，尝试通过114查询华为手机售后服务时，得到的答案竟然不是官方的“4008308300”售后服务电话，这让余承东感到华为终端的服务改进的确迫在眉睫。

面对各方突如其来的压力，郭新心首先从打通用户和华为终端的直接联系开始重新梳理。华为终端所有的手机中都内置了售后服务电话，从今年出厂的华为智能手机还将内置售后服务app，用户可查询到自己购买机型top 10的问题应对，还可以通过gps一键定位到最近的服务网点进行维修。

除此之外，华为终端还建立了对微博、facebook等社交媒体、论坛的用户意见监控，每半个月将收集到的用户问题按照重要性排序后发送给终端管理层会议，各相关业务模

块会跟进报告说反馈的问题，在下一次管理层会议上进行top4问题的进度报告，直到问题解决。

同时，华为终端还从今年开始推行“首问责任制”。不管是官方微博的维护人员、接听电话的客服人员，还是服务网点的营业人员，谁先接触到用户的投诉就将成为“端到端闭环服务”的责任人，对用户遇到的问题一追到底，直到问题解决。

余承东为什么老“躺着中枪”？

华为消费者业务ceo余承东是一个性格鲜明的领导者，在微博上经常被网友吐槽为“余大嘴”。面对笔者的提问，余承东笑着称：“我从不吹牛，只是有点不谦虚”。

不过，余承东有时也会在微博上表现出不满，如华为首款高端旗舰智能手机p1在发布后几个月才在中国市场大批量上市、渠道的乱价等。

业内有人曾评论称，“老余明显被忽悠了，纯躺着中枪”。郭新心对笔者解释称，这实际上代表了电信设备领域和手机领域在研发语言的定义和产品节奏的不同。比如在设备市场，研发和测试结束就意味着产品上线，因为运营商的要求并不相同，研发会出现不同的设备版本。在部署上也是一个区域一个区域的进行，很多事情都是在后台解决。

但在智能手机领域，当内部研发人员告诉余承东“研发和测试结束”的时候，与这款产品上市还离得远，中间还有包括推广政策、产品运营节奏、产品批量上市、渠道商铺货等诸多问题需要协调。苹果、三星等一台旗舰产品开售都需要提前组织300万台以上的备货，而这种做法对于传统b2b行业来说完全不同。

历经“磨砺”的余承东和华为终端员工目前已经完全适应了b2c市场的“玩法”，如华为首款大屏手机mate发布后不到2个月就已在国内批量上市，营销方式上可圈可点，仅天猫旗舰店3天销量就超过万部。

万人站店推动服务变革

正是感受到面向消费者市场转型遇到的各种问题，华为终端从去年起开始推行“万人站店”活动，包括华为消费者业务群ceo余承东、华为终端ceo万飚、华为手机产品线总裁何刚在内的华为终端高层、以前只“埋头开发”的研发人员等全体员工都开始直接进驻卖场当促销员，面对一个个真实的消费者，感受用户的实际需求。

郭新心对笔者表示，华为终端“万人站店”并不是一个短时间的宣传噱头，而是真真正正的将全体员工推向市场一线，从感知消费者需求来加速每一个员工向b2c业务转型。

在华为终端研发部门，流传着诸多真实的“站店故事”。有一个做手机可靠性的研发人员给客户现场演示“三米跌落”试验，可是客户乐呵呵的看完了并不打断购买，并跟他讲“有几个人能从这么高的地方摔着手机玩？”。还有某研发人员在消费者指出产品的一些问题时，他觉得这些问题简直无伤大雅，禁不住脱口而出 “我们做的东西这么好，你怎么还有这么多怨言”？ 自站店归来，许许多多的华为终端研发人终于发现，他们眼中诸多的“极限测试”，用户未必感受得到；而对他们来说毫无“专业挑战性”可言的一些简单易用的功能或体验的小改进，却是用户最为关心的地方。

郭新心称，华为“万人站店”包括站销售店和售后店两部分，通过站店华为终端自己员工发现了各种各样以前被忽视或者根本“不在乎”的问题，受到的触动非常大。

华为终端以此为基础提出了各种大的改善服务和计划，并得到了前后端部门的大力支持。如华为开始改变过去做低端订制手机时将手机拆成零件，作为维修配件的“挖东墙补西墙”做法，开始从生产环境就将常用的备件进行单独生产。同时重新梳理全国的售后服务网点，淘汰不合格的网点，目标在全国稳定在350家核心网点，包括8家服务专营店，同时建立1300多个售后收集点，通过与专业的物流合作为偏远地区用户提供维修和换机服务。

通过站店，郭新心发现消费者其实要求很简单，对厂商来说就是要快速响应消费者需求、及时回应，同时在承诺的时间里一定要完成服务和解决问题。郭新心认为，对于华为终端来讲，就是“以行践言”，这也是华为终端的公司理念。

华为的蜕变之路 华为成长之路篇5

华为通过持续不断地努力，提高自身管理水瓶，目标是更好地服务于客户，践行成就客户的核心价值观。华为的业务管理体系，是以创造客户价值为核心，这个是业务管理体系建设和改进的目标。主要的手段：

1,市场驱动机制来保证对客户需求的充分理解和快速响应。（市场驱动）2,端到端全流程体系来保证客户价值创造过程的畅通。（不仅仅是研发，市场机会的获取，到研发，到客户价值的交付，服务等全环节，因此涉及到不同的体系）3，运作有序的跨部门团队和清晰的分层决策模式来落实责任主体。（处处体现分层决策和跨部门团队）

4，整体规划的it架构来保证需求信息和业务过程数据的集成统一。（it工具的重要意义）

5，规范化的变革体系和职业化的变革队伍保证管理改进的持续有效。这些手段实质上是将qms框架应用于管理体系改进上。高效的业务管理体系是一个长期的不断改进的过程的，有道是罗马不是一天建成的。流程管理体系是基于公司的业务战略构建的。

什么是变革？变革是企业通过从组织文化、流程和it技术等方面进行的调整，来改善业务经营能力，使自身更好地适应生存环境的过程。典型的案例如华为研发体系的敏捷实践的引入，使得僵化得cmm变得更适应日益多变的客户需求，在流程、组织文化以及it工具上发生了很大的调整。可以说变革管理是流程管理、组织文化、技术管理的交集。

变革的实质是变人:技术……做事的工具，流程……做事的方式、组织文化……做事的人。

老革命在变革中会遇到新问题:任何变革都会给组织和个人带来不适应和不确定性，并会导致工作效率的下降。如ipd引入企业内部后，会对组织和个人造成一些冲击，多少会影响效率。常见的变革阻力来自一些老同志或者既得利益者，他们会带着这样哪样的疑问和困惑来看待变革： 变革能带来什么？对我有什么风险？ 觉察到对工作安排的威胁 影响力、权威性和控制力丧失 部门调整？向谁汇报？

沟通方式改变，跨部门团队如何运作？ 低承受力

流程变了，习惯要变

更多的监控，更严厉的考评

专业技术的损失，需要学习新的技能

某些利益干系人的心理在变革中可能会发生这样的变化：

否定……愤怒……讨价还价……沮丧……接受……调整……设想……开始行动……有了进步……取得成就

变革过渡期导致工作效率下降的因素： 变革前: 私人（21%）社交/闲聊（19%），生产性工作（60%）过渡期：

再培训（23%）私人（21%）社交/闲聊（40%）生产性工作（15%）

随着时间的推移，工作绩效会触底反弹并持续提高。（香港劳动局统计1990）另一个原因则是由于变革阻力造成的，这种阻力一般来源于企业的中高层管理者，据张鼎昆博士对103位企业中高层调查统计: 1，不愿因变革失去原有权力（87%）

2，不愿放弃既得利益（专业、影响、收入、资源）（75%）3，难以改变过去的观念、思维习惯和行为模式（66%）4，不愿因变革而受到下岗、解雇的威胁（62%）

5，不愿面对不确定的环境，对未来的信心不足（51%）

在进行变革的过渡期间绩效会下降，对这种绩效下降的管理对变革的全面成功非常重要。也就是触底反弹的底部和时间加以控制，通过有效的组织行为变革管理，尽可能减少绩效下降的广度和深度。

变革对组织的影响主要表现在以下几个方面： 强调跨部门的流程 工作流被修改

职位变化（经常是非常显著）自上而下的授权

新的企业文化规范的发展（如联泰）确定新的绩效衡量标准

业务变革的目标是缩小现在与未来的差距，这种差距来源于流程问题、组织问题、技术问题，最主要的还有与人相关的问题，这个与人相关的问题就是变革管理的核心。

与人相关的问题可分为八个基本要素，为保证变革成功，这些要素要采用适当的方案来解决。

利益关系人分析及变革准备度 项目组的发展

发展赞助人（领导层的支持能力）沟通

组织文化调整

组织及职位重新设计 教育与培训 绩效管理

变革需要明确的5w1h（实际上是变革项目的charter内容）why:为何变……现状分析，威胁与机遇 what:变什么……愿景，目标，范围 who:谁来变……领导、团队（内/外）when:何时变……变革计划，启动时机 where:切入点……业务模块、试点选择 how:如何变……重要的策略和步骤

为了回答关于变革的六要素，变革需要建立一个框架，这个框架来明确5w1h。也是一个分层的架构： 1,变革战略领导 2,变革战略规划 3,变革项目管理 4,组织行为变革

5,并有变革文化和变革组织的支撑下开展。

变革战略领导：通过8个步骤老领导变革的开展 1，形成紧迫感……如:华为的冬天

2，建立指导团队……任命变革指导委员会 3，确立变革愿景……5000本ipd宣传手册 4，有效沟通愿景……48期变革研讨会 5，授权行动……任命分层的推行团队

6，创造短期收益……试点/推行，初见成效 7，巩固深化……流程持续优化升级 8，形成文化制度化……客户需求导向

变革战略规划:基于对现状、理想和可行性过渡分析，进行全面变革规划。1，变革策略的制定: 评估影响企业的行业与竞争环境；

依据世界最佳实践，识别关键业务过程和需改进之处 评估当前能力 识别关键作用点

建立愿景以及未来五年的业务和发展构想

2,体系结构和运作模式 开发运作模型 ……关键过程

……组织机构和管理 ……技能和资源

建立所需的结构体系 ……应用结构 ……基础设施 3，5--8年的规划

确定实现业务和it策略的启动项目

制定实施全部业务和it项目的主实施计划 提出监控项目进程的管理框架

通过以上1……2……3步来进行变革规划。

变革项目管理：

通过职业化变革项目团队，采用项目管理方法论执行项目计划。

组织行为变革: 1，人理层推行: ……沟通，通过双向沟通让相关人员了解到进行此项工作的原因和意义。2，事理层推行: 变革准备阶段：

……发展赞助人/寻找领导层的支持 ……成立项目组负责推进工作

……利益相关人分析及变革准备度评估 变革执行阶段: ……组织文化调整（价值观）

……组织及职位重设计（执行组织）变革评估: ……绩效管理与奖励（通过评价指标牵引推行与实施）3，物理层推行: ……教育和培训

以上总结了组织行为变革的八大要素。如果这八大要素做的不到位，将影响变革的推行与效果。这些要素在整个变革过程中均发生作用，但各自重点放在项目的一些特定阶段。如果可以，可以展现一个袖珍卡，变革的横轴为变革的阶段:软启动/准备阶段（变频器的软启动类似，避免冲击负载）、关注阶段、发明阶段、推行阶段。

组织支撑: 组织支撑是变革工作有序开展的关键。组织架构上分三层: 1.决策层:变革需求指导委员会

……中长期规划的批准、审视、规划的批准，关注重大变革项目的需求与验收

2.规划层:变革支持委员会、bt&it管理团队、变革规划专家组

……中长期规划的制定，规划的制定，跨领域及重大变革项目立项、dcp评审、drr评审、日常状态监控。

3.执行层:各个领域的bt&it项目管理团队，负责单领域内变革项目立项、dcp评审、drr评审和日常监控。

组织文化: 积极营造变革氛围（谁动了我的奶酪？）