国际物流公司【5篇】

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国际物流公司【第一篇】

（一）交易风险是国际物流企业在国际经营中面临的主要外汇风险。对国际物流企业而言，交易风险主要出现在对外直接投资、对外货币资本借贷、对外服务等领域。

（二）折算风险又称会计风险，它是指企业把外币余额折算为本国货币时，由于汇率变动导致会计报表相关项目发生变动的风险。由于国际物流企业在境外产生的损益都有可能存在折算风险，所以折算风险也是国际物流企业面临的一种重要风险。

（三）经济风险又称经营风险，它是指由于预期之外的汇率变动引起企业业务量、成本和价格的变动，使得企业收益在未来一定时期内可能发生变化的潜在风险。经济风险对国际物流企业的影响不仅是短期的价格变动，而且会对国际物流企业的经营环境（如利率、市场需求等）带来长期、深远的影响，最终影响国际物流企业在国际市场上的服务价格、服务成本以及市场份额，甚至可能改变国际物流企业的发展战略与竞争战略。

二、国际物流企业外汇风险管理现状

（一）对外汇风险认知存在偏差我国国际物流企业对外汇风险管理存在以下误区：

（1）外汇风险难以规避。我国部分国际物流企业认为汇率的波动没有规律，企业难以有效防范汇率波动的风险。由此，部分企业在涉外合同谈判和收付汇环节上对外汇风险考虑不足。在已经具备远期和掉期交易机制的条件下，不少国际物流企业仍然选择即期结汇。

（2）过度看重成本效益原则。大部分国际物流企业未建立外汇风险管理部门，专业人才配置不够，一般都由企业管理人员或财务人员兼职办理外汇业务。由于缺乏专业知识和外汇理财技巧，谈不上对外汇风险的预测，更谈不上有效地运用金融工具来化解外汇风险。

（3）盲目追求外汇投资。部分国际物流企业将外汇风险对冲的金融衍生工具当成是炒汇工具，盲目炒作，铤而走险，产生大量投资损失。

（二）外汇风险防范产品不够完善当前，我国商业银行提供的规避外汇风险产品还很少，主要是远期结售汇、外汇远期、外汇掉期、外汇期权等几种。遗憾的是，由于我国国际物流企业规模普遍较小，这些产品还不太适合我国大多数国际物流企业的需要。远期结售汇业务虽能直接规避人民币外汇风险，但它要求企业有等值现汇才能办理。对于我国大多数中小国际物流企业而言，单笔收汇金额小，企业资金普遍紧张，加之办理远期结售汇需多支付一定的费用，因此国际物流企业收汇后一般不愿意采用远期结售汇规避外汇风险。另外，受内部风险控制要求和管理体制的制约，一些商业银行总行向分支行下发有关汇率避险业务管理规定及风险控制要求时环节较多，时间较长，在一定程度上影响了基层行提供外汇避险服务的积极性。

三、国际物流企业外汇风险规避原则

（一）风险对冲与风险分散原则虽然外汇市场的风险较大，但仍然是可以对冲和分散的，甚至是可以获利的。当然，国际物流企业的外汇避险操作目的并不是进行外汇投机，而是规避外汇波动带来的交易风险、折算风险和经济风险。因此，国际物流企业在进行外汇避险活动的时候，应坚持风险对冲与风险分散的原则，在风险可控前提下运用金融衍生工具，不能为了获得较高的投资收益而采用激进的冒险措施使公司的外汇风险管理活动变成一种投机或。

（二）预测与监控相结合原则要成功地回避外汇风险，首先必须对汇率变动趋势进行科学预测。国际物流企业的外汇管理人员在采取风险防范操作时，应综合基本面分析与技术面分析、参考历史走势与其他资本市场走势，对汇率的变动趋势进行科学预测。此外，国际物流企业还需建立外汇风险预警机制，对外汇风险进行全程、全方位的监控，防止汇率变动的方向和波动幅度出现异常带来的外汇风险失控。

（三）经济性与灵活性相结合原则所有的外汇避险操作都将产生操作成本，操作成本包括聘请专业外汇风险人员的成本、外汇买卖佣金、税收、机会成本等。因此，在选择外汇操作方法时，国际物流企业应对外汇风险防范的成本收益进行比较。在科学预测汇率波动趋势的基础上，如果采用避险措施带来的收益小于操作成本，那么可以不进行避险操作。此外，由于外汇避险操作很多时候都是将外汇风险转嫁给交易对方，是一种零和博弈。如果对方也充分考虑到了外汇风险并在交易过程中坚持有利于自己的避险措施，那么交易双方可能僵持不下，国际物流企业将无法获得客户。此时，国际物流企业就必须从全局战略的角度出发来灵活应变，必要时给予对方风险补偿，或采用折中方案。

四、国际物流企业外汇风险规避方法与手段

国际物流公司【第二篇】

以美国经济的增长为背景，美国的全球企业正在迅速扩展国际业务。随之，在美国的出口手续协调中起重要作用的出口货代和进口报关业者也进入了国际市场，尤其是主要货代近年正迅速转变为提供综合服务的国际运输企业。

AEI（环球捷运）公司

(1)公司概要。

该公司设立于1935年，1968年收买货代公司WingsonWheels,以此为契机不断扩大并进入了国际市场。之后，AEI作为航空货代而成长，对情报技术部门作了大量投资，开发了独自的情报系统LOGIS。

近年来，AEI从原来的航空货展为提供所需商品一次买完(onestopshopping)的综合物流企业。目前，AEI总收入的38％来自航空货运以外的收入。过去10年间，AEI迅速成长，1997年的收入比1996年增加了2倍。该年的总收入为亿美元，净收入亿美元，赢利4940万美元，仓库面积为100万平方英尺。

AEI的本部设在康涅狄格州的达里(Darien)，提供运输，仓库和配送、报关和情报等多种服务。该公司目前并不拥有飞机、卡车和船舶，而是作为利用他人运输工具的“可变动成本经营者”，向顾客提供广泛的服务选择，以降低成本。

AEI通过合并和收买(M＆A)扩大企业。1987年收买了Pandair，1993年将荷兰的无船承运人(NVOCC)Votainer置于旗下，奠定了海运业务的基础。自那时以来，AEI又陆续收买了24家公司，确立了在世界上的综合物流服务体制。

（2）服务内容。

AEI在135个国家的711个地方设有服务点，其中312个由本公司经营。它还在全球的一些重要地方设置了仓库和配送中心，服务范围涵盖北美、南美、欧洲、中东/印度、非洲、南太平洋和亚洲。

1960年AEI在香港设立事务所，开始进入亚洲地区。目前，该公司在亚洲11个国家设有65个以上的服务点，主要服务内容有海运、陆上运输、航空货运情况系统、仓库/配送、进口报关等，加上咨询和情报管理，这些是该公司综合物流服务中的重点。

特别是AEI的海运部门，提供覆盖世界170个港口的整箱货、拼箱货、件杂货、重件货和租船等服务，占公司全部收入的13％。AEI将海运部门纳入了综合物流服务。为了降低成本，该公司集约使用船公司，在北太平洋航线增加使用非公会船公司。

AEI在30个国家取得了ISO9002认证，所有的自营服务点都获得了ISO9002系列的认证。

AEI设置了面向2000年的营运委员会和计划办公室，制定包括情报系统在内的战略和计划。

（3）主要客户。

AEI的主要客户有通用(GM)、BaxterHealthcare、AMP、3M、MagneTek。

Fritz（飞驰）公司

（1）公司概要。

Firtz及其系列公司是上市公司，1993年作为报关业者设立于旧金山。报关业务在该公司所提供的包括海运、航空、仓库、配送、情报服务在内的全球综合物流业务中占有主要地位。

该公司有9000多名职工，在世界115个国家设有480个以上的事务所，其中美国113个、加拿大44个，向万个顾客提供综合的国际运输服务。

该公司是完全的服务公司，不拥有船舶、飞机和铁路设备，但在全世界拥有本公司的大楼和不动产，1997年度净收入为亿美元，营运成本为亿元，获利1810万美元，仓库面积为630万平方英尺。

(2）服务内容。

产品的多式联运是基本的物流方法，其中包括门到门运输。Fritz的基本服务分为全球航空运输、全球海运、报关、国内运输、工程货物运输等，以及咨询、保险、退款、运费支付等的专业服务。

在海运货物方面，该公司与大型船公司订立服务合同，提供国际多式联运、仓库和配送、无船承运人、货物跟踪系统、单证制作和银行议付、订舱、与顾客和船舶的EDI等服务。该公司尤其重视进口混载运输，在来自亚太地区、欧洲、拉丁美洲的整箱货和拼箱货混载的无船承运人服务方向，在业界是规模最大的。

（3）主要客户

该公司的主要客户有UnionCarbide、Westinghouse、KraftGeneralFoods、Procter＆Gamble。

德迅公司(Kuehne＆Nagel,K＆N)

（1）公司概要。

该公司创立于1890年，目前在82个国家设有480个服务点，是欧洲一家传统的运输/物流集团。

该公司的发详地为德国，本部设在瑞士的Schindellegi，主要提供覆盖陆上、海上、空中所有领域的货代服务。

1997年度，该公司物流和陆上运输部门的利润占总利润的％，海运和航空部门分别占％和％。

(2)服务内容。

德迅公司的主要服务为海运、航空、国际物流和其它服务，其服务特色为，组成世界网络，服务范围广泛，由本公司提供国际多式联运，物流系统全面管理，对个别问题个别对应，拥有适应顾客需求的通信和情报系统，所有部门都获得ISO9001认证。

海运部门的服务内容为进出口运输、混载、整箱货运输、无船承运人(NVOCC)、件杂货、海空联运、国际多式联运、PO管理系统、买主混载和进口物流等。

航空部门的服务内容为向主要目的地的高频度服务、生鲜货物运输、飞机和船舶用品的运输、租赁服务等，以满足顾客需要为目标。

该公司把物流营运作为今后最主要的工作，将与主要货主企业建立长期的伙伴关系，为此将进一步扩充技术情报中心，使其达到最高的技术水平。

为适应全球化的发展方向，该公司已着手开发适应各种顾客的系统。为此，正在制定今后几年能够见效果的投资计划。该公司认为，将来的主要发展地区是亚太地区、拉丁美洲和东欧。

(3)主要顾客。

该公司的主要顾客为杜邦公司、西门子公司和MotorTurbine公司。

泛亚班拿(PanalpinaWorldTransport)

(1)公司概要

泛亚班拿的本部设在瑞士巴塞尔，是一家和运输公司，创立于1895年，目前在世界62个国家设有268个服务点。

公司的服务通过情报网络适应不同顾客的需求，提供范围广泛的航空货物和海运货物的运输服务。公司的主要战略是独自提供运输手段，还专门承担石油和能源业界的特殊运输或工程货物的运输。

1997年度，由于航空货物和海运货物的增加，公司的经营业绩良好。

公司的商务思路是“综合运输”，适应多国籍顾客的需求。在多式联运方面，加强与特定的航空公司和船公司的长期合作。泛亚班拿集团尤其注重海运业务。

在总利润中，各部门的构成比为航空货物48％，海运货物43％，陆上运输6％，其他3％。地区构成比为北美25％，欧洲25％，亚洲24％，拉丁美洲14％，非洲10％，澳大利亚2％。

为了本公司的财务营运和顾客的货物跟踪，该公司1997年度增加了对情报系统的投资。它的核心业务航空货物、海运货物运输乃至综合运输都持续增长。1997年度的集团实绩为，总收入亿瑞士法朗(合亿美元)，净收入亿瑞士法朗(合亿美元)，总利润亿瑞士法朗(合亿美元)，净利5250万瑞士法朗(合3640万美元)，职工1万人，仓库面积1000万平方英尺。

(2)服务内容。

泛亚班拿的主要服务为航空货物和海运货物运输，主要货物为电子设备、通讯器材和汽车。该公司扩充了情报和危机管理系统，谋求扩大工程货物、石油和能源部门的市场份额。

该集团的成员ASB(空海运输经纪人)为扩大业务作出了贡献，泛亚班拿本身的航空货物部门也利用在拉丁美洲和独联体(CIS)设置新的中心扩大了网络。

在海运部门，泛亚班拿快航公司(PEL)作为无船承运人运输混载货物，提供国际多式联运，非集装箱货物，则由本公司的船舶运输。

该公司的服务内容有航空货运、海运、多式联运、内陆支线运输、综合物流(仓库、配送、调运)、工程货物运输、石油和能源、多国籍企业、展示品、情报技术、品质管理等。

(3)主要顾客。

泛亚班拿的主要顾客有IBM、菲利浦、大众汽车、通用汽车以及DelphiAutomotiveSystems等。

辛克国际公司(SchenkerInternational)

（1）公司概要。

辛克公司(Schenker＆CO.)创设于1872年，通过当初的混载货物开发而迅速成长。

辛克国际公司是辛克公司(SchenkerAG,Strnnes集团的成员)的一部分。辛克专门从事世界上海运货物、航空货物的运输以及有关的物流服务。该公司的本部设在德国埃森，在54个国家设有320个服务点，与540多个各国商进行合作。1917年在纽约开设了第一个海外分公司。

该公司的目标是不停留在原来提供门到门运输的海运和航空的货代及报关业者的地位，而是要成为具有提供综合物流服务能力的真正第三国运输者。

该公司1997年的收入为43亿马克(合24?57亿美元)，有职工5900人，仓库面积为1000万平方英尺。

公司的年运输量，航空货物为46?9万吨，海运货物为840万吨。

(2)服务内容。

辛克国际公司提供综合的物流服务和服务，主要服务内容有国际航空和海运货物、混载、报关、重件和特殊运输、租赁、工程货物和展示品运输、仓储、货物保险等。

在情报技术领域，辛克公司正在改进目前的货物跟踪系统，开发能适应多国籍企业需要的综合物流系统。另外，该公司已在世界上获得ISO9000认证。

辛克的海运货物，1997年大西洋东航增长了100％，太平洋东航增长了30％。从美国出口的集装箱约10万TEU，大约占公司集装箱运输量的25％。在航空货物部门，已开发定时、门到门的新商品JET系统。

该公司将新加坡作为海运和航空货物的据点，在此开设了面积达26?9万平方英尺的物流中心。

该公司在拉丁美洲开发了航空和海运的新市场，而工程货物部门则开发了俄罗斯和亚洲市场。

(3)主要顾客。

辛克国际公司的主要顾客是大众汽车、宝马汽车(BMW)、沃尔沃(Volvo)、Mercedes－奔驰、Subaru。

欧美货代服务之比较

欧洲传统的货代创设于19世纪下半叶，以欧洲区域内的货运业务为基础，谋求扩大全球网络。如今，他们已在海外100来个国家设立了几百个服务点。

这些欧洲货代共同的服务内容是航空货物和海运货物的运输、陆上运输、工程货物运输等，虽有程度不同的差别，但作为综合货代都令人瞩目地积极开发物流服务。另外，他们积极向情报技术投资，争取获得ISO规格的认证。

在欧洲区内，作为欧盟(EU)统一的结果，区域内的运输实现自由化。由于原来运输业务的利润率低，欧洲货代明显地参与比原来只从事国内运输更能获得利益的物流市场。在国际运输领域，因生产的全球化导致的远距离化，已要求航空货代提供全球物流服务。

欧洲货代的服务范围覆盖欧洲、北美、亚洲、南美、非洲等世界各地区，今后开发的对象是亚太地区、拉丁美洲和东欧。

如比较一下欧洲的主要货代，泛亚班拿与德迅公司大力开发国际物流服务，但在卡车部门，辛克国际公司和DANZAS比德迅更强。DANZAS以前专门从事报关业，但现在正扩大物流部门。欧洲的主要货代有可能联盟。

美国货代公司的成立，最早的也在本世纪30年代，与欧洲的货代公司相比很年轻。欧洲的货代是从欧洲区域的内陆运输向海外市场扩大，而在美国，由于受国内运输规则的影响，大部分国际货代都是空运和海运货代、进口报关业者出身。

随着美国海外贸易的扩大和货主企业的全球化，当时的外国货代、海关经纪人被要求提供国际性的服务，因而迅速地进行企业的国际化和服务的多角化。他们的事业扩大，很多是利用合并和收买战略，有些企业则因迅速收买而在经营管理上出现问题。

美国主要货代的海外网络，在100多个国家设有几百个服务点，与欧洲传统的货代网络相比绝不逊色。

今天，美国主要货代拥有100万平方英尺以上的仓库设施，不仅处理单证，而且运输货物，正在从无资产的经纪人变为保有资产的综合货代。

例如，欧洲传统中的泛亚班拿和德迅的最大的竞争者是AEI。AEI在欧洲的业务占公司业务的三分之一，是欧洲的十大货代之一。泛亚班拿和德迅还面临着美国的主要货代飞驰(Fritz)、Expeditors的竞争。

国际物流公司【第三篇】

随着全球经济一体化进程的不断推进，我国企业的国际贸易活动日趋活跃，国际物流管理也随之兴起，并逐渐发展壮大。作为国际贸易活动的一部分，国际物流影响并制约着国际贸易的发展。本文以国内老牌机床制造企业SMTCL公司为研究对象，结合国际物流管理理论，从国际物流经济管理、国际物流质量管理、国际物流流程管理等多角度对SMTCL公司的国际物流管理工作进行研究，找出其存在的主要问题，从内部和外部两个方面全面分析产生这些问题的原因，并提出相关解决办法。

关键词

国际物流；国际物流管理；国际物流成本

SMTCL公司系SYMG公司下属的贸易公司，公司主导贸易产品为金属切削机床。在SMTCL公司的运营过程中，国际物流费用支出占据公司经营成本的大部分，公司利润率的高低与国际物流费用支出密切相关。伴随SMTCL公司产品出口量的不断升高，该公司对于产品出口过程中的国际物流管理工作的重视程度随之增强。如何在国际物流管理过程中节约成本、提高效率、确保产品安全运抵客户处、保证合同的履约率等这些都是该公司在国际物流管理中的关注重点。

1 SMTCL公司国际物流管理主要存在的问题

1）货物未能按时抵达收货人处

销售合同中对于国际物流发货日期有着严格的规定，然而，销售合同在执行过程中，总是会存在各种不确定因素导致产品不能如期交付给用户。

2）国际物流成本不断增加

3）过长的国际物流管理周期

SMTCL公司的国际物流管理流程清晰，各工序间衔接紧凑，运行周期科学合理精炼。但在实际操作过程中，由于流程中需要“人”这一元素的参与，不同人员的工作效率和工作态度不同，因此该公司的国际物流管理周期就不能如最初设想的一样精炼，而是被人为的拖长。

4）客户对国际物流的不满

国际物流作为国际贸易活动的一个重要环节，其整个活动的目的就是让客户满意，只有完全了解客户的需求才能做到让客户满意。

5）能力有限的国际货运

SMTCL公司的国际货物运输活动委托国际货运来完成，该公司主要合作的国际货运只有两家，由于数量较少且国际货运的能力也相对有限，遇到突发状况不能次次圆满解决

2 影响SMTCL公司国际物流管理的因素

导致SMTCL公司国际物流管理问题出现的公司内部原因，主要有以下几方面：

1）仓储信息更新不及时，产品不能按时出运

2）内部成员缺乏沟通，发货信息不对称

3）包装箱质量存在问题，导致国际物流成本增加

4）包装箱设计人员对国际物流知识掌握不全面，导致国际物流成本增加

5）员工工作态度不同，效率不一，人为延长国际物流管理周期

6）销售人员责任心不强，与客户沟通不密切

7）国际货运数量较少，能力有限

导致SMTCL公司国际物流管理问题出现的外部原因，主要有以下几方面：

1）外界环境局势影响国际物流管理

2）全球经济环境引发的国际物流成本增加

3）部分客户对待国际物流的要求不明确

3 解决SMTCL公司国际物流管理的建议

通过上面对SMTCL公司国际物流存在问题的原因分析，我认为SMTCL工司应该从保证信息准确、加强团队合作、严格控制质量、提高专业能力、规范员工管理制度、强化服务意识、健全管理、扩大合作对象储备等方面进行深入改革完善：

1）完善仓储管理，实时更新仓储信息

仓储作为物流管理的一部分，对于企业的意义也逐渐变得重要。仓储管理的关注重点从单纯的安全性的物资保管转变到了运用各种先进技术、手段、方式、方法提高仓储转运的速度和效率。

2）强调团队意识，搭建沟通平台

国际物流管理流程的完善和发展需要整个团队的配合，每一项工作都不可能孤立的去完成，因此要保持经常性的沟通。部门与部门之间，长期、有效深度的沟通，可以避免因沟通不足工作而造成隔阂，形式可以是多样的，除了座谈会之外、像爬山、郊游、拓展训练等等，都是不错的选择。

3）加强质量管理，严格控制包装箱质量

首先，树立质量管理理念，严抓包装箱质量。明确包装箱质量对于国际物流的影响力， 提升员工对于质量管理的认识程度，增强员工对质量管理的重视力。

其次，严格落实质量责任制度，奖惩分明。

再次，做好原材料的控制，把好源头关。

最后，加强包装工艺改进和包装过程控制，杜绝包装箱破损情况的出现。

4）开展技术培训，提升技术人员专业素质

技术部门要加强技术人员的专业素质，定期开展培训活动。培训不要流于形式，对于培训的内容要有针对性。培训的形式是多种多样的，采用外聘培训讲师进行国际物流知识的专业培训，与技术部门内部经验交流相结合的形式，开展培训活动。

5）规范员工管理制度，树立员工效率意识

建立一个完善的管理制度责任化、利益机制考核化、激励机制监督化的三位一体的行之有效的员工管理制度。在强调组织文化和职业道德的同时，不断的引导、提升员工的需求层次，实现SMTCL公司国际物流管理工作跨越性的发展。

6）强化销售市场服务意识，提升客户管理能力

首先要强化自身的服务意识，提升一线人员的营销策划能力、客户管理能力、终端维护能力；其次，建立健全绩效考核机制，加大对销售管理人员、一线服务人员的监督考核力度，把客户的服务满意度、投诉率等重点服务指标纳入岗位绩效考核。第三 ，不断“充电”，学习、掌握产品知识，提高业务技能。

7）建立健全的国际货运管理制度

首先，根据SMTCL公司的产品特点及业务需要，编制国际货运工作内容，作为考核国际货运是否称职的依据。

其次，制定规范的招标管理制度，严肃招标意义，严格招标流程，采用公开招标的方式选拔国际货运。

最后，制定国际货运考核制度，对于已合作的国际货运进行考核，如出现重大失误将随时解除合作管理。

8）加强与多家国际货运公司的联系，培养合作伙伴

长期与多家国际货运公司保持联系，有助于SMTCL公司全面掌握国际物流市场动态，有助于提高SMTCL公司的国际货运管理能力。

参考文献

[1]苏振东，国际物流管理，大连理工大学出版社，2010年版。

[2]柳林，国际物流管理，西南交通大学出版社，2006年版。

[3]王爱虎，国际物流管理，清华大学出版社，2009年版。

作者简介

国际物流公司【第四篇】

关键词：物流，成本，成本管理

Costing Management of Logistics Companies - Research Based on the Cost Management Mode of Shanghai Jiaoyun Logistics Co.， Ltd.

Abstract

Now in our country the cost management mode of logistics companies basically is the traditional accountancy mode. After we entered the WTO， overseas logistics companies have got into China， and have made a great impact on the logistics market. Under the pressure like this， the limitations of the traditional cost management mode used by the Chinese logistics companies are appearing. This needs us to look for the new cost management thought， technique and methods to change these limitations， and make the logistics companies at an invincible position in the environment of great competitions nowadays. This paper aims at analyzing the cost management problems of Shanghai Jiaoyun Logistics Co.， Ltd. and solving those problems through research and studies at actuality. And tries to improve on the way of cost management to solve the problems from three aspects: the strategic cost management thought，the activity-based costing and the control of invisible cost. Compared with the traditional cost management， the strategic cost management has more visible fields and more up-to-date thoughts， the activity-based costing can make the logistics companies look insight into the activity level in cost management， and the control of invisible cost can make the company notice the blind spots in daily cost management. The combination of 3 aspects can supply the gap in the traditional cost management. They are the development of the traditional cost management.

Key words: logistics， cost， cost management，

目 录

一 序言 1

二 文献回顾 1

三 相关概念 1

（一） 物流与成本的概念 1

（二） 物流成本与物流企业的成本管理 2

四 上海交运国际物流有限公司成本管理的现状与问题 2

（一） 上海交运国际物流有限公司概况 2

（二） 上海交运国际物流有限公司成本管理现状 3

（三） 上海交运国际物流有限公司成本管理中存在的问题 4

（四） 上海交运国际物流有限公司成本管理存在问题的原因分析 5

五 上海交运国际物流有限公司成本管理的对策与建议 5

（一） 树立正确的成本管理观念引入战略成本管理思想 5

（二） 引入先进的成本管理方法 6

（三） 加强对隐性成本的控制 7

六 结论 8

参考文献 8

一、序言

随着科技进步和经济发展，物流市场竞争的不断深化和加剧，物流企业为了赢得竞争的主动权，就必须关注自身的核心能力建设，提高资源配置的效率，拥有比竞争对手更低的成本、更快的速度、更好的服务。在这种环境下，传统成本管理会计自身的缺陷（如管理观念、管理方法、管理对象等）显露无疑，这就需要我们寻求新的成本管理思想，技术和方法来改变这些缺陷，使企业在当今高速发展的经济浪潮中立于不败之地。

我国加入WTO后，国际上跨国物流企业纷纷进军中国物流市场。作为一个新兴产业，物流业在我国蕴涵巨大的市场潜力，呈现出较好发展前景，但与世界发达国家的物流发展水平有一定差距。其中物流成本就是影响我国物流业发展的巨大因素之一，因此改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。物流企业自身也必须不断提高成本控制质量，尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验，抓住机遇，真正成为市场竞争中的强者。

本文将在对上海交运国际物流有限公司的现状进行分析的基础上，提出其成本管理的改进方案，使其成本管理手段更加丰富、效果更加显著。针对其中的一些典型问题，试图找到标准化的成本管理方法。

本文主要分为以下几个部分：上述部分是对本文研究的内容、目的、意义的介绍；其次是对国内外模型、文献的回顾；第三部分是对一些基本概念的介绍；第四部分介绍了上海交运国际物流有限公司现状；第五是分析并提出的改进成本管理的方法；最后是结论和对其他国内物流企业成本管理的一些建议。

二、文献回顾

日本提出了物流发展的四阶段划分并对物流成本作了严格的划分。

物流技术20世纪50年代在日本兴起，发展至今己形成了一套完整的体系，由重视功能变为重视成本，进而变为重视服务。物流成本管理一直受到日本物流界的重视，在长期的发展中逐步向物流成本与财务结算制度相连结。神奈川大学的唐泽丰教授认为，日本物流成本管理经历了四个阶段：即了解物流成本的实际状况阶段、采购预算管理阶段、设定基准值或标准值以及与会计制度接轨阶段，见图2-1。目前日本企业物流成本核算与管理基本停留在第三阶段。

图2-1日本物流成本管理的历程

日本运输省流通对策本部《物流成本推算统一标准》对物流成本作了如下三个种划分。一是按物流领域分为：供应物流成本，公司内物流成本，销售物流成本，退货物流成本，废弃物流成本；二是按支付形式分：材料费，人工费，公用事业费，维持费，一般经费，委托物流费；三是按物流机能分：包装费，运输费，保管费，装卸费，流通加工费，情报加工费，物流管理费。

日本物流成本的划分具有深远的影响意义，至今一直被许多国家沿用或在此基础上进行的改进。

美国对物流及物流成本的研究是比较早的，已经研究出了一大批物流成本测算模型。

在我国尽管作业成本法在我国生产制造企业领域中的应用研究己经取得一定的进展，但在物流领域尤其是专注于物流企业的应用研究还显得比较缺乏。

三、相关概念

（一）物流与成本的概念

综合各种物流的定义，物流是将有形物品从产出源点到最终消费点的流动储存活动。具体包括：运输、保管、包装、装卸、搬运、流通加工及信息处理。物流的过程是一种系统性的经济运动，是由一些相互联系的，并有一定目的和功能的相关要素组合而成的系统。

物流企业则是在物流链中为外部客户管理、控制和提供一整套物流服务的作业公司，通常被称为“第三方物流”。

成本是商品经济的产物，是商品经济中的一个经济范畴，是商品价值的主要组成部分。成本是一个发展的概念。随着社会经济的发展，企业管理要求的提高，成本概念和内涵都在不断地发展、变化，人们所能感受到的成本范围逐渐地扩大。成本的形成是以某种目标为对象的，是为实现一定的目标而发生的耗费。

在财务会计中，成本是指取得资产或劳务的支出。例如，固定资产的成本是指取得该资产的买价，运输和保险相关支出。取得资产的方式可以分为两种：一种资产是企业外部购置的；另一种资产是企业自己生产的。在外购场合下，资产的取得成本是买价加上有关支出的全部或部分，可称之为“购置成本”在自己生产的场合下，资产的取得成本是在生产经营过程中提供产品或劳务所发生的支出，包括生产成本，营业成本和管理成本等，可称之为“生产经营成本”。购置成本是对投入物的计价，而生产经营成本是对产出物得计价。

成本具有以下特征：一、成本是经济资源的耗费；二、成本是以货币计量的耗费；三、成本是特定对象的耗费；四、成本是正常生产经营活动的耗费。

（二）物流成本与物流企业的成本管理

物流成本有广义和狭义之分。狭义的物流成本仅指由于物品移动而产生的运输、包装、装卸等费用。广义的物流成本是指生产、流通、消费全过程的物品试题与价值变化而发生的全部费用。它具体包括了从生产企业内部原材料的采购、供应开始，经过生产制造中的半成品、产成品的仓储、搬运、装卸、包装、运输以及在消费领域发生的验收、分类、仓储、保管、陪送、废品回收等发生的所有成本。对物流企业来说，物流成本就成了该企业最主要发生的成本，即为了提供物流服务而发生的各项支出。

物流企业的成本，顾名思义就是物流企业在日常的经营活动中所产生的资源的耗费。而由于物流企业的主营业务是物流，因此物流成本占据了物流企业的绝大部分成本。但并非所有的成本都是物流成本，也并非所有的物流成本是物流企业的成本，这得具体视物流企业所从事的日常经营活动而定。

成本管理主要有以下几个环节：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。其中成本成本核算是最基本的环节，它提供企业管理所需的成本信息资料。成本管理是管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间。在企业的经济活动中，成本管理非常重要，但又常常被忽视。

对物流企业的成本管理必须在充分了解物流企业的日常经营活动的基础上展开。在新的成本理念、新的管理方式与管理观念的推动下，产生了许多成本管理新模式，如：目标成本管理、全面成本管理、作业成本管理等。这些管理模式，各有各的特点，各企业可以根据自己不同的情况选择使用适合自己的成本管理模式。

四、上海交运国际物流有限公司成本管理的现状与问题

（一）上海交运国际物流有限公司概况

由于我国物流企业的起步比较晚，在成本管理方面存在着很多问题，为了更好的说明这些存在的问题，以下就以上海交运国际物流有限公司为例，进行分析和说明。上海交运国际物流有限公司所反映出的问题都具有普遍性，能比较好的反映出现在我国物流企业的存在的问题。

上海交运物流有限公司是上海交运（集团）有限公司下属的物流企业。

公司的使命：以公路快运、物流配送为主体，通过完整高效的国内运输网络，使客户在商业竞争中获得优势。

主要经营项目：公路零担快运、公路整车运输、物流配送、仓储、铁路航空运输等。

现主要服务领域：医药、服装、电子、化妆品等各种消费品的外地分送及综合物流管理。

公司经营规模：目前已为二千余家客户提供多种运输服务，年受理跨省运输货物达百万件。在国内拥有快运专线119条，直达267个国内重要城市及更多的中转城市。在上海市区拥有8个营业分公司，在北京、广州、南京、杭州设有分公司。投入专用厢式车辆从事专线运输。此外航空铁路受理面覆盖全国各地。

公司的优势：公司使用物流信息化系统，致力于把传统运输转换为具有增值能力的物流服务，向客户提供完善的售前和售后服务。进行全面精细的项目规划，提供最合理、最经济的运输方案。同时公司使用的车载卫星定位系统为客户服务提供了强大的技术支持，提供货物全程跟踪和实时查询。

图4-1 上海交运国际物流有限公司物流信息化系统实际使用

（二）上海交运国际物流有限公司成本管理现状

虽然目前公司的发展势头呈现出一副非常蓬勃的景象，并且起用了物流信息化系统，但是由于缺少准确成本信息而造成的物流成本管理能力低下仍然是阻碍公司发展的重要因素。由于运输和仓储的过程非常复杂，使得运营成本存在许多不确定的因素，当完成一个订单的时候，往往无法确定其是盈利的还是亏损的。应该说，成本管理已经成为公司发展过程中最需要解决的问题，它已经跟不上公司本身的快速发展。

公司目前根据自身对物流企业营运活动和物流成本的理解对企业营运成本进行分类和核算。从目前看来，是按照物流作业环节来对成本进行分类和计算的，也就是根据实际发生的物流作业将企业营运成本划分为市内和市外两个成本中心来归集费用。下表所示为公司为管理企业物流成本所作的一个分类统计。

表4-1 上海交运国际物流有限公司20xx年x月成本统计表

（三）上海交运国际物流有限公司成本管理中存在的问题

由前表可以看出，企业内部实际发生的各类物流费用五花八门、名目杂多，而公司所做的只是事无巨细，单纯地将这些费用记录下来。这样的分类和记录也看不出任何有利于企业成本管理的好处。且公司也没有按照单个物流服务合同来核算成本。比如企业在完成一个物流服务合同时，仍然无法清楚地了解它们所提供的每一项物流服务耗费了多少成本，是盈利的还是亏损的，什么样的物流服务带来的利润更高，什么样的物流服务无利可图，在这种情况下，企业成本管理自然无从着手。

综合起来，公司的成本管理具有以下几个问题：

1．企业无物流服务产品成本计算意识。物流企业是一种特殊的服务企业，它以合同约定的形式承诺在某一特定时间内为客户提供专业的、综合的物流服务。这种物流服务不但成本高、耗时也很长。正如打造一艘船舶要计算船舶的成本一样，物流企业也应该把物流服务作为一种产品来计算其成本。这样才有利于物流服务的分类管理，有利于成本控制与分析，有利于通过成本来改善物流，还可以为物流服务产品定价提供可靠的依据。然而目前企业没有这种意识。

2.企业目前采用的传统成本管理方法不适用。目前企业没有按物流服务产品来核算成本，而是采用传统的成本核算方法来核算成本的。传统的成本管理体系不能为企业管理者提供有用的用来诊断业务流程的成本数据，无法满足管理者的要求。因为传统的成本管理体系最大的弱点就是成本分配与消耗的资源无关。对于营运间接费用比重较高的物流企业来说，这种单一的成本分配标准大大地扭曲了物流企业的成本信息，进而直接影响到企业的成本分析与控制等。

3．企业成本管理混乱。企业尚无一套专门的成本管理模式和方法用来管理企业的成本，只是将实际发生的成本费用单纯地分类记录，为了管理成本而管理成本，而没有思考为什么要管理，怎样管理。更重要的原因还是没有对单个物流服务产品进行成本计算，使得企业没有一套准确、明晰的成本资料，而成本计算都没有做好，就更谈不上成本的预算、分析、还有控制了。因为成本管理的方方面面都有赖于成本计算，都要以成本计算为基础。公司只是试图将财务会计中的成本计算与成本管理合为一体，严格上说，这只能算是成本计算，并不是成本管理。

4．物流成本会计信息的失真与缺失。首先，由于我国现行的企业财务会计制度没有单独设置科目来核算物流成本，这使得物流成本的核算没有标准可寻。其次，由于缺乏统一的物流成本计算方法引发了企业物流成本计算标准的不同和计算口径不同。这使得企业难与同行业的企业进行比较，了解差距。最后，公司所采用的成本分类计算方法提供的成本信息很粗糙。公司只划分了两个成本中心，分别是市内和市外。而这两个成本中心所囊括的范围非常广泛，并不利于具体的成本分析和控制。事实上，企业在对营运成本分类时可以更细致一些。

（四）上海交运国际物流有限公司成本管理存在问题的原因分析

与物流企业成本核算和物流成本管理制度配套的会计制度的缺失是公司存在问题的环境原因。由于我国企业现行的财务会计制度中，没有单独的科日来核算物流成本，一般所有的成本都列在费用一栏中，无法分离，而且我国现有会计制度的不完善以及缺失导致物流成本的会计信息严重失真或严重缺失。

公司处于国内的大环境中，不可避免地受到环境的影响。但公司并没有能独善其身，没有更深层次地想到如何去改进成本管理的方法，只注重于物流系统的改进和服务的改进。由此，才产生了诸多的问题。甚至于成本控制失灵，以至接受了一笔合同，却不知道此笔合同究竟是盈利的还是亏损的。

五、上海交运国际物流有限公司成本管理的对策与建议

（一）树立正确的成本管理观念引入战略成本管理思想

在市场经济环境下，物流企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究，构建出系统的成本管理方法体系，形成战略成本管理。战略成本管理有利于更新成本管理的观念。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致服务质量和企业效益的下降。如果企业以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。

1. 战略成本管理的基本框架

（1）价值链分析。通过行业价值链分析与企业的价值链分析，了解企业自身的成本优势与劣势。

（2）成本动因分析。作业影响成本，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。分析成本动因，能使我们更好地了解已发生的成本，为更好的控制成本打下基础，使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。

（3）战略定位分析。对企业进行战略定位分析，在成本领先战略、差异领先战略、目标集中战略、生命周期战略和整合战略等各种战略中选择最合适企业的一种战略。

2. 战略成本管理的基本步骤

(1) 战略环境分析：环境分析是战略成本管理（初始或循环）的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位——强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出。环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置；对企业内部分析以了解自身的价值链；对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。

(2) 战略规划。经过环境分析，确定企业是否进入、发展、固守或撤出后，下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或撤出。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标（全面的、长期的目标）和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的基本战略、策略及实施计划。

(3) 战略实施与控制；战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。企业只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成木管理目标的实现，如下图。

图5-1 目标预算管理程序图

(4) 战略业绩计量与评价：战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的。缺少与战略方向和目标的相关性，有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此，须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。所以本文认为上海交运国际物流有限公司应适应时代的发展引入战略成本管理的思想，为其更好的发展打下坚实的基础。

（二）引入先进的成本管理方法

时代在发展，成本管理方法也在不断的发展，各种先进的成本管理方法也在不断地涌现，如目标成本法、作业成本法等。在物流这个新兴领域，传统的成本管理方法显然不十分使用，这就更应该引入先进的成本管理方法对企业的成本加以管理。本文以作业成本法为例。

1．确定成本对象与作业中心。

作业成本法的基本原理是：产品（服务）消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发生。作业成本计算在成本核算上突破产品这个界限，使成本核算深入到作业层次。它以作业为单位收集成本，并把“作业”或“作业成本库”的成本按作业动因分配到产品（服务）。

对物流企业这个实体而一言，它与客户签订的物流业务合同可视为物流企业所产出的一种特殊的产品，这种产品的属性是劳务而非实体，同时物流企业所签订的合同具有唯一性，因而可以将物流企业业务合同作为物流企业的一级成本核算对象。物流企业在采用作业成本法对企业成本进行计算后，作业也将成为物流企业的成本计算对象，并且物流企业是在先计算作业的成本之后，再计算物流业务合同成本的，因而作业是物流企业的二级成本计算对象。如上海交运国际物流有限公司与上海通运国际有限公司签订的“关于悠哈糖果项目的市内配送及外地运输配送业务”合同就可以作为公司的一级成本核算对象，而具体的运输、装卸等作业就可以作为二级成本计算对象。

对于大量的作业，为了建立合理可行的系统，需要把这些大量作业按一定的原则进行合并，成为作业中心。作业中心是负责完成某一项特定产品制造或服务功能的一系列作业的集合。物流企业一般可以分为采购、配送、仓储、流通加工和客户服务五个作业中心，具体企业可根据自己不同的情况来增加或减少作业中心。上海交运国际物流有限公司就可以分为采购、装卸、运输、仓储和信息中心五个信息中心来归结成本。

2．归结作业中心成本库费用。

作业中心是一系列相互联系、能够实现某种特定功能的作业集合。把相关的一系列作业（或任务）所消耗的资源费用归集到作业中心（或作业），构成各该作业中心（或作业）的作业成本库，作业成本库是作业中心（或作业）的货币表现。比如在运输中发生的油耗、过境费、过桥费等就要归结入运输作业。

3．确定成本动因，计算成本动因率。

成本动因是作业成本法的核心概念之一，它表示某一特定作业与特定资源、特定成本标的与特定作业之间的因果关系，是推动资源和作业发生的最直接、最根本的驱动力量。揭示和科学地确定成本动因可以从根本上提高会计信息系统的质量，从而提高企业的经营决策水平和管理控制水平。

成本动因的选择存在于作业成本法中的两个环节。一是在资源一一作业环节选择资源动因；二是在作业一一成本标的环节选择作业动因。这一步是在第一步的基础上通过科学地合并作业，成立作业中心，建立作业成本库之后的选择。对最终成本核算结果精确度产生直接影响的是第二环节，但是第二环节是建立在第一环节基础之上的。此外，每一个环节都需要解决两个问题：选择哪一个成本动因，选择多少个成本动因。

国际物流公司【第五篇】

从2007年与上海熙可控股公司（Chic Holdings Ltd.）洽谈收购事宜到今年3月拓展大中华区的战略布局，向更多行业引进优秀的仓储和运输解决方案，再到7月份 Robert Jr.考察西安国际港务区……万络国际物流(Menlo Worldwide)正一步步实现其在中国的扩张发展之路。

自2008年以来，由于美国金融危机的的爆发，中国物流业也处于经济寒冬的困境。进入2009年，经济危机对物流业的影响进一步加深，中国物流业进入增长趋缓、结构调整阶段。直到2010年，物流市场需求增加，寒冬过后的国内物流公司都以一种新的战略姿态出现。

适者生存

面对复杂多变、竞争激烈的市场格局，万络国际物流首先结合自身本土化优势，大力并购、扩张，不断加深在中国市场的渗透力和占有率。

2007年9月，万络国际宣布收购熙可控股公司及其全资拥有的子公司上海熙物流有限公司（Shanghai Chic Logistics Co. Ltd.）和上海熙可送供应链管理有限公司（Shanghai Chic Supply Chain Management ）。熙可物流总部设在上海，是中国国内基础雄厚的第三方物流供应商和运输管理服务公司，也是中国发展最快的第三方物流公司之一。万络环球公司总裁Robert Jr.说：“熙可物流以其卓越的业务经营管理能力在中国备受推崇，其服务品质在客户中享有盛誉。这是万络有史以来最有战略意义的收购。中国国内市场是运输和物流技术未来发展的重要动力之一，借助熙可物流在中国国内的业务能力和网络，我们将成为中国国内市场上举足轻重的公司。”

Bianco指出，此项收购增强了万络服务平台，对中国乃至亚太地区都是具有战略性的意义。收购熙可物流后，结合中国和亚太地区的现有业务，以及早先收购的新加坡物流公司Cougr Express Logistics（其运营范围在东南亚一带），万络将成为业内最强大、业务网络最广阔的亚太货运和物流管理公司之一。两家公司合并后，万络在中国有超过1500名员工，在79个城市有139个运营点，管理仓储面积近180000平方米。亚太网络扩大之后，还将有利于万络和Con-way企业（万络国际的母公司）在北美和欧洲的业务，为客户提供更加全面的全球性解决方案。

除了对外资源整合、收购扩张之举，万络国际还非常重视本土化员工的选择和培训。万络国际建立了本土化的专业团队，不断深化本土管理经验。2010年3月，万络国际任命资深业内专家苏耀明为北亚地区董事总经理，主管中国大陆、香港地区和台湾地区的业务；2010年7月，宣布任命梁忠正（LeongChoongCheng）为北亚区业务发展高级总监。万络国际表示，聘用专业化、经验丰富的本地管理人员是其适应中国市场，作出合理准确的战略方向的关键因素之一。

Con-way Inc的CMO兼副总裁Tom Nightingale说，集中在中国本土发展，是因为他们看到中国无限的商机和政府推动物流发展的配套政策。2010年5月，万络全球总裁就去西安国际港务区进行实地考察访问，并与西安市副市长、国际港务区管委会主任韩松进就双方未来合作事宜进行商榷。同时万络国际也在不断向内陆中西部地区开发，例如成都、重庆这类城市是他们的下一发展目标。

可以看出，万络国际物流通过收购3PL来实现资本扩张，纳入本土专业人士加入团队来深化本土管理经验，再加上国家政府对外资物流企业的开放政策，及时准确地把握了各个时机，体现了适者生存的优胜哲学。

精益物流理念 以不变应万变

作为全球物流、运输、货物转运、清关和供应链管理方面的引领者之一，万络国际物流全球范围内为客户提供专业的物流解决方案，降低系统整合和管理的成本，降低运输费用，从而帮助客户获得效率更高的全球供应链。其主要客户来自制造业，工业和零售业。在中国，万络国际更侧重多模式国内运输管理服务，专属或多客户仓储服务，增值物流服务（如配套拣货，贴标签，简单装配）、物流工程、信息系统、咨询和供应链管理服务这四个方面。