企业管理论文（实用5篇）

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管理学企业管理论文1

随着我国经济社会的发展，企业的规模以及数量都随之增长，在国民经济当中占据重要的地位。不过需要注意的是，当前我国企业的管理还不够科学，存在着很多问题，影响到企业的持续发展。简要介绍我国企业管理的现状，并在此基础上探讨提高企业管理水平的措施。

企业管理；现状；问题；措施；创新

随着经济一体化进程的加快，我国的企业要想进一步发展壮大，就需要顺应时代的潮流，构建自身的竞争优势。就我国企业当前的管理现状而言，如何构建科学合理的管理制度是一个急需解决的问题。管理可以说是企业发展的重要保障与动力。传统管理制度难以满足企业持续发展的要求，这就需要企业分析当前管理存在的问题。

第一，管理理念较为滞后。当前情况下，部分的企业往往选择家族集权这一落后的管理模式，导致企业的管理权以及企业的所有权密不可分。但是需要注意的是，企业创业者未必能够做好管理，企业的产权结构以及管理制度不够科学，影响到企业市场竞争力的提高。除此之外，相当一部分企业管理人员的管理理念较为滞后，这是因为他们出身于营销人员或者是技术人员，缺乏系统完善的管理培训，专业出身的管理人员数量不足。这些管理人员忽视管理工作的重要意义，强调企业生产营销而轻视管理。第二，缺乏长远战略规划。企业长远战略规划可以说是企业发展的路线以及灵魂。企业发展战略能够指导企业来制定管理规划，同时企业的管理机制则能够执行企业的战略规划。我国大部分的企业都未能从自身的实际情况出发，去制定长期的发展战略，仅仅是片面追求规模的扩大以及效益的最大化，忽视企业的长期持续发展。虽然部分企业提出长期发展的目标，不过这些目标仅仅局限在利润、产值以及销售收入等方面，而没有认真研究分析市场走向以及后续发展的趋势，更没有针对性地调查竞争对手的情况以及行业发展情况。这样一来就导致企业对自身的发展前景缺乏战略性判断，企业的战略缺乏足够的延续性，无法持续提高企业自身竞争力。第三，管理体制不够完善。我国很多企业都未能建立健全系统完善的管理制度，其中包括相当一部分的大中型企业。这些企业缺乏一整套能够适应市场经济状况的管理机制以及管理方法，在生成经营过程当中往往被动反应。少数企业沿用传统的经验来展开管理，无法根据时代条件而与时俱进。这就导致企业的纪律松弛、管理混乱以及效益低下，一旦出现问题之后，往往不是进行深入的分析来制定相应的制度，而是复制其他企业管理制度，未能充分考虑企业自身条件。第四，企业文化建设落后。企业文化可以说是伴随企业诞生发展而出现的，同时在企业发展过程当中有着不容忽视的重要影响，可以说是企业发展重要的动力。一个优秀的企业必然拥有一个具有高度凝聚力的文化氛围，同时随着企业发展壮大而不断改进。但是在当前背景下，我国大部分企业忽视企业文化的建设工作，在这方面的人力物力资源投入比较匮乏。这显然不利于企业的长期发展。大部分企业意识不到企业文化建设的战略价值，更没有探索完善企业自身的核心价值观。部分企业虽然意识到企业文化的重要意义，不过受自身条件等方面因素的影响，往往无法系统科学地对自身的文化特色作出判断，从而影响到企业文化建设的效果。

第一，创新管理观念。企业管理理念的创新可以说是实现企业管理创新的先决条件。管理观念的创新最为关键是要转变固有思维方式、思维障碍以及思维惯性，也就是要求企业避免墨守成规以及固步自封，要持续街坊思维模式以及思维构想，从而持续创新管理模式。在此过程当中，企业的管理机制应当从传统的管控制约逐渐过渡到双向互动的管理模式，重视企业员工的自我教育以及激励教育。在管理思维方面，需要从人治的理念逐渐过渡到工作制度化、决策规范化以及层级管理化。在具体的管理方式方面，需要从粗放式管理逐渐过渡到岗位职责、业务流程以及规章制度细节管理，从而适应社会大发展背景下管理模式的演变。第二，完善管理制度。中央政府制定颁布了《关于建立经济制度的决定》，这为我国企业管理理念以及经营机制的改革提供了指导，有利于企业制定科学合理的管理制度。《决定》当中明确提出企业应当构建政企分开、管理科学、权责分明以及产权清晰的管理制度。这一制度是市场经济发展以及社会化大生产发展的必然要求。企业应当建立起现代管理制度，从而作为独立的法人实体进行经营，并且在此过程当中自我发展、自我约束、自主经营同时自负盈亏，转变传统上政企不分的问题。第三，引进管理人员。当前情况下，企业是市场竞争的主体，而市场机制有着优胜劣汰的天然属性，不同企业之间开展的市场竞争，从表面来看是企业产品以及企业服务之间的竞争，从本质而言是企业技术以及企业人才的竞争。企业要想在市场竞争当中得到生存壮大，就需要不断引进高素质的人才，一方面进行技术创新，另一方面进行管理创新。市场条件下要求企业成为市场竞争的参与主体，自负盈亏并且自主经营。这就需要企业不断提高管理质量并改进管理的效率，构建起科学的管理理念包括效益观、战略观、用户观、竞争观以及市场观等。企业的管理人员需要具备丰富的管理经验以及管理才能，一方面要提高自身的素质，另一方面要具备出众的决策能力、创新能力、分析能力、组织能力以及协调能力。提高管理人员的素质可以说是解决企业管理问题的核心举措，一方面可以通过学习培训等方式来提高他们的素质，另一方面也可以外部招聘优秀管理人员。第四，重视战略管理。战略可以说是企业的根基，也是企业未来发展的整体规划，在很大程度上决定企业发展的方向。一个优秀的企业必然有自己清晰明确的战略方向，并且高度重视企业价值链上的营销、生产、科研以及人力等环节。企业在具体分析中长期目标的过程当中，需要分析自身的优点以及劣势，微观层面应当将企业的现状当作出发点，合理把握市场需求以及顾客需求，只有这样企业才可以提供有价值的产品。在宏观层面需要展望未来，从而规划企业的发展前景。企业战略管理需要转变片面强调生产的理念，而应当重人才、重科研以及重管理。第五，政府提供指导。首先政府应当制定并且实施企业管理方面的指导政策，保证企业管理的制度化、永久化以及规范化。合理的法律可以为企业的运行提供可靠的保障，这也是政府制定政策的依据。其次，政府提供的政策需要具备连续性以及灵活性。这是因为企业面临着激烈的竞争，为了扶植企业的发展，国家应当根据相关法律规定来制定各方面的政策，例如出口政策、创新政策、税收政策、补贴政策以及贷款政策。只有确保政策连续性以及灵活性，才可以实现企业的稳定发展。第六，重视企业文化。管理制度有着自身的不足，只有确保创新成为企业自身文化的组成元素，企业才可以在社会环境当中构建自身的市场竞争力，进而成为企业持续发展壮大的动力。在此过程当中，要确保企业以及员工之间形成共生共赢的关系，将实现企业战略发展目标当作基础，要把个人的发展融入到企业的价值体系中。综上所述，随着企业的持续发展，应当需要自身的战略需要，来持续调整企业自身管理策略以及管理方法，从而确保使企业拥有稳定发展的动力。在全球化背景下，企业要想实现自身的不断发展，就需要提高自身的市场竞争力，这就要求企业做好经营管理工作，结合自身条件建立健全管理制度，从而在竞争当中占据主动。

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管理学企业管理论文2

摘要：新形势下电力企业逐步走向了开放式，呈现出较为激烈的竞争局面，企业的经营管理也随之发生了一定改变。为了更好地应对电力企业在经营发展过程中的挑战，企业应当针对现阶段的管理状况进行分析，并对企业改革做出更加深入的研究，切实提高企业的经营管理水平。就此，笔者在本文中基于电力企业经营管理的现状提出相应的改革措施同大家共同探讨。

关键词：电力企业；经营管理；现状；发展；改革

一、引言

电力企业作为我国重要的能源部门，其发展状况对于社会经济能否得到快速提升发挥着至关重要的作用。然而，随着市场经济的冲击，电力企业的发展模式和结构调整发生了较大的变动，电力企业必须根据实际情况采取相应的措施适应当前社会的发展状况，改善当前企业存在的发展问题。因此，电力企业在经营管理方面的改革力度仍然需要加深，帮助企业取得更加显著的改革成果。

二、电力企业经营管理的现状

自我国改革开放以来，电力企业的经营管理经过多次调整与改革，在促进我国经济发展、提高国民生活水平等方面已经取得了一系列的成果。但由电力企业在当前市场经济的整体发展水准来看，其经营管理模式仍然存在一定问题，我国电力企业的经管改革还有很长一段的路要走。

1、管理观念存在滞后性

我国大多数电力企业起步较早，长时间积累的管理理念已经形成思维定式，多数领导员工不愿改变传统管理观念，使企业的管理方式处于落后状态，无法适应新时期市场经济发展的趋势。加之受到历史因素、社会因素等宏观因素的影响，其经营管理观念更加无法与市场经济相结合，导致人本管理理念和知识管理理念均无法在经营管理的过程中明确企业新旧体制的交替，缺乏与时俱进的时效性，给企业带来不利影响。

2、企业管理体制不完善

当前多数电力企业在管理体制的设置上缺乏条理性，尤其是表现在现代化信息管理手段上，企业运营的成本较高，工作责任机制缺乏有效的监督，执行力差，导致使企业在实现对其信息的规划以及先进技术的学习等方面无法实现资源的共享，进而不利于企业业务与体制相互制约、共同发展的协调。步入严峻的市场竞争环境中的电力企业本应在内部体制的制约下稳步发展，而管理体制的不完善造成整体的管理水平低下，企业缺乏生机与活力。

3、人员素质有待提升

采用人才战略是当前电力企业谋求发展的重要方法，而大部分企业对于人力资源的管理和配置缺乏重视，再加上企业财务管理水平较低，企业对基层员工的培训力度小，使企业员工的整体素质逐渐下降，员工在乏味的工作环境中工作积极性低，对先进技术的学习态度差，从而不利于企业经营管理战略的发展。4.面临独特的法律风险电力企业本身不仅具备其他一般企业的法律风险，还面临着自己独特的法律风险，这与电力企业生产产品与经营方式有着很大关系。电力企业由于其发展的广泛性与隐蔽性并存、依附性与动态性相生的特征导致其长久地面临外部市场机制不完善、法律纠纷处理不彻底以及劳动用工不规范等风险，使企业长期存在产生巨大经济损失的经济隐患。再加上电力企业转型相对较晚、缺乏自主经营管理的思想和行动，导致电力企业在进行产品的设计与生产时缺乏技术指导，公司的运营情况和企业的产权问题都将会对企业的改革探索造成困扰和漏洞。

三、电力企业经营管理的改革研究

针对电力企业当前存在的相关问题，笔者根据实际工作经验提出对其经营管理的改革措施，希望能够对电力企业的综合发展起到一定的辅助作用。

1、优化企业日常办公，完善管理机制

电力企业应当根据自身发展状况进行内部制度的优化与完善，特别是对职能部门进行重新规划，不断推进合理、新颖的管理方法，将企业不同部门的工作责任落实到每个人的身上，执行科学合理的赏罚制度提高员工工作的积极性，增强企业凝聚力，不断简化工作制度，定期检查落实机制情况，从而降低运营成本，提高工作效率。

管理学企业管理论文3

对于企业来说，传统的粗放式管理已经不能适应其发展，精细化管理作为一种新型的管理方法，是现代社会企业发展的有效途径，能有效提高企业的竞争力，从而更好地适应市场的需求。文章探讨了水泥电杆制造企业如何实行精细化管理，同时也分析了在运行精细化管理时所存在的问题。

制造企业；水泥电杆；精细化管理

面对不断变化且竞争剧烈的市场环境，水泥企业如何安家立命成了重要问题。面对目前的机遇与挑战，水泥电杆制造企业所需要的支撑力量是非常强大的。就目前而言，企业精细化管理是帮助企业应对机遇与挑战、提高自身竞争力以及更好应对市场需求，从而促进水泥企业的稳步性发展。随着社会经济的快速发展，水泥行业也得到了一定程度上的发展与进步，水泥电杆制造企业在市场的竞争力也越来越激烈，水泥价格高位徘徊以及劳动力成 本上升等都是加剧企业间竞争力的重要原因，这就给水泥电杆制造企业带来了很大的压力与挑战。针对这样的形势，必须引进新的企业管理方式，特别是加强企业的精细化管理，从而提高企业的竞争力，在一定程度上帮助企业进一步发展与壮大。

所谓精细化管理，指的是在管理上更加精细与完善，在社会分工与服务质量精细化的前提下，以及常规管理的基础上，在原有的基础上进一步升华现代企业管理文化与理念。企业精细化管理的主要目标是尽可能地降低管理所需资源，从而在一定程度上降低管理成本。现代化生产主要是集约化与规模化，而企业精细化管理是为适应这一生产，通过实施管理责任制，将管理责任更加具体化与明确化，从而保证企业的战略与规划能够更好地落实。水泥电杆企业实施精细化管理方式的意义重大，主要包括以下三个方面：

精细化管理有利于企业改革创新制度

就目前水泥电杆制造企业来说，精细化管理模式是其发展的必然途径，在现代化信息与科学制度下，水泥企业要想在管理上有进一步的提高，就应该最大化地发挥人力资源作用，保证水泥电杆制造企业的安全生产与进步，从而提高企业的整体效益以及安全意识。过去的企业管理理念比较落后，这就在很大程度上阻碍了水泥企业的发展，不能很好地适应水泥企业的深化改革与创新。在当今激烈的市场竞争中，对企业的管理要求不断提高，使得精细化管理成为了必然趋势。精细化管理能有效地保障企业人才资源的合理利用，在体制创新时期，精细化各管理步骤，在创新技能与管理方法上做到精益求精，是资源合理分配的重要基础，与此同时，在企业意识与观念不断提升的基础上，使得企业的创新力与凝聚力能得到很大程度上的提升。

有效提升企业的执行力

精细化管理在企业中的运用，能够有效强化企业的管理方法，从而全面推动企业的和谐发展。精细化管理首先是规范企业的运作以及明确企业的管理目标，其次是对管理方式进行细化与创新，最后保证了企业的每项管理方法都做到位，从而提高了水泥电杆制造企业的管理效益，保障了其整体的经济效益。因此，在水泥电杆制造企业的管理过程中，要积极强化其团队协作能力，才能更好地提升其执行力。

促进企业的和谐稳定发展

面对不断改革与创新的企业管理，精细化管理模式不仅促进了管理过程的精细化，也促进了管理工作的科学化。精细的管理方法与理念，不但提高了企业成员的价值管理协调能力，而且提升了其竞争力与凝聚力，促进企业内部的发展与和谐。在管理方法与管理体制上的创新，能有效保证企业管理模式的先进性，有利于企业更好地适应市场需求。通过精细化的企业管理模式，使得其整体效益得到最大程度的提高，促进企业管理的和谐与发展，这也是水泥电杆制造企业长远发展的最根本保证。

工作组织系统化

企业的组织系统是否完善，对企业的工作目标的最大化实现有着至关重要的作用。在以往的管理体制下，因为企业内部各自拥有本部门的状况与管理信息，导致各业务管理部门之间有着严重的职责交叉与信息不畅通的现象。通过设计科学合理的管理系统，使得工作组织更加系统化，从而实现精细化管理。

工作目标清晰化与明确化

实现企业精细化管理的前提就是清晰与明

确的工作目标，明确管理目标不但可以提高企业的向心力与凝聚力，而且可以全面提高管理水平。另外，企业还比较审核工作目标的合理性与科学性，不仅要符合实际的工作需求，还要满足客户的需求。

管理资源使用最大化

企业必需的管理资源在一定程度上还是有限的，其为了实现较好的效益，就必需尽可能地降低成本，使得管理资源使用最大化。首先是拥有一定质与量的员工，这将会直接影响到企业工作的开展与特定目标的实现；其次是拥有开展工作所必需的各种信息资源，这将会直接影响企业的工作效率；最后是各类经费和资金的使用情况，因为各种资源归根到底还是有限的，所以将各类资源发挥最大效益是企业实施精细化管理必须重视的问题。

以人为本，实施人力资源精细化管理

在所有企业中，人是企业存在与发展的重要基础，管理强调以人为本是首要前提，现代企业文化的发展更是将以人为本作为主要条件。在水泥电杆制造企业中，人力资源管理应该将员工的安全管理作为基础，不断提高企业员工的安全生产意识，保证产品质量的同时也要保证生产的安全。同时，要定期地对员工进行技术培训与安全培训，强化员工的技术水平与整体素质，完善考核体制，实行有效的奖惩制度，以人为本地进行人力资源精细化管理，提高员工的积极性与创造性，有利于企业效益的提高以及员工自身素质的提高。

转变观念，实施财务精细化管理

对于水泥电杆制造企业来说，生产成本是影响企业效益的重要因素，实施精细化管理的最终目的是保证生产安全，提高工作效率，降低企业生产管理成本，从而提高企业经济效益，促进企业发展。所以，必须改变传统的观念，将财务精细化管理具体化，强化企业员工的财务管理意识，使其能够在企业生产过程中，保持良好的节约意识与观念，有利于企业的长远发展。

实行6s管理模式

“6s管理”由日本企业的5s扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用不仅是能够提升企业形象，整齐清洁的工作环境，能够吸引客户，并且增强自信心；减少浪费：由于场地杂物乱放，致使其他东西无处堆放，这是一种空间的浪费；提高效率：拥有一个良好的工作环境，可以使个人心情愉悦；东西摆放有序，能够提高工作效率，减少搬运作业；质量保证：一旦员工养成了做事认真严谨的习惯，他们生产的产品返修率会大大降低，提高产品品质；安全保障：通道保持畅通，员工养成认真负责的习惯，会使生产及非生产事故减少；提高设备寿命：对设备及时进行清扫、点检、保养、维护，可以延长设备的寿命；降低成本：做好6个s可以减少跑冒滴漏和来回搬运，从而降低成本；交期准：生产制度规范化使得生产过程一目了然，生产中的异常现象明显化，出现问题可以及时调整作业，以达到交期准确，这些对水泥企业都是非常有意义的。

总而言之，水泥电杆制造企业实行精细化管理，是其他管理理念上的进一步升华，与目标管理以及全面预算管理等等是有紧密联系的。企业的管理理念主要是为企业的效益服务，因此在不断创新的基础上，以企业效益为首要目标。精细化管理是企业进一步强化自身管理理念的重要方法，使得企业能够更好地适应市场的变化与需求，抓住机遇与挑战，促进企业的全面发展。

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管理学企业管理论文4

摘要：本文对计划管理的内涵进行了分析，阐述了其给企业经营管理带来的优势，对提升计划管理在企业经营管理中发挥作用的途径进行了研究。

关键词：计划管理；企业经营管理

一、计划管理的内涵分析

企业和经营管理者会根据企业的发展现状和市场趋势对未来一定特定时期内要完成的任务进行目标制定，并据此对生产经营活动进行统筹性安排，这个过程就是我们常说的计划。计划之中的“计”指的是战略范畴，而“划”则指的是战术范畴。企业需要对生产经营活动所处的内外部环境进行细致和科学的分析，总结企业发展的历史，从横纵多个角度来对企业生产经营面临的机会和威胁、优势和劣势做出详尽的研究；在此基础上企业需要根据科学分析和详尽研究的结果进行相应的措施制定，找到实现企业目标的方法、原则和标准。从上述的分析中我们可以得出计划的两个组成部分是相互依赖、相辅相成的，计划对企业经营管理的重要性不言而喻，计划是产生效益的源头，计划也是生产经营的起点。计划管理需要遵循一定的工作思路和方法，笔者在多年的工作经验中认为计划管理需要结合企业的实际状况，并需要遵循以下流程：第一，企业需要进行广泛的社会调查和研究，进行大量的资料收集，在掌握了大量事实的基础上进行科学的预测，为编制计划打下良好的基础条件；第二，企业要对自身所处的内外部环境进行分析，为企业管理确定阶段性的目标，并制定实现企业目标的计划和方法；第三，企业需要将未来一定时期内要实现的目标进行分解，构筑层次分明、逻辑严明的目标结构。企业长期的发展战略和规划对长期的经营活动具有指导意义，它能够在企业经营的方方面面起到指导性作用，指引企业发展的总体方向，避免企业在发展过程中迷失道路、盲目发展，具有战略性和指导性意义；第四，企业要具备统筹兼顾、综合平衡的能力，对影响企业战略目标实现的因素进行全方位考虑，在各个计划之间进行有效地衔接。比如说企业应该一方面完成销量指标，另一方面遵循质量、效率齐抓的原则；另外，企业编制的计划不仅要满足利润方面的要求，也要满足费用控制指标的实现，将各个中心、各个产品向的利润情况和市场容量充分考虑其中，合理进行资源配置、恰当地考虑到季节销售的因素，使得各个计划之间能够平衡衔接起来，做到相互配合、前后有序，将计划的科学性、实用性和有效性充分结合在一起；第五，企业要将编制的计划充分的落实和执行下去，计划编制完成之后应该在第一时间内下达至各个中心、各个产品线，各个部门和产品线应该针对计划的完成情况签订责任书；第六，企业还要对计划的执行情况和实施进程进行严格的监督，保证计划的完善实施效果。企业在各个阶段完成计划的情况，需要进行科学的评价和整改，认真分析计划实施情况和计划制定出现偏差的原因，找到根源并适时提出解决方案。

二、计划管理给企业经营管理带来的效益

第一，企业可以从计划管理中挖掘出效益的增长点。企业要生产效益，那么就必须注重生产经营环节的两头，也就是说要注重采购管理和营销管理，因为一买一卖的环节蕴含着重要的价值创造源泉，而计划管理能够通过对两头的有效强化实现供销创效。第二，计划管理可以健全事后评价机制。在市场经济逐渐完善的时代，行业发展和变化都是瞬息万变的，今天企业可能处于供不应求的阶段，具有巨大的市场潜力和空间，经济效益非常可观，但是技术的进步和市场结构的变化可能瞬间将企业的这种优势消减，企业积累的优势转瞬即逝，企业的经营发展面临的市场考研是非常严峻的。那么企业在原来制定计划时以销量为主导的评估机制就不再适应企业的发展需要，企业就需要根据外部环境的变化将评估机制转移到以效益为主导的层面上，对各个专业中心和部门的绩效考核权重进行调整，计划管理和经营管理的目标都要围绕着精心经营、精细管理展开，各个部门才能提升经营质量和整体效益。第三，计划管理可以兼顾质量和效益。以某一石油天然气股份有限公司为例，其在2014年受到成品油消费低迷、市场价格不振的严重影响，市场销量和经营规模都受到严重的影响，各个直销点的盈利能力对企业整体的计划和预算完成情况产生重要的影响。在这种情况下，企业就需要对月度内的资源进行合理的配置和管理，对总部和直销点之间的资源分配进行重新分配，精打细算，使得原来的计划能够在合理的水平下实施，适时地调整柴油采购计划，将进销节奏控制在合理的范围内，应对外部市场威胁，保证增效目标的实现。

三、计划管理在企业经营管理中发挥作用的改进措施

笔者所在单位属于国企下属单位，每年度向集团公司申报资金计划，然后集团公司根据申报的项目和集团的资金情况进行批示后，下属单位负责执行。在这里计划包括对计划的申报、汇总、编制、审核、下达、执行、监督这几个环节，而且是以采购和维修计划为主。笔者所在单位的计划包含年度计划和月度计划，年度计划每年由基层单位根据实际情况收集计划项目向预算部门申报，预算部门据此向总公司申报计划；月度计划是每月基层单位收集起来后向预算部门申报，然后结合各单位的预算指标下达资金计划到业务部门组织实施。第一，要注重计划的连贯性和严肃性。企业在制定计划的时候要遵循这从严、从高的原则，这样制定的计划才是逻辑严密、严丝合缝的，也只有这样的计划才能够激发员工工作的积极性，使得员工在工作岗位上发挥自己最大的潜能，实现公司整体的质量和效益目标。企业制定的计划和目标应该是经过全体员工和领导者付出较大努力才能实现的，也是员工和领导者认为根据目前的情况来说具有可行性的，所以计划一方面要涵盖企业的方方面面，另一方面要实现各个环节的幼小衔接，既要将企业目标量化下来持续衡量，又要将之和绩效评价系统实现有效连接，以上种种都说明了计划制定必须科学、高质。计划在制定并下达之后应该严格被执行，如果不出现意外情况，计划是禁止随意修改或者推翻的。如果企业在执行季度或者月度的计划的时候遭遇到特殊的经营困难或者市场情况发生突变的时候，可以对计划进行适度的调整和修订，而计划和修订也必须要经过审批之后方可进行。第二，在现有数据系统的基础上提升计划管理的职能。在现代信息技术不断发展、科技不断进步的时代背景下，管理的手段和技术都在不断提升，这给计划管理工作效率的提升和质量的提高带来了很大的便利，计划管理需要紧跟数字化和信息化的时代步伐，在结合对企业自身的状况分析的基础上，最大限度地利用的数据系统进行进一步地拓展和延伸，将计划管理系统引导上数字化道路。第三，企业在经营管理中应该树立全员计划管理的理念。计划是企业的任务，企业是由员工组成的，因此计划管理是企业全体员工的责任。计划再完美，如果员工不努力将之付诸实践的话，那么也是徒劳无功，企业的计划本质上关系到每一个员工的切身利益。企业不论是注重发展、管理，还是关心安全和稳定，其前提都是要具备一直素质高、能力强的员工队伍。大量的企业经营管理实践都表明了计划管理在现代企业中的作用已经越来越大。尤其是在市场竞争日益激烈的当今时代，为了将自身发展为行业领先行业，企业必须加强长期计划管理，制定科学、高效和权威的发展战略，在计划管理中融入前瞻性和创新性因素，在反映市场变化的基础上充分调动内部因素。

四、结语

企业面临的市场环境和外部需求都是在不断变化之中的，企业经营管理也要随时做好转变的准备。计划指标体系也需要不断完善，在不同的形势或者不同的时期，需要及时地对指标体系进行完善和补充。

作者：郭海涛 单位：晋煤集团机关物业公司

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管理学企业管理论文5

近年来，随着我国市场经济的不断发展和企业集体规模的日益扩大，许多跨行业、跨地区的大型企业集团应运而生，然而由于下属子公司数目的不断增多，企业集团资金管理的难度也大幅增长，如若不予以重视，必将会给企业的运转和经营带来不利影响。鉴于资金在企业集团发展过程中所发挥的重要作用，加强资金管理是大势所趋，企业集团可以通过选择适合自身发展的资金管理模式来对资金进行集中管理，以实现资金管理的协同效应和规模效应，提高企业集团的整体经济效益，达到全面提升企业整体实力的目标。本文通过比较几种常见的资金管理模式，提出了关于企业集团选取资金管理模式的建议，以期为企业集团资金管理带来积极影响。

企业集团；资金管理模式；比较

企业集团是否能够将资金管理模式的优势发挥到最大化取决于企业是否选择了适合自身发展的管理模式。

1、统收统支模式选用统收统支模式，企业集团中的一切涉及现金的收支活动，都由集团总公司的财务部门来完成，并由企业集团在银行开设统一的银行账户，各分支机构以及下属子公司不可以设立单独的账号，统收统支模式属于高度集中的资金管理模式，灵活性较差。在统收统支模式下，企业集团的经营者完全掌握了资金收支的批准权，这不利于调动各级组织机构的积极性，无形中降低了企业集团的工作效率。但统收统支模式也具有其存在的合理性，它便于企业集团立足于整体来规划资金的收支，有利于平衡全局收支和集权管理，在一定程度上提高了资金的周转效率。

2、拨付备用金模式企业集团通过联系各所属分支机构和各子公司的实际经营情况和发展要求，提取一定数量的备用金并拨付给各级单位的资金管理模式称为拨付备用金模式。各所属分支机构和各子公司发生了现金收支业务，可以先利用备用金进行支付，之后再凭借相关凭证到企业集团总公司的财务部门报销费用，进而补足备用金额。相对于统收统支模式而言，拨付备用金模式要灵活许多，各所属分支机构和各子公司也获得了少量的经营决策权，但仍然不设立独立的财务部门，并且支出、报销、超支等工作还需要获得企业集团财务部门的批准和审核。

3、结算中心模式企业集团在财务总部下设置一个具备一定独立性的职能机构作为结算中心。在结合企业集团经营、发展的实际情况的前提下，模仿银行业务的操作方式，为母公司、各子公司、其他成员企业提供外汇买卖、资金存贷、资金结算等往来结算和现金收付业务，并进行管理和监控。企业集团的结算中心密切关注着资金的流向，有利于统筹安排和合理调节资金的使用，有利于消除企业集团的存贷两高现象，从而盘活资金、集中集团财力、降低资金成本。

4、内部银行模式内部银行是指将商业银行的管理和职能方式引入到企业集团的管理机制中来，建立一个具备银行性质的内部资金管理机构。内部银行的实质是集团企业总部的职能部门，其经营过程自负盈亏，其财务核算也具有一定的独立性。内部银行是独立于其他分支机构的财务核算部门，对各分支机构的往来资金业务进行全面控制，统一分配资金的获取和投放业务。内部银行的资金来源于企业集团总部，其本身不具有营利性，主要帮助各子公司完成资金融通工作，可以以企业集团的名义进行对外融资，但一般不办理对外金融业务。

5、财务公司模式财务公司属于非银行金融机构，可以经营部分银行业务，其经营范围包括抵押放款、不动产抵押、包销债券、联合贷款、投资咨询、理财、外汇等业务。只有企业集团发展到一定规模后才会设立财务公司，它作为企业集团的子公司也负担着企业的部分理财任务和银行职能。财务公司与企业集团的其他子公司属于等价交换的市场竞争关系。企业集团对各所属分支机构和各子公司的现金控制也是利用财务公司来实现的，企业集团经营者不再进行直接干预。财务公司资金管理模式主要适应于对集中控制程度没有过高要求的企业集团。上述五种资金管理模式可通过表1进行归纳总结。综上所述，这五种资金管理模式是针对企业集团的不同分权模式、集权模式、发展阶段来设计的，其最主要的核心内容就是为了对企业集团的资金进行科学地管理，核心思想就是集中集团企业有限的财务资源，最大限度地控制财务、资金风险，使资金效益达到最大化。

其中，统收统支与拨付备用金这两种模式均属于高度集权的资金管理模式，该类模式普遍适用于所属各子公司或各分支机构未能设置独立的财务核算部门且信息化基础相对较差的企业集团。该类模式仅仅适用于企业集团总部，或是用于管理同城、同区域或是距离较近的独立性相对较差的分支机构，也可以用于成立初期的企业集团，作为过渡期间的资金管理模式。在内部银行模式下，企业集团赋予了各下属子公司更多的权利，相对于财务公司模式和资金结算中心模式来说，该模式下的企业集团所属各子公司掌握了更大的资金支配权，这有利于充分调动各成员企业的经营积极性。

然而，内部银行模式与国家政策，特别是金融政策存在一定的分歧和矛盾，目前在我国该类资金管理模式正慢慢地被取代。企业集团设立资金结算中心的行为无需外界批准，结算中心也不具备法人资格，它可以作为内部职能部门来代表企业集团总公司进行资金管理的相关活动，是企业集团内部管理机构的组成部分。因此，结算中心可以利用行政手段对各个子公司的财务行为进行约束，从而发挥特定的行政效力。内部银行模式和结算中心模式均不属于完全市场化的资金管理模式，不具备独立的法人资格，二者均有利于提高企业集团的资金流转效率、减少资金沉淀、控制资金流出、实现收支平衡，同时都对调动各级组织的积极性、提高财务经营活动效率等方面形成了积极影响，属于分权与集权相结合的资金管理模式。另外，财务公司具有资金结算中心的功能，但是财务公司同时能够对外提供有针对性的、多元化的金融服务。财务公司所具有的独立法人资格要求它必须遵循商业化、市场化的运行方式，由于财务公司没有行政权力，其对各个子公司的管理和约束只能通过市场或是其他手段来进行，简言之，财务公司没有直接干预企业集团经营管理活动的权利。成立财务公司这一举措，对于企业集团的资金管理水平和经济实力提出了较高的要求，适合于完全市场化的大型企业集团。在财务公司模式下，企业集团的各子公司具有完全独立的财务权利，可以行使资金使用的决策权，是绝对的分权化的资金管理模式。

企业集团资金管理模式的选择，是出于资金集中管控、降低风险、保值增值、提高效率的目的。从企业集团的生存发展和资金安全的角度来说，资金管理的主要作用就是保障企业资金链的完整；从企业集团的平衡和发展的角度来说，资金管理主要作用就是优化企业的资源配置；从资金管理科学化内涵的角度来说，资金管理能够为企业集团全面统一战略目标、完善公司治理结构、制定财务管理方向等提供可靠的支持。综上所述，企业集团选择资金管理模式时必须从所在行业属性、资金流量特点、自身经营情况以及发展阶段等实际情况出发，选择最适合本企业集团的资金管理模式，本文建议企业集团应充分考虑下列影响因素。

1、企业集团的组织结构企业集团资金管理薄弱点和侧重点的确定都取决于企业的组织结构、管理形式、经营规模和发展阶段，故企业集团所选取的资金管理模式必须能够匹配自身的组织结构，在不同的组织架构下，各个资金管理模式所实施的广度和深度也大有不同。

2、企业集团的发展经营战略企业集团所选择的资金管理模式要结合企业的发展经营战略，在选择时不仅要考虑投入产出循环周期环节中各个产业间的协调互补问题，还要顾及创造现金流能力、长短期投资安排的协调以及融资能力与投资扩张的协调等问题。

3、企业集团的发展阶段处在不同发展阶段，企业集团的经营规模、经营风险、经营环境也有所不同，所以选用不同的资金管理模式也是很有必要的，企业集团的发展阶段可划分为初创期、发展期、成熟期、调整期等阶段。

4、企业集团与各子公司的产权关系该项因素会直接影响各子公司对企业集团集中管理资金的配合程度，进而影响资金管理模式的选择。

5、企业集团的经营规模企业集团的经营规模越大，相应地各子公司经营活动的独立性越强，特别是跨国、跨区域的大型企业集团，此时选用分权化的资金管理模式更为适合。

6、各子公司的最大利益为了实现集团价值最大化的经营目标，资金管理模式的选择就必须充分考虑各成员企业的经济利益。

7、风险控制企业集团在选择资金管理模式时，要时刻关注该模式存在的或是可能存在的资金风险，并不断提高自身的风险处理能力。除上述几点影响要素之外，企业集团还需考虑实施资金管理模式的软硬件条件、财务人员的业务管理水平、决策者的管理风格、是否具备配套的信息收集和信息反馈渠道等问题。

[1]高丽芳：论企业资金管理[j]。现代经济信息，2011（12）。

[2]王雪珍：企业集团财务集中管理的现实思考[j]。财政监察，2012（11）。

[3]张春华、黄铁军：企业集团资金管理浅析[j]。新闻前哨，2013（3）。

[4]叶江：浅析企业集团资金的集中管理模式[j]。时代金融，2013（5）。