销售管理者的年终总结【汇集8篇】

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销售管理者的年终总结【第一篇】

营销管理部经过全体员工的共同努力，出色的完成了2012年的营销及发车工作，面对取得的业绩，我们“胜不骄，败不馁”，展望2013年，营销管理部充满了希望和热情，在公司领导的带领下，内强素质、外塑品牌，迎接每一个挑战，战胜每一个困难，争取超额完成公司下达的任务。具体工作安排如下：

1、2013年销售收入完成计划安排。

2、2013年计划具备12家代理商、20家经销商的渠道规模，进一步开拓未覆盖销售区域，拓宽渠道，加强销售工作的规范和管理，对于各代理公司，实行专人、专车、日报、周报的管理模式，32家代理、经销公司及1家xx公司，覆盖全国各个省份及国外市场。

3、继续推广服务标准化，塑造xx服务品牌形象。借助xx市场宣传平台及xx品牌知名度来进行广告宣传和产品市场推广。借助xx强大的研发平台和技术储备力量快速推进市场需求的新型产品。

4、制定稳定的价格体系及合理的销售管理模式。严格控制发货和回款及时性，充分掌握代理及客户财务状况，减少应收账款风险。以成本为基础，以同类产品价格为参考，使价格具有竞争力，顺应市场变化，及时灵活调整。

5、整合业务、理顺流程，根据具体情况适当增加部分岗位人员。

营销管理部各岗位人员配置如下：

6、建立初级培训制度、以自培为主、激发潜力。管理人员也要去市场学习、接触用户、了解竞争对手，以方便日常工作。

培训计划表如下：

7、实行内部轮岗制度，让大家业务互通，能弥补人员的不足，配合公司整体新的销售体制，制定完善市场销售任务计划及业绩考核管理实施细则，提高部门的销售业绩，激发、调动员工的积极性。

8、完善销售发车程序，与发车相关部门配合，按照新流程执行。

9、建立合同管理台账，每一份合同分项逐条记录，保证合同从签订到下单生产、入库及发车、回款等每一步骤顺利进行，全面实行台账跟踪制度直至合同执行完毕。

销售管理者的年终总结【第二篇】

销售团队管理方式从结果上去讲大体就分两种：浮躁式的管理和积沙成塔式的管理。

浮躁式的管理：

只关注每个销售订单成功与否，不关注人的成长;只有个别员工能够得到成长;对员工、属下发号施令，简单要结果;对员工的培训只做统一的培训，不关注培训效果;遇到问题总是自己闷头想办法，一味对员工进行指示和布置;解决问题东一下西一下，浅尝辄止，不持续。

积沙成塔式的管理：

持续不断的坚持做一件事情，直到有结果。

从描述中可以清晰的看出，积沙成塔式的管理是一个健康发展的团队所必需的。

然而世上诸事往往如此，道理明白起来很容易，但真正要做到就比较困难了。

谁都知道吸烟有害健康，便连卷烟厂也在烟盒侧面印上一行醒目的小字，但中国的烟民数量依然有增无减;谁都知道做人做事要诚信，今天撒了一个谎明天就需要用十个谎言来圆，后天可能就要用一百个谎言来补救，但仍然有为数不少的企业和个人干冒天下之大不韪铤而走险。

这其实是人类的一个通病：侥幸心理。

那么如何才能做到不浮躁呢?或者说，如果才能做到积沙成塔的管理呢?

在销售行业，积沙成塔的管理主要包含三个方面：

1、员工的不断成长，优秀员工的不断涌现。

任何一家企业要想长足的发展，必定要立足于人才以人为本，因为人才才是企业发展的核心竞争力。

只有让每一个员工都得到不断成长，不断涌现出优秀的员工，企业的核心竞争力才会更加的清晰和强劲，而这一切，是从管理者对员工成长的重视开始。

销售行业的一大特点是从业人员普遍比较年轻，甚至有很多是刚走出校门时间不长的热血青年。

对于他们而言，满足了基本物质需求后，追求更多的则是自身能力的提高和成长。

在一个销售团队里，如果不关注每个人能力的提高和成长，一味强调业绩提成收入奖金，很容易使团队走样变形，使团队成员变得惟利是图一切向钱看，对于团队文化的建设是极大的阻碍。

作为一名管理者，能否解决问题的关键不在于立马考虑应该如何做，而在于首先从思想上真正认识到问题的重要性，行动起来自然便会迅速快捷，至于考虑怎样去做，则是接下来和下属一起讨论的内容。

很多管理者在实际的工作当中常常容易忽视对员工成长的关注，基于来自上级对业绩的压力，往往眼中只有业绩到账，为业绩做出贡献的就是好员工，反之则是差员工。

如此任业绩唯亲导致的后果便是员工工作非常劳累、压力大、没有归属感、缺乏方向，最后离开这个团队便在所难免。

管理者本身也会觉得非常累心累神，就像水缸里的七八个葫芦瓢，按下这个又起来那个，仿佛模范消防员，总有救不完的火。

所有种种，根子在于管理者关注的方向。

当管理者将关注的方向从眼花缭乱的业绩报表转向对每一个人能力的培养上时，会惊异的发现，不仅员工工作积极性更高、工作情绪乐观开朗，彼此之间通力协作，而且业绩有了显著提高，自己也不再感觉到劳心劳神，一切就像进入轨道的火车，完全可以轻松驾驶。

关注员工成长其实就是做好销售的基础工作。

从客户资料的收集，见面的寒暄，挖掘需求，介绍产品为客户带来的价值，异议处理，达成合作，售后服务等每一点每一滴做起，通过反复的分层培训，为每一个员工夯牢提高能力的坚实基础。

2、客户数量的不断积累。

在销售领域，客户就是我们的衣食父母，如果将企业的发展比作建高楼大厦，那么客户的数量就是高楼的地基，地基的坚固程度直接决定了高楼的质量和高度。

很多企业常常有个误区，喜欢追求高利润，却忽视客户数量的积累。

毫不客气的说，这样的行为非常短视，经过了资本原始积累期后，短视的后果便会显现无遗。

一件产品，如果利润十元只有一个客户买的话，那么利润降为三元，可能就会有四个客户购买，总利润略高于前者，并且客户数远远高于前者。

从长远来看，让购买者先成为我们的客户，然后通过我们的服务使其成为我们的忠实客户，由他去影响身边的一批人，那么无论二次开发还是转介绍新客户都将是比较容易的事情。

这一点，腾讯的战略非常成功，之所以马化腾可以介入他想介入的几乎所有领域，不论是门户网站、网游还是搜索引擎、增值业务等等，正是由于他有了qq这庞大的忠实客户群。

地基坚固了，盖楼时才没有后顾之忧，也才能够保证高楼的质量和高度。

当然，重视客户数量的积累并不是意味着不要利润，这是有关一个平衡点的问题，管理学上叫做派洛特最优，最终是要达到利润和客户数的双赢。

在打基础的前期，可以适当的减少部分利润，从而保证客户数的快速增长。

便如腾讯。假如马化腾现在宣布，所有qq用户改为收费，每个月2元，那么腾讯公司每个月便会平添出一个亿的收入。

这就是积沙后成塔的威力。

3、服务意识的加强和服务质量的提高。

服务是企业的生命线。

在目前激烈的市场竞争中，企业靠什么获胜，靠什么获得客户的忠诚度?是服务。

任何企业一流的产品，只有通过良好的服务才能送到客户身边，才能被企业接受，服务就是引领客户不断深入熟悉企业和产品的长期的过程。

服务是企业健康生存发展的基石。

在现在的买方市场，客户就是我们的“衣食父母”，是我们的“主管部门”，客户在接受我们的服务的同时，也就是在维持我们企业的运营发展，维持企业的生命活力。

大多数企业没有特权，也没有特殊资源，依赖的是企业和个人利益的结合，企业中每一个人维护自身和团队利益的自觉愿望，用诚信的服务赢得客户的支持和忠诚度。

同时，服务也是创造企业品牌的有力武器。

企业的成败不取决于有多少投资，也不取决于超强度的广告投入和免费名目吸引了多少注意力，而取决于客户对你服务的认同，和从服务中切实获得的利益，取决于对客户需求独特的洞察力，企业的良好信誉度、坚韧不拔的毅力、源源不断的创造力和激情。

当企业的服务成为企业进步中不可缺少的因素时，当企业的品牌价值因其服务不断的提升时，企业的成功也就是必然的。

但服务不是某个领导、某个部门自己的事，它需要整个团队共同努力。

无论哪个岗位的员工，都既是向外部客户提供服务的主体，也是享受内部服务的客体，是企业内部的客户。

管理者本身就是服务者，在知识经济时代，人才成为公司发展的最主要因素，内部服务更需对人的关怀与爱护，营造相互学习、相互激励的良好氛围，提高企业凝聚力。

企业内部服务的内涵就是协作，子云：礼之用，和为贵;君子和而不同，小人同而不和，因此在部门之间、员工之间应该是“和而不同，不同求和”的协作精神。

最后，服务还要根据市场的需要不断的创新，新时代技术的飞速发展和市场的激烈竞争，不断对企业的服务提出了更高更新的要求，客户在取得进步后又有了新的需求，他们的期望值也在不断的提高。

市场和需求永远是企业前进的方向，服务必须根据客户和市场的需求不断的创新，不断的推出新的服务和产品，提高企业竞争力。

关注员工的成长、客户数量的积累、服务质量的提高，这就是销售管理中积沙成塔的“沙”，切实扎实的做好这三点，并且坚定的坚持下去，团队的成功便只是时间问题了。

销售管理者的年终总结【第三篇】

通过这两天的培训，让我进一步了解了提高个人执行力对公司来说是多么的重要。下面就分享我的一些感想。

出处

一、加深了对提高执行力重要性的认识和理解。

执行力，顾名思义是执行并实现既定目标的能力，就是指把理念、思路、战略、决策、规划和部署付诸实施的能力。对于执行力的概念，虽然早就看到过、听说过，但是理解上还是很片面和肤浅，对执行力的内涵和提高执行力的重要性和必要性理解不深，掌握不透。通过这次学习，我明白了执行力的含义。

二、加强学习，更新观念，不断增强提高执行力的自觉性。

我们在日常工作中执行某项任务时，总会遇到一些问题。而对待问题有两种选择。一种是不怕问题，想方设法解决问题，千方百计消灭问题，结果是圆满完成任务；一种是面对问题，一筹莫展，不思进取，结果是问题依然存在，任务也不会完成。反思对待问题的两种选择和两个结果，我们会不由自主的问到，同是一项工作，为什么有的人能够做得很好，有的人却做不到呢？关键是一个思想观念认识的问题。我们常说，观念决定思路，思路决定出路。观念转、天地宽，观念的力量是无穷的。

三、通过学习，努力提高自身科技管理能力和业务创新能力。

对照提高政府执行力对干部素质和能力的要求，结合我自身的情况，我总结了一下差距，确定了今后努力的方向和重点。

一是要牢固树立大局意识、责任意识和效率意识。讲政治、讲纪律、讲服从、讲执行，积极主动地思考完成既定的目标任务，选准结合点，力求有新的突破。加强岗位责任意识，明确自己的责任，层层推动、步步实施。

二是结合自己实际，努力做到“十个不”，推进工作落实，即：不要自行其是，不要以权谋私，不要不学无术，不要不思进取，不要是非不清，不要无所作为，不要错失良机，不要推诿梗阻；，不要坐而论道，不要浪费奢侈。

所以，在自我的话语词典中，要把“无法”，“不要”抹掉。多对自己说“我能够”，“我一定”。自我的激励很重要！公司有大的目标，有详细的规划。作为我自己也要有目标和计划，只有自己不断的学习和成长，成为公司需要的人才，才能跟上公司大的发展。

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销售管理者的年终总结【第四篇】

精确的市场营销管理是指按照市场细分的方法进行有效的客户定位，特别强调业务的市场调查工作和消费者心理研究，寻找企业中的大客户、高价值的商业客户和忠诚度高的公众客户，制定有效的市场营销策略，提升客户价值，提高电信企业效益。目前电信企业在开展的mr工作本身就是精确市场营销的具体体现。电信企业明确业务定位，实施精确化经营，保持收入持续稳定增长，通过明确与市场需求相适应、与企业资源相匹配的业务定位，进一步加快发展宽带和固话业务，小灵通业务要坚持用户发展数与网络优化发展相匹配，继续搞好网络优化。要加大增值业务的开发与推广力度。以灵通短信和宽带应用作为切入点，尽快形成增值业务的新亮点。营销渠道再造是企业发展的内在要求，是精确化管理在市场营销中的具体体现，也是提高渠道能力的重要途径。

一、精确的基础管理

精确的基础管理包括原始记录、统计分析、计量工作、定额管理、标准化工作、信息情报工作、规章制度和基础教育。电信企业只有做好基础管理工作，才能做到心中有数，决策工作更符合企业实际。在各部门尽快引入“6s”管理，改善工作环境，提高工作效率，减少工作失误，提升企业形象。

二、存在的问题

目前的宽度ip城域网大多基于交换核心，骨干层和汇接层设备以3层交换机为主，采用集中式的bras设备对用户进行接入控制，为宽带用户提供以包月为主的互联网接入业务。bras设备的.过度集中，导致了城域网内2层网络过大，由于2层交换网络的固有的一些缺陷，导致网络内存在大量的广播风暴、vlan数量受限、无法对用户进行定位、用户账户盗用、大量mac地址管理复杂等一系列难以解决的问题问题。这些问题随着宽带用户数量的激增将使宽带网络的运维成为“不可能的任务”。交换网络的另一个问题是无法感知业务层（也就是ip层以上协议层）的信息，因此很难实现对业务层进行智能的qos和业务策略的控制，不适应城域网基础上各种增值业务的发展需要。

三、.增值业务

随着宽带接入业务进入普及期，运营商之间竞争的重点将逐渐转移到增值业务上。现网中增值业务已开展和可以开展的包括了互联星空、宽带游戏、视频业务、绿色上网等等。这些业务可归结为使用vpn、vpdn、ngn、组播等技术结合qos提供的业务，比如视频就可采用组播结合qos保证实现，voip可用ngn结合qos保证实现。

四、目标网络

ip城域网优化建设的目的是立足现有业务，使ip城域网高度可控、易管理和可持续发展，简而言之，城域网优化需要解决的几个个突出问题就是：用户的管理（包括用户定位、控制）、业务的管理（包括qos、业务策略）、网络融合（多网融合和多业务融合）。

基于以上分析，目标网络应该具备清晰的网络层次，便于规划、管理和维护；具备业务的智能，可以对业务进行识别，并根据业务类型实施多样化的业务策略和服务质量；具备多业务能力，可以支持多个业务网络，满足未来网络和业务发展的需求。

随着中国电信市场竞争的发展，总体而言，中国电信运营商面临的重大挑战之一就是业务收入增长速度趋缓。有的运营商业务收入增长不仅无法保持过去那种高于国家gdp增长的速度，甚至还低于国家gdp增长的速度。这一重大挑战的具体表现是“增量不增收”，即业务收入的增长速度不能达到甚至远低于用户数量以及电信产品使用量的增长速度。因此，电信运营商必须积极应用科学的电信产品定价理念、定价策略和定价方法，去研究如何运用价格杠杆刺激用户多使用电信业务、引导和培育高值客户、大力研发新业务和发展新客户，从而实现"保存量激增量，量收协调发展"的目的。

一、树立以客户为中心、主动应对竞争的战略定价理念

企业要想在激烈的市场竞争中学会运用价格杠杆赢得竞争就必须改变垄断经营条件下那种“以企业为主体，以产品为中心”的定价理念，积极树立以客户为中心、主动应对竞争的战略定价理念，主要要求如下：

1．以市场价格为出发点确定成本：即不是“我们企业需要什么样的价格才能收回成本并赚取预期的利润”，而应是“在市场可接受的价格下，我们企业维持什么样的成本水平才能实现预期的利润目标”。

2．重视客户价值：即不是“我们企业认为该产品的价格是多少”，而应是“我们的产品在客户看来能值多少钱，以及通过有效够通之后能否使客户确信该产品货真价实”。当某些客户认为产品价格过高时，企业不应当只是秘密地给这些客户折扣，而应考虑如何进一步细分市场，进而提供以适当的产品。

3．主动应对竞争：即不是“在对手实施了新的定价策略之后，我们才跟进”，而应是“超前研究，主动应对，给客户提供的产品性价比值（即客户价值）要高于竞争对手”。

4．重视价格杠杆的多种功能：即不是“运用价格杠杆就意味着必须通过降低价格而给客户以优惠”，而应是“运用价格杠杆促进客户乐于使用更多的电信业务量或更多的电信产品”。

5．遵守政策，竞合双赢：即企业在制定价格策略是要以国家的资费政策为基础和出发点；与对手不打违法的、无原则的和无效益的价格战。

中国电信应该下大力气发展宽带业务，作为扩张型业务发展是十分必要的；三是积极开拓互联网增值业务，互联网业务满足了消费者的个性化需要，具有广阔的市场潜力，必须高度重视，认真研究消费者的心理，不断推出消费者需要的新业务.

本人从事地产销售6年有余，管理工作近3年，先后服务于知名和不知名的代理公司，现就案场管理这块，与各位御友分享和讨论，望多指点。销售管理心得：

1、角色定位：认识自己的角色，即角色定位；作为一名案场管理者，肩负管理与被管理的角色，下要得到销售人员的拥护，上要得到公司领导的认可，方才有利于工作的开展。

2、管理心得：

c、奖惩分明：每个月有奖励与惩罚，销售人员积极性比较高；

d、骨干培养：对业务尖兵我会放权监督培养，给别人锻炼机会，我不求他们以后留用于本公司，只求彼此相处的时间能够共同成长。

3、做人：经过这几年的锻炼，我觉得做人还是要表里一致，对于“两头草”的人迟早毙命。我从不涉及办公室政治和站位之争，还是做自己的事走自己的路。

4、沟通：言语不在多在准，沟通一定要及时，过时了就没有再说的意义。

不足之处：

2、高度：专业高度不够，知识系统未全部形成，感觉有点半吊子，尤其这两年在二线城市操盘，很少有充电和培训的时间，自己已经感觉到了危机感。

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销售管理者的年终总结【第五篇】

管理离不开“人”和“事”，而企业管理 就是“管人”和“理事”两件事。“管人”的核心就是管理者使部属认可你、相信你，服从你，使一起做事的一帮人真正形成一个有战斗力的团队；“理事”的核心就是通过确立团队目标、分工职责、工作流程，使团队的运作效率大大提高。

作为销售主管或经理的你是否考虑过自己如何来“管人”和“理事”，通过你的管理而实现公司的销售目标的达成？下面，笔者结合自身工作经验谈一下自己的看法。

销售经理如何管人

1. 树立个人威信，提高团队向心力

（1）增强个人魅力

一个负责任的领导，一个守信用的领导，一个实事求是的领导，一个关爱部属的领导都是能受到下属的爱戴和尊重的。所以作为管理者必须注意自己的一言一行，谨言慎行，为自己树立良好的个人形象。

（2）树立你的专家品牌形象

我们不否认，外行领导内行有许多成功的案例。但作为销售管理 人员，即使并不是从内行做起的，但你必须使自己尽快成为这个行业的专家。你的部属无法解决的问题，需要你及时地给予指导，甚至很多时候一个销售高手是由他的主管手把手教出来的。

（3）掌握好管理的分寸感

作为主管的你，不能高高在上以致给人拒人千里之外的感觉；也不能与部属毫无保留，毫无位阶感。比如：一个主管在开会，下面员工手机乱响，接电话的、交头接耳的乱作一团，你的威信会立马扫地。原则性的东西必须不留任何情面，而八小时之外亦应与部属打成一片。

2.完善的管理制度和严格的执行

话说“无规矩不成方圆”，完善的管理制度为员工的一言一行提供基本的行为准则和行动纲领。如果无论何事都靠管理者的随口一说，那么最后团队会变成一个惟领导马首是瞻、阳奉阴违、效率低下的松散团伙。

作为销售管理者，须建立基本的考勤制度、业务管理制度、财务制度、会议纪律等基本的管理制度。制度应随着实际的变化而进行不断的修正和完善。

有了制度就是要进行严格的执行，否则就会让制度变成放在文件柜、贴在墙面上的一张废纸。在制度的执行上切忌“看人下菜单”，必须一视同仁，谁违反了谁就要接受处罚。

3.管理者首先要做一名合格的销售教练

有许多管理者幻想通过外部招聘迅速建立自己的销售“梦之队”，希望业代们来之能战，战之能胜，但往往事与愿违。一些“老油条”们虽然经验丰富，能力很强，但你会发现他们身上有太多你不能接受的毛病；一些业务新手虽然干劲十足、激-情满怀，但在经验和技能上均有不足。

“培训永远是企业回报率最高的投资”，这句话得到越来越多的企业的认同。许多企业高投入聘请来的培训师，往往仅是针对某些方面的理念的灌输，大多也仅仅是泛泛而谈。所以外部培训不能代替管理者自己对团队的培训和训练。作为管理者，就要充当一名合格的销售教练。通过你的培训和训练使员工接受正确的理念，提高自身技能，认同团队文化。

4.合理的授权：知人善任

某些管理者大事小事都想插手，事无巨细事必躬亲，搞到最后累死了自己，下面却还是一团糟。这是很多管理者的通病：对部属的能力和素质不信任，不放心，甚至是放心不放手，放手不放权。试问，一个管理者的职责是什么？是假人之力成团队之事。管理者要学会合理的放权。

（1）作为管理者，首先要了解你的部属各自的性格、能力、潜质。对每个人的授权方向和范围做到心知肚明。

（2）管理要有层次感。不要一切事情都一竿子插到底，需要主管负责的事情出现了问题就要拿主管试问。你要明白，你给他放权的同时，他的身上同时肩负着一份对等的责任。

（3）放权之后要有监控。职权只有必要的约束方能起到积极作用，否则权利只能成为某些当权者谋取个人利益的工具。有人说“疑人要用，用人要疑”，笔者并不是教你放权后还不充分的信任你的部属，而是要你用人要对其具体的执行要有检核、督办、复命奖惩制度。

5.正确激励：激发员工潜能

（1）清晰合理、量化科学的岗位职责描述和工作目标是员工工作的指南针 ，你要告诉他要做什么，要怎么样去做，并且对自己一个时段的工作的效果要有一个明确的评价指标。这是员工激励的基础。

（2）建立科学的薪酬分配机制，使员工该得到的要得到。薪酬机制的设计要达到优秀员工得到实惠和正向激励，落后员工得到鞭策和适度鼓励的效果。如果因为一味的考虑公平而搞成了大锅饭，或因为分配不公而挫伤一部分人的积极性，都不是理想的激励机制。

（3）除了薪酬、福利等物质激励以外，还要结合精神激励的措施，让员工找到归属感、成就感。塑造大家庭的氛围，定期的聚餐，旅游，对优秀员工给予相应的荣誉鼓励，关心员工的生活等，都是有效的精神激励措施。

6.管理者还要成为沟通的高手

（1）对部属布置任务，要把任务分解为具体的可衡量的目标，并对目标达成的过程也一一分解，让部属一目了然。

（2）对部属任务完成提供所需的资源支持，要征求部属对资源支持情况的意见。

（3）效果评价与奖惩。管理要有始有终，不能任务布置完了了事，要追踪任务执行的效果，并根据任务完成的阶段做相应的效果评价和审核，并根据完成的效果给予相应的奖惩。

总之，一个善于沟通的管理者才是一个合格的管理者。沟通能力，是领导能力的重要衡量指标。

销售经理如何理事

1.销售管理的目标管理

销售目标管理就是通过设定合理的销售目标，并对其进行合理的分解，通过合适的手段予以实施和监控，并关注最终结果和评估的一种管理过程。

销售目标管理主要包括以下步骤：

(1)确定销售目标。

(2)分解销售目标

(3)签订销售目标责任书

(4)审核、审批销售目标

(5)评估检讨销售目标

(6)考核销售目标

所谓目标管理是一种程序或过程，它使组织中的各个阶层根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

2.销售管理的'过程管理

（1）合理利用报表等管理工具。有的企业的报表，只是形式上的，内容只涉及到对销售结果的汇报，如卖了多少，回款多少等。这与财务部门的报表没有本质区别，失去了报表作为管理工具对销售的过程管理的作用。我们应该设计科学的融入过程管理的汇报表单，其中应该体现：每天的访问客户数、客户成交率、铺货率、客户库存情况、产品陈列等内容。但要注意的是，报表体系是工具，切忌繁琐和流于形式。

（2）利用电话、电子邮件、网上办公系统等现代工具与部属每天或定期进行交流和沟通。及时了解部属的思想动态和工作情况，并针对具体情况进行处理，对部属也是一种督促和监控。

（3）对分支机构或区域业务人员进行不定期巡检。作为销售管理者，过程管理不能整天埋头于办公室看报表，还要走出去进行现场的勘察。巡检过程中要注意，不要大张旗鼓使巡检变成了“钦差大人驾到”，部属们经过精心准备的现场永远是不可信的；要有目的性和巡检的具体考核指标。

3.销售管理的问题管理

“问题管理” 是以解决问题为导向，以挖掘问题、表达问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理论和管理方法。也可以说，问题管理就是借助问题进行的管理。

销售管理者也应是一个问题的发现者和终结者。作为销售管理人，要时刻关注部属工作以及管理的方方面面。发现问题需要用心、细心、深入工作实际；发现问题之后要用科学的方法对问题进行深入分析，有时要与部属进行深入讨论；借助对问题的分析找到解决问题的解决方案并及时把问题消灭；有时候还要针对产生问题的根源及时调整和优化易使问题产生的工作流程和方法。

可能一个问题解决掉，新的问题马上产生，管理者就是在不断地解决问题的过程企业的管理推向进步。

销售经理要养成良好的工作习惯

上面，我们讲了“管人”与“理事”的技巧和方法。作为销售管理者，为了更好地管人和理事，还要养成良好的工作习惯：

1.养成每天写工作日记的习惯，对每天的工作进行计划和总结。这不仅仅有利于你的管人理事，还能使自己为今后的工作积累宝贵的经验。

2.每天对销售目标的达成情况和部门的执行情况进行检核。

3.每天至少与一名销售人员进行建设性沟通。

4.每天试图寻找部门管理和工作中的问题，并想办法尽快解决问题。

一、销售计划

销售工作有明确的基本法则，即制定销售计划和按计划销售。销售计划管理在于制定好一个准确可行的销售目标及实现这一目标的方法。具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；落实具体执行人员、职责和时间。然而，许多企业在销售计划的管理上存在这样一些问题：如无明确目标的年度、季度、月度的市场开发计划；销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的；销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法具体落实；各分公司的销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果；公司管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案；许多企业销售计划的各项工作内容，也从未具体地量化到每一个业务员头上，业务员不能根据分解到自己手头上的指标和内容制定具体的销售活动方案，甚至，有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。由于没有明确的市场开发计划，结果，企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。这样，在当今竞争激烈的市场上，企业的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。

二、业务员管理

“只要结果，不管过程”，不对业务员的销售行动进行监督和控制，这是企业普遍存在的问题。许多企业对业务员的行动管理非常粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，一直等到业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。由此，而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核；无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证；业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高；业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。

三、客户管理

企业对客户管理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合厂家的政策，努力销售产品；管理不善，就会导致销售风险。然而，许多企业对客方没有进行有效的管理，结果，企业既无法调动客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险。目前，销售过程中普遍存在的问题，如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收帐款成堆等，都是企业对客户管理不当的结果。

四、信息反馈

也要迅速向上级汇报，以便管理层及时做出对策。然而，许多企业没有建立起这样一套系统的业务报告体系，未及时地收集和反馈信息，从而搓成企业重大的损失。

业务员的工作成果包括两个方面：一是销售额，二是市场信息。对企业的发展而言，销售额不重要，更为重要的是市场信息。因为销售额是昨天的，是已经实现的，已经变成现实的东西是不可改变的，因此它对企业没意义；有意义的是市场信息，因为它决定着企业明天的销售业绩及明天的有利市场。然而，许多企业既没有向业务员提出过收集信息的要求，也没有建立一套业务报告系统，以便能够及时收集和反馈信息。

企业销售工作出了问题并不可怕，可怕的是企业不能够及时地发现企业营销活动各个环节中发生的问题，并能在管理上做出及时的反馈，使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害及损失。

为什么有些企业客户档案长期不真实？为什么有些企业应收款不断发生而得不到纠正？为什么有些企业给公司造成的同类事件反复发生而不能根治？为什么有些企业在营销方面的严重问题长期不能发现？一旦发现，则已经处于破产边缘，无力回天！其根本原因概出于对企业营销管理过程中发生的各种信息无监控管理，尤其是无及时的制度性的管理反馈。

五、业绩考核

企业没有对业务员的销售业绩进行定期考核。企业对销售人员进行定期定量及定性考核，包括考核业务员销售结果，如销售额、回款额、利润额和客户数；考核业务员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间、每天销售访问的平均收入、每次访问的平均费用、每次访问平均得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、推销员的费用在总销售额所占的比重等；对业务员进行定性考核，如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。对业务员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，业务员不进步，就不会提高销售业绩。

六、制度完善

许多企业无系统配套的销售管理制度和与各项销售管理制度相匹配的销售管理政策。一个企业的销售工作要想不出大的问题，先决条件是，在企业的销售管理制度上要没有明显的缺陷和遗漏，销售管理制度系统配套、互相制衡，并有相应的销售管理政策与之相匹配。有的企业对违反企业规定，给企业造成重大损失的销售人员，从制度上制定了严厉的处罚规定，但实际上，这些处罚规定无法实施，因为企业没有制定相应的配套制度，致使一些靠吃回扣个人发了财而企业造成巨额无主应收款的业务人员，一旦事发，一走了之，企业在事实上无法对其进行惩处。

企业的销售管理制度不配套，就好比筷子缺了一只，剩下另一只筷子无法进饭是一样的道理。其特征是：许多应当受到鼓励的没有受到鼓励，一些应当受到惩处的没有在制度上做出规定；对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定，对禁止的行为缺乏相应的处罚制度；该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。

建立一套完善的销售管理体系

实践证明，无管理销售，已成为制约企业销售工作顺利开展的一块屏障。想要搞好产品销售工作，企业必须建立一套完善的销售管理体系。

1．销售计划管理。其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解。这些方面包括品种、区域、客户、业务员、结算方式。销售方式、时间进度和分解过程既是落实过程也是说服过程，同时通过分解也可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题可以及时调整。合理准确的销售计划，在实施过程中，既能够反映市场危机，也能够反映市场机会，同时也是严格管理及确保销售工作效率及工作力度的重要环节。

2．业务员行动过程管理。其核心内容是围绕销售工作的主要工作，管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值的项目上。具体主要包括：制定月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、流动销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线、市场登记处报告等。

3．客户管理。客户管理的核心任务是热情管理和市场风险管理，调动客户热情和积极性的关键在于给客户提供强有力的附加值，使其看到利润和前景；市场风险管理的关键是客户的信用、能力和市场价格控制。管理手段和方法有：客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡等。

4．结果管理。业务员行动结果管理包括两个方面。一是业绩评价，一是市场信息研究。业绩评价包括：销售量和回款情况、销售报告系统执行情况、销售费用控制情况、服从管理情况、市场策划情况、进步情况。信息研究包括：本公司表现、竞争对手信息，如质量信息、价格信息（二批和零售）、品种信息、市场趋势、客户信息等。

总之，企业求发展，就必须全面做好各项销售管理及相应的管理计划和制度，只有这样，企业才能不断的寻求发展及发展所需的血液，以保障企业稳固发展。

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销售管理者的年终总结【第六篇】

1、《赢的销售技巧》：

此课程为销售人员的入门级培训。旨在教授新踏入销售职业的销售人员认识销售的角色、职责、能力要求，以及开展销售工作基本功，包括访前准备、建立客户关系、把握客户需求、推荐价值主张、获得承诺等各个环节的知识和技能。这一培训旨在帮助销售人员掌握成长为销售精英所需要的知识、技巧、能力等。经过课程训练的销售人员，能够更从容地应对各种类型的客户、自如地应对销售过程中面临的各种客户质疑和突发情况、提升销售成交的概率；更重要的是，能够帮助销售人员树立从事销售工作最需要的积极心态和抗压能力。

2、《销售人员要懂一点营销管理》：

此课程帮助销售人员拓宽营销知识面。竞争环境的复杂化要求销售人员能够更准确的理解公司的营销战略、目标市场客户、产品价值主张等营销知识，方能在面对客户推广产品的时候更富有效率的传递企业期望传递的信息和市场形象。该课程教授经典的营销框架mr（marketingresearch市场调研）――stp（segmentation市场细分、targeting目标市场选择、positioning定位）――mm（marketingmix营销策略组合）――i（implementation营销执行）――c（control营销控制）。受过该培训的销售人员将能够更清晰地理解公司的营销战略，并在日常销售工作中更好得贯彻和执行公司的营销战略。

3、《大客户销售技巧》：

此培训面向中高级销售人员。随着销售人员的日渐成熟，企业会把重要的大客户交给脱颖而出的销售人员。大客户的需求不同于一般客户，他们往往需求更复杂、决策流程更长、参与采购决策的人员更多、看重的价值也区别于普通客户，这就要求大客户销售人员具备更高一级的客户分析技术和能力。此培训课程就旨在提升中高级销售人员的大客户销售能力。

4、《ccv：createclientvalue创造客户价值》：

这是全球近年来最流行的销售理念。旨在帮助销售人员转换思维，跳出价格战，通过在销售流程的各个环节为客户提供增值服务来创造价值、赢得客户。

5、《b2b营销管理实践：ge、华为的案例》：

该培训主要包括两个部分，上半部分围绕b2b的销售模式，教授b2b业务的一般营销手段，及获取销售线索的技能和能力；后半部分则教授在获取销售线索后，销售人员如何有效得整合企业内部财务、技术、研发等资源进行销售项目管理，提高赢单率。

围绕“策略-行为-绩效”的主线，培训销售领导人运筹销售队伍的意识和能力。受过该培训的销售领导人应该系统理解营销销售绩效的主要要素，并掌握如何应用这些要素去影响销售组织，驱动销售队伍达成业务目标。

7、《策略制定和业务计划：4+1管理模式》：

深入讨论销售领导人和一般销售人员角色的差异及需要具备的素质能力，对业务管理的核心模型4+1管理模式，包括如何设定目标、如何制定销售策略、如何进行排兵布阵等一系列销售管理决策进行细致的解析。

培训销售领导者如何衡量和管理销售队伍的绩效，讨论如何依据不同销售模式设计绩效kpi，及如果通过建立业务分析体系快速发现业绩弱点。

9、《销售激励和奖金设计》：

培训销售领导者销售奖金设计的一般理念、流程、方法和工具，包括销售奖金设计的3大理念、4大要素、10大原则等。

客户管理是销售队伍管理的重要课题。本培训介绍客户管理的常用方法、工具和模型，并介绍时下常用的客户管理工具crm系统的构成和实施要点。

11、《销售运营评估和诊断》：

培训如何运用销售运营管理的工具，诊断销售组织管理的短板和潜在问题，例如目标分配是否合理、策略是否清晰、执行是否到位、销售人员技能是否足够、奖金政策是否科学合理等。

12、《新产品上市运筹》：

培训如何应用销售运营管理的方法和工具，系统的运筹新产品上市，包括前期成立项目小组、开展客户调研、精挑细选目标客户、合理设计销售队伍和售卖组合、新产品预测和绩效跟踪、新产品销售队伍的激励和控制等。

对于现代企业而言，职业经理人是企业发展战略的制定者和实施者。经理人对企业的影响是关键性的，这个群体决定着企业的方向和未来竞争力的形成。对于企业来说，一个坚强有力的经理人团队是其健康发展的重要保障。实践证明，每一个成功的企业，其背后都离不开一个优秀的职业经理人团队的支持。随着经济社会的发展，企业规模不断扩大，管理层的职业化成为一个必然的趋势。各个行业里都急需大量的职业经理人来充实自身的管理团队。在我国，各个行业正处于经济转型、行业升级阶段，引进职业化的管理团队对于企业完成升级应对外部挑战具有重要的意义。优秀的职业经理人已经成为企业竞相追逐的战略性资源。

拥有众多优秀的人才是企业生存发展的重要基础。在企业竞争中，往往最后比拼的就是人才。现代企业扩充自身人才储备的方式主要有两种：一是招聘，二是培训。招聘是目前众多中小企业更加倾向的一个选项，对于急需人才补充的企业来说，招聘是短期内就能见效的一个选项。但是从企业长远发展的角度考虑，进行内部员工的培训是保证稳定人才供应的必然选项。企业必须把对于员工的培训提高到战略的角度。

职业的企业经理人培训课程因此应运而生。如何科学合理地设计企业经理人培训课程，使每一个参加课程的经理人都能承当其现代企业管理的重任，同时又能适应瞬息万变的市场需求，敏锐地把握时代脉搏，为企业的健康发展起到关键的作用成为了摆在每一个hr面前的现实问题。

对此，我们华恒智信结合以往的咨询和培训经验提出企业经理的培训课程一般从以下三个角度分析和设计比较好：

第一个角度――组织职责的角度：结合管理者的职责一条一条分析所需要的核心技能和要点，并对现在的管理者进行评估，看看不足之处，形成培训的科目。

把企业比作是一艘大船的话，职业经理人就是这艘大船的船长。职业经理人是现代企业的直接掌控者，他们直接服务于企业的所有者，负责参与制定企业的发展战略，同时又是其发展战略的直接实施者和评估者，在整个企业中处于一人之下万人之上的地位。一个优秀的管理者是一个组织良好运行与发展的重要保证。这要求管理者对于其自身的职责有着清晰的认识，对于自己和整个组织的发展具有高度的责任感与使命感。

对于不同企业里，以及同企业内部不同部门的经理人来说其基本职责各不相同，在进行经理人课程培训时要有针对性的分析其职责所需要的核心技能所在，结合不同企业现状和被培训经理人的个人情况，在课程设计的过程中应该体现因地制宜的思想，形成针对性的培训科目。

第二个角度――组织定位角度：主要从整个企业经营价值链角度分析各个干部的角色定位。

价值链分析法是一种寻求确定企业竞争优势的工具，分为企业内部价值链分析与企业外部价值链分析两种，更多注重于企业内部活动的价值产生。价值链的分析对于企业内部部门的定位，角色分配等具有重要的指导意义。

职业经理人根据不同的部门所属，其在岗位职责上所扮演的角色也有所不同，可能有的偏向技术支持，而有的又偏向资源整合。现代企业是个复杂精密的整体，需要各个部门通力合作才能良好运行，作为各个部门领导者的职业经理人就需要一种可以俯视全局的大局观，清晰的认识到自己以及自己所属部门在企业内部的价值所在。只有这样才能更好的履行自己的职责。在设计经理人培训课程时可以考虑通过这个角度来形成核心培训课程，从而提高管理者的职业技能和素养。

第三个角度――核心竞争力角度：主要从组织发展的核心竞争能力视角进行分析，用鱼骨图的方式提出核心能力与要求，这是干部未来提升的培训课程。

企业为什么可以生存？企业为什么可以发展？企业面临什么竞争？企业如何保持行业地位？这些问题都涉及同一个概念---企业核心竞争力。普拉哈德和哈默尔在1990年时首次提出了企业核心竞争力这一概念，这一概念一经提起就引起了企业界的广泛认可。核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单的说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿、能带来超额利润的能力。而鱼骨图是日本管理大师石川馨提出的一种方便有效的原因分析法。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，也可以称作因果图。鱼骨图倡导的是头脑风暴法，它是一种通过集思广益，发挥团体智慧，从不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。鱼骨图有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。企业需要通过这一方式来寻找其核心竞争力所在，以保持自身发展。

企业经理人的一个重要职责所在就是保持和提升企业的核心竞争力。在培养经理人的课程设计时要充分考虑核心竞争力的因素，让经理人的课程符合核心竞争力的要求。

以上，通过组织职责、组织定位以及核心竞争力这三个方面的组合，一般可以形成适合不同企业的企业经理的培训课题内容。

销售管理者的年终总结【第七篇】

今年上半年以来，经过2011年国家国八条、限购等宏观调控政策，导致了人们对房地产市场观望态度的持续，给原本复杂的房地产市场更是雪上加霜，在这种情况下，营销管理部在公司领导的关心和公司各部支持配合下，营销管理部全体员工本着“以完成经济任务指标为中心，追求经济效益最大化为第一，以提高服务质量、开拓创新销售渠道和经营模式为主题”的宗旨，齐心协力，为完成公司下达的经济任务作出了不懈的努力；现将主要实际销售收入、主要完成工作及下半年工作打算汇报如下：

一、上半年项目营收状况（截止到5月31日）。

1-5月销售情况：

颐景园：3,389,面积：平方米。

蓝筹公寓：15,027, 面积：平方米。

香山美境：1,244，300元 面积：平方米。

小计：19,661, 面积：平方米。

1-5月销售现金回款：

颐景园：3,919,。

蓝筹公寓：14,186,。

香山美境：1,768,元。

小计：19,875,。

二、 上半年主要完成工作：

1、5月中下旬已完成《销售管理制度》和《销售管理提成办法》的定稿；

4、5月底已完成由“株洲晚报”和“株洲在线”联合组织的“天元淘房团”的。

前期的广告及现场布置工作；

5、在过去的半年针对老客户也加大了回访，特别是对现有客户的维护和管理方面，通过对客户档案资料的整理后，每周销售人员定期对客户进行拜访，一方面加强联系，另一方面及时了解客人反馈信息，和客户的消费动态。

6、为了拓宽销售宣传渠道，我们围绕“高科十年，十分感谢”通过网络平台、短信、派单、夹报等形式展开了一系列的活动，一方面进行公司的宣传，一方面收集潜在客户信息，在宣传的同时拉近了客户之间的关系，同时为接下来的“慧谷阳光”蓄客。

7、加强内部员工的学习及交流和培训工作。

三、 工作中出现的问题及不足。

6、进一步强化置业顾问培训、提高员工素质、业务水平。同时为营造一个和谐、积极的工作团体，多组织一些有意义的部门活动，来提高团队的凝聚力：规范销售人员的工作计划性；培养销售人员的工作独立性。

下半年的工作计划和打算。

古人云：“兵马未动，粮草先行。”今人云：“思路决定出路”。营销管理部将及时调整营销计划策略，勇于开拓创新，加强学习，团结奋进、敢挑担子；现制定如下工作计划：

1、“高科十年，十分感谢”活动的结束及抽奖。

抽奖结果将会在“株洲在线”、“长株潭报”、“株洲晚报”同时公布，颁奖活动将在株洲高科房地产开发有限公司一楼营销中心举行。

2、慧谷阳光的前期营销策划工作及8月份的开盘准备：

1）慧谷阳光前期的推广方案及广告画面安装到位。

2）慧谷阳光样板房的装修标准确认及完工。

3）慧谷阳光用户户型图准备及印刷。

4）慧谷阳光定购协议及销售合同准备。

5）财务收款流程及销售合同签约审核流程准备；

6）开盘活动的节目策划。

3、内部管理。

（1）通过对销售人员实行拜访量的考核及每月有效客户量的考核，促使其加大对老客户的拜访和新客户的拓展，增加客源量。

（2）通过与老客户带新客户的办法，对老客户和新客户实行促销奖励政策，如送物业管理的办法，从而增加物业的销售。

（3）加大内部和外部宣传和促销工作。通过置业顾问行销、回访、信函促销，巩固老客户，发展新客户。

（5）建立客户档案，听取客户意见，并及时做出调整；

（6）落实下半年销售部目标责任制，结合实际工作情况，分解到人，严抓工作落实及完成标准。

（7）置业顾问销售项目的分配，将按工作能力及销售任务进行安排，既要保证目前项目的稳定发展，又要确保新开发项目的稳定销售。

4、对外管理。

（2）在区域内继续进行详细的市场调研，及时掌握市场动向，深入了解客户群消费心里，结合项目实际情况，整合资源，做好调整措施。

销售管理者的年终总结【第八篇】

李维（化名）是我某次总裁培训班上的一名学员，他的公司从事的是灯具行业，虽不是第一阵营品牌，但在江浙地区还是小有名气的，他本人最初是某著名灯具企业里一名小小的销售员，负责江南地区的经销商开拓与维护。在工作中，他以浙江人特别敏锐的商业嗅觉判断灯具行业是个大有可为的行业。于是他筹措了50多万的创业资金，成立了一家小小的灯具加工厂。至今已经打拼了十多年，自己的品牌也进入了一些建材城，资产也逾千万。企业小，李维亲自担任了销售团队的管理者，手下20多名渠道销售员都在他的直接管理下。

他有个苦恼，觉得自己就像是给这20多名销售员打工的。他经常会接到这样的要求，“李总，这个客户搞不定呢，你飞过来一趟吧！”“李总，你说的法子不灵呀，老张（经销商）不买账啊，你说该怎么办？”这样的情况几乎每天都在发生。他忙着到处救火，回家吃饭的次数一年也没有几回，老婆孩子对他都特别有意见。李维对我说，“尚老师，你说别人怎么公司越多越大，时间也越来越休闲，而我怎么相反呢？真想把厂卖掉趁早退休呢！”

汪顺是一个民营上市公司的销售总监，职位已经够高。公司的产品除了内销还有外贸。他几年前读了mba，职业理想是当中国第一代合格的职业经理人，能够靠科学规范的现代管理理念，为公司培养建设出一支职业化的销售团队。可是，总公司虽然在中小板上市了，财务倒是规范了，可是管理上还是民营那一套。每年的销售任务里有30%的任务是戴在销售总监个人头上的，不允许分配给手下的销售人员。他每年都会纠结“是把大客户捏在自己手里帮自己完成这30%任务”还是“把客户分配给有潜力的销售人员，培养销售人员的忠诚度和能力”上。另外，为了完成这30%的个人任务，他的精力放到团队管理上的就少了许多，有几个不错的苗子就在他的疏忽中流失了。留下的人里也对他颇有微词，说他只知道自己做客户拿奖金根本不管手下人死活。

对于销售管理者来说，有四个基本职责：选择团队成员，发展团队成员，管理团队，领导和奖励团队。

销售经理由于处于管理层的位置的不同，从高到低可以分为三个层次。第一层，基层经理，主管某一个地区的销售工作，团队成员在一两个人到十来个人不等。第二层，中层经理，主管某一个或多个区域的销售工作，管理两个或更多的地区级团队，此时他需要通过直接管理基层销售经理来间接管理几十个或上百个一线销售人员。第三层，高层经理，负责全国或国际市场的整体销售，称为销售总监或销售副总，此时他的责任更大。

一个人随着管理阶梯向上爬时，屁股决定脑袋，在不同阶段，由于处于的位置不同，需要制定不同的决策。例如，基层经理主要处理日常事务，他们的决策是战术性的。他们的工作要求更多地与销售人员进行面对面的交流，安排销售人员的每日拜访计划，考核他们完成业务的指标，对他们的工作业绩做出具体的评价和指导，甚至跟随销售人员去亲自拜访客户。他只需要按照公司下达的指令行事。产品为什么这样定价、渠道的架构为什么这么设置、为什么给他配备5名销售员、为什么制定这样的促销政策，销售员的提成为什么是3%而不是10%……这些都不需要基层经理参与制定，他只要执行就可以了。

当某人从基层经理提升为区域经理，工作性质就变了。尽管区域经理仍然得熟悉单个销售人员的日常工作，但他需要从更高的层面上考虑问题，而且要学好如何管理“经理”，这和直接管理销售人员是不一样的管理技能。因为他再也不能直接找到那个销售员去手把手地指导，他只能通过对基层经理的管理而去间接地影响一线销售人员的动作和绩效。区域经理的决策不再仅仅是战术性的，而是承担了战略性的工作。例如，他有权利参与讨论公司的销售政策，制定区域的销售计划，研究市场信息，根据市场占有率、销售盈利率等指标，做出渠道是否调整、价格是否调整的合理化建议等一系列关乎企业战略的事项。

当一个人到高层经理阶层，他需要进行再一次的心态和管理技能调整。高层经理必须能够从战略性角度出发、准确地把握经营活动的方向，并且能够在其权限范围内，建立适应于各个不同业务小组的方案与规则。一家企业主管营销的副总，往往能够决定企业进入哪个市场，退出哪个市场，哪些地区建立分公司直营，哪些地区招募代理商等等重大战略决策。