实用集团战略报告【汇集10篇】

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最新集团战略报告【第一篇】

国有集团经营不善或竞争不力，是否可完全简单地归罪于100%国有产权结构之上呢?是否国有集团一改制，马上就能真正解决国有企业竞争能力的问题呢?回答是否定的。我们认为，国有企业的经营绩效由以下六大因素共同决定：

1、企业的产权结构以及与之相匹配的法人治理结构是否有效与完备;。

2、企业是否拥有一批较好的人力资源和一个高素质的能力匹配的管理团队;。

4、企业内部能力的历史积累;。

5、企业多年的文化积淀在多大程度上可转化为市场经济所需要的文化特性;。

6、国家政策是否仍然支持其资源独占或市场垄断，

显然，国有企业的股份化改制主要有助于解决产权结构问题，和对企业建立现代企业管理制度有推进作用，但国有企业是否一股就灵，一改就灵呢?众多的案例已经对股份制改造的迷信给予了事实上的否定。事实的真相是，百分之百国有的企业有可能治理结构存在较大缺陷，百分之百民营的企业同样也有可能存在同样大的治理问题;治理不善并非国有企业独家拥有的产权痼疾。

而中国许多经营得相当不错的国有集团，另一方面又以铁的事实证明了国有产权并非企业经营不善的借口与遁词，对于市场经济条件下的国有集团来说，最终是由以上所说六大要素而非产权一大要素共同决定了企业经营的好坏。国有体制的不完善并不能替代性地掩饰国有企业经营管理的无能，国有体制的股份化，也不能替代性地解决国有企业内部管理机制市场化和总体能力提升的问题。

因此，我们坚决认为，国有集团的管理者一方面必须设法寻找并推动国有企业的法人治理结构的完善和有效机制，另一方面，更应从内部如何真正引入市场化的现代企业管理制度和能力培养提升上面多用力，从而能够较为系统地解决国有企业存在的多重问题，逐步而且切实地提升国有企业的竞争能力。

我们在多年的咨询生涯中，广泛地与数百家国有集团打交道，我们心痛地发现，我们所见所闻的国有集团现状，完全印证了我们上面对于国有集团经营管理不善的根本原因的判断;那就是，管理无能的罪责远远大过国有体制带来的不利，甚至可以夸张地说，如果不是因为是国有体制，许多集团一旦丧失了国家、地方对它的支持，它连生存可能性都没有。

国有企业的管理涉及方方面面，但以我们专业角度来看，集团战略规划和集团管控体系无疑是国有集团经营管理当中最大的两个问题，国有集团的战略能力与管控能力如何，直接决定了国有集团今天和未来的生命力。因此，我们认为国有集团无论改制与否，首先必须重点关注并立即着手解决集团发展战略与集团管控体系构建问题。

最新集团战略报告【第二篇】

第三步生态链整体运作模式设计。

第四步生态链内部关系设计。

第五步企业居于生态链中的角色与定位。

第六步企业的利润模式设计。

第七步企业运作模式。

第八步商业模式对企业资源与能力要求。

商业模式设计第一步：构建一个生态链，设计其客户，产品与服务，

首先要划定一个大的圈圈，看到底把哪些利益相关者放到我里面来。通盘思考我和所有利益相关者之间到底可以形成哪些生态链(特别是设计那种我可以做链主的生态链，最不济也是我虽然不是链主，但所获利益不低于链主得那些生态链，凡是我做不了主，最终有可能为他人做嫁的生态链设计反而是授人以柄，没有如何意义)，我目前的实力，产业地位，资源和能力(现实的资源能力，以及潜在可培育，乃至可以通过并购的手法，较快时间纳入的各种能力和资源)，可以把哪些因素纳入到统一的利益考量里面来。可以任意维度，任意边界的思考，这个生态链可以被怎样加工，可以形成怎样的一个内部运作机理，需要输入什么，对外的输出又是什么，再来以生态链链主的眼光来思考和筛选这些生态链设计的排列组合。

通讯行业还有很多此种用横向的手法来构筑生态链掠奶油的例子，有些是有芯片，有些是操作系统(比如诺基亚的symbian操作系统)，有些是用基站和设备，但像苹果公司那样彻底打造一个封闭的生态系统的厉害的角色一般是很多年才出一个。当然各个行业都存在大量参差不齐的生态链，不同行业中也常常充斥着跨界生态链。

从种种可能设计的生态链当中，找到一种相对利益可最大化，我的控制力相对也可以最大化，加工的过程不那么复杂，打造生态链的时间不用太费事，生态链各个参与者之间的关系，相对能够失衡，不至于过于脆弱的，这样一种多维度风险和效益之间的平衡的一种综合性选择。所以既是一个穷尽罗列，也是一个有前提的，有优先度的，有可行性高低的这样一个罗列，这个罗列本身导致企业开始思考--我实际的运行边界可以推到哪个极端，推到怎么样的程度效益最好。

英特尔就是个中高手，微软亦是。央企中航工业有望在波音，空客，苏霍伊之后打造一个中国控制的生态链。

而任何生态链的设计，本身一定要导致更高的产出，更好的客户满意度，更好的客户体验，更好的综合价值，和内部更高的收益水平，所有的供应链里面的参与者，一定要导致所有人共赢。

好的生态链设计一定需要令到所有成员更愿加入其中，因为其中有多层次的利益交换和内部交易微循环，使得每个成员都可以分享其强大的内部交易撮合市场，从而对外构成强大的竞争界面，经过内部的强大的交易了以后，生态链的各个环节都有效地修正或弥补了自己的弱势，从而对外表现出其强势的一面，高利润的一面。

最新集团战略报告【第三篇】

在集团公司的工作中，我有幸参与了公司的战略文化建设。通过这段时间的参与和思考，我对于集团战略文化有了更深入的了解和认识。下面，我将分享我对于集团战略文化的体会和心得。

首先，集团战略文化的核心是价值观的塑造。一个企业的成功与否，往往与其价值观的塑造密切相关。集团战略文化的核心价值观应该体现公司的使命和目标，同时也要与员工的个人价值观相契合。作为一名员工，我渐渐体会到，只有公司塑造了积极向上的核心价值观，才能激发员工的积极性和创造性。例如，在我们公司的价值观中，团队合作和共赢是重要的核心价值观之一。通过这种文化的引导，我们的团队感到凝聚力增强、工作效率提高，从而为公司创造了更多的价值。

其次，集团战略文化的传承应该是有序的。集团战略文化的传承是一个漫长而持久的过程，需要经过逐步培养和引领。这个过程中，公司需要注重激励和培训，以确保员工愿意接受和传承公司的战略文化。例如，我们公司会定期举办培训课程，让员工了解和熟悉公司的战略方向和核心价值观。同时，公司还设立了奖励机制，通过奖励激励员工践行和传承公司的战略文化。这种有序的传承使得公司的战略文化得以不断延续和发展。

第三，集团战略文化的落地需要领导者的示范和引领。一个好的领导者不仅要懂得制定战略，更要成为战略文化的践行者。在我们公司，领导者时刻关注并践行公司的战略文化。他们以身作则，通过自己的言行和行动来引领员工。领导者的示范作用将战略文化内化于员工心中，使其成为公司文化的一部分。我深刻体会到，领导者对于战略文化的示范是集团战略文化成功落地的关键。

第四，集团战略文化需要员工的积极参与和创新。战略文化建设不是一个单独的过程，它需要每个员工的共同参与和努力。在我们公司，我们鼓励员工提出自己的想法和建议，让员工的创新精神与公司的战略文化相互融合。这种积极参与带来了更多的创新和改进，使公司能够更好地适应竞争环境和市场变化。

最后，集团战略文化的建设需要不断的调整和优化。随着公司的发展和外部环境的变化，战略文化需要不断地调整和优化。我们的公司时刻关注市场的变化和竞争状况，及时进行战略文化的修正。这种持续的优化和调整使得我们公司的战略文化更具活力和竞争力。

总结而言，集团战略文化的建设是一个系统工程，它需要公司管理层的领导、员工的积极参与和市场的变革。通过这段时间的参与和思考，我认识到集团战略文化对于公司的成功至关重要，它能够凝聚员工的力量、提升公司的竞争力，实现共同的目标。我相信，只有公司能够不断优化和发展自己的战略文化，才能在市场竞争中脱颖而出，实现长期的可持续发展。

最新集团战略报告【第四篇】

不知道你对公司发展战略范文是否有所了解呢?那你知道它的内容有哪些书写要求吗?下面本站网友为你整理了(*)，我们一起来学习一下吧。

第一章总则。

第一条为了保证公司发展战略规划管理工作的科学性、有效性和及时性，防范发展战略规划制定与实施中的风险，规范公司发展战略规划管理工作，确保公司战略目标的实现，根据财政部等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》的要求，制定本规定。

第二条本规定是公司开展发展战略规划工作的依据，适用于公司各部门及所属各子(分)公司。

第二章机构设置和职责分工。

第三条公司董事会负责决定公司发展战略规划;审议公司发展战略规划方案;审议有关战略管理的政策和制度;决定重大战略事项等。

第四条公司在董事会下设战略委员会，人员组成由公司董事会战略委员会实施细则规定。

第五条战略委员会下设总经理办公会，人员由公司总经理、副总经理管理人员组成。

第六条战略委员会对总经理办公会提交的公司发展战略规划进行研究并提出建议。其主要职责包括：

(一)对公司长期发展目标、经营目标、发展方针进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案。

(二)对公司的经营战略包括但不限于产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等进行研究并提出建议。

(四)审批公司战略规划年度调整提案;。

(七)对公司《章程》规定须经董事会批准的重大投融资方案、重大资本运作、资产经营项目等影响公司发展战略规划的重大事项进行研究并提出建议。

第七条总经理办公会负责做好战略委员会决策的前期准备工作，提供有关方案及提案。其相关职责包括：

(二)对影响公司发展战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见等。

(三)对公司发展战略规划初稿进行评审，并向战略委员会提交正式提案。

第八条公司资产经营部负责公司发展战略规划编制和修改的筹备工作，以及实施过程中的日常管理工作。其相关职责包括：

(二)每年适时召开公司专项会议，搜集、整理管理层对发展战略规划的实施及调整意见。

(三)负责协调公司战略日常管理工作以及其它相关事项等。

第九条公司发展战略规划方案应遵循股东利益最大化的原则。发展战略规划方案必须全面、完整、具体，并将经营指标层层分解落实。

等。

(一)公司战略总结与环境分析：对公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价。

(二)公司整体发展战略：分析并确定公司愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择。

(三)公司核心业务发展规划：公司核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系。

(四)公司战略措施规划：分析并确定投资发展措施规划、资本运营及资金管理措施规划、生产管理措施规划、公司营销策略措施规划、技术研究开发措施规划、新业务发展措施规划、人力资源发展措施规划等，该部分内容必须清楚界定每一措施的目标、时间进度、措施步骤。

(五)公司组织调整和辅助支持系统：评估现有组织结构对未来战略的适应性、调整组织结构构想、相关辅助支持系统调整。

(六)公司财务指标规划：对公司整体和各个核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。

第五章发展战略规划方案编制、调整流程。

(一)公司董事会提出发展战略规划编制要求，公司经理办公会下达正式的编制计划，各部门准备相关基础资料。

(四)战略委员会在对公司发展战略规划进行审议后，向公司董事会提交议案进行审批;若超出公司董事会权限的需按照规定程序提交股东大会表决。

(五)各子(分)公司根据公司下达正式的编制计划的要求，负责编制其本单位的三年发展规划，按照以下程序审定：各子(分)公司相关职能部门在汇总分析各部门准备的基础资料的基础上，编制本单位三年发展规划草稿，提交总经理办公会讨论进行审批。

(二)上一年度经营情况与发展战略规划中的年度滚动规划目标出现重大差异。

(三)公司外部环境发生了重大变化。

(四)公司内部资源和能力发生了重大变化。

(五)董事会或总经理办公会基于对经营形势的判断认为有必要调整发展战略规划。公司发展战略规划调整流程参照发展战略规划编制流程执行。

传公司的发展战略规划，将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。

第十六条公司董事会战略委员会每年对发展战略规划实施情况、重点发展战略目标的完成情况进行考核，对于完成或超额完成发展战略规划目标要求的给予表彰和奖励，对未完成的予以调整和处罚。

第十七条公司发展战略规划每三年编制一次，每年滚动修订，在非计划编制年度，公司发展战略规划若有调整，资产经营部应结合当年年度经营计划进行调整。发展战略规划编制和调整时间根据当年实际情况另行规定。

第十八条子(分)公司发展战略规划应遵循公司发展战略规划编制和调整时间的相关规定。

第十九条公司发展战略规划文档包括公司发展战略规划文件、公司发展战略规划调整文件、子(分)公司发展战略规划文件、子(分)公司发展战略规划调整文件。

第二十条公司发展战略规划文档是重要档案，根据公司档案管理制度，统一由资产经营部进行归类、标识及保管，实施分级保密管理制度。

第九章附则。

第二十一条本规定自董事会审议通过之日起实施。

第二十二条本规定由公司董事会负责解释和修订。

一、前言。

1、长期战略。

2、中期战略。

3、近期战略。

三、发展战略具体目标及。

四、近期战略目标实现的依据。

五、中期战略实现的步骤及实现措施。

六、实现战略目标的基本保障条件。

七、战略风险分析。

八、战略实现财务分析。

九、结语。

第一部分物业公司现状诊断。

xx物业管理公司自成立以来，基本状况是以管理处形式开展各方面工作，应该说公司成立一年以来，取得了一定的成效，尤其是管理处现场管理工作。组织一个物业管理公司，其运作由于客观原因基本以没有正式开展，根据一个星期的调查、了解，现将本物业公司的基本现状诊断如下：

一、组织机构不建全，

规章制度。

不完善。

物业公司目前其实就是一个管理处在开展运作，公司组织机构基本为零，在公司制度对xx物业的描述中，xx物业将由总经办、市场拓展部、物业管理部、各管理处等机构组成，但由于成立时间短，物业管理面积小，公司上述部门除总经办和管理已为实体外，其他部门均为虚设。当然这是由于客观原因造成的，但如果公司要发展，并在一定的时间内上规模、上档次，就必须完善公司组织机构。由于公司机构的虚设，自然导致物业公司规章制度建立的不完善，目前除管理日常运作制度相对较完善以外，公司为物业公司的各种规章制度均没有，就是已有的管理处日常运作制度也均是抄别的公司的，其具体符合性和可操作性都不强。

二、人力资源结构不合理，员工素质有待提高。

若要公司为一个正式的物业管理公司开展工作，目前的人力资源结构是非常不合理的，除现场管理处人员外，公司其他人员均为空缺。目前公司缺少的人员有以下几部分：一是市场拓展人员;二是内部规范管理人员。公司要上规模、上水平，必须加强人员培训和调整人力资源结构。

就目前物业公司已有员工来看，素质普遍不是很高，甚至有些人员对物业管理非常不，应该说，如何提高现有公司人员的业务水平和职业素养是物业公司今后要狠抓的工作。

第二部分物业公司发展规划(三年)。

一、物业公司总体发展战略()。

用三年时间，将物业管理公司发展成为科学、高效规范的经营性国家一级物。

业管理企业。

二、发展战略目标。

第一阶段规范管理、品版策划和包装阶段()。

具体目标：

1、策划和创建“xx物业”产品整体形象。

2、编制和完成“xx物业”服务和管理市场推介书，找业务模块录制相应宣传电子件。

3、在公司全面推行iso9000，并通过认证，全面规范物业公司内部管理。

4、组建市场推广和现场管理两支队伍，并进行全方面培训。

5、有针对性地开展公共关系活动，提升“xx物业”品版知名度。

6、有计划地启动和开展山东、湖北、西南物业管理市场。

7、完成公司企业文化建设，完善公司组织机构。

8、寻求战略合作伙伴，结成市场拓展和业务管理战略。

第二阶段市场拓展品牌树立阶段()。

本阶段主要以树立公司社会品牌为核心目标。

具体目标：

1、嘉福芬园及相关项目通过创达标。

2、全面开展山东、湖北、西南为主导市场的业务拓展，其拓展以增加“xx物业”品牌度为目的。

3、创办xx物业公司自有知识产权的“中国物业管理职业经理人”网站，创建相应报刊或者杂志。

4、开成“xx物业”品牌产品(主要含人力资源管理，管理、设备管理、客户管理)，全面开展物业配和培训项目的市场培养和拓展工作。

5、物业公司已委托和管理面积将达到50万平方米以上，经济效益为。

第三阶段“xx物业”品牌提升阶段()。

具体目标：

1、公司管理面积达100万平方米以上。

2、具有完整的管理和业务开展模式及员工团队。

3、实现企业经济效益100万元以上。

4、通过国家一级物业管理企业资质认证。

xx物业的发展，将严格实施目标管理，在规划中必须完成的各项业务，必须在每阶段严格执行。在整个三年发展战略中，第一阶段是基础阶段，也是今后发展能否成功的关键阶段，为了实现近期战略目标，物业公司将采取以下步骤和措施：

一、目标实现步骤(20xx年7月至20xx年七月)。

二、实现近期目标的措施。

为了确保能按时完成近期目标，并达到目标质量要求，公司拟采取相应发展措施，以保证近期目标的有效实现。

(一)完善公司组织机构，形成高效组织运作机制。

在对物业公事现状进行诊断进，已经反映出物业公司的组织机构设置不完善，为了该公司能走上正常发展的轨道，并能在高效的组织运作机制下开展物业公司的各项工作，物业公司将健全和完善内部组织机构，成立市场发展部和物业管理部，完善公事总经理办公室，规范管理处动作。与些同时，为提高组织动作效率，将在公司全面推行目标管理，并实施内部机构工序化管理，每一部分均为一工序部门，上一级工序部门为下一级部门产品和服务在那一部门出现工序混乱式影响整体工序正常运行将实行相应的绩效管理制度，给予相应的奖惩。(二)完善一切为力资源结构，全方位提高员工素质，培养xx物业团队资源的保障是公司实现发展目标的基本保证，为了配合公司机构设置，完善公司业务功能，拟在七月份----八月份向公开招聘总经理助理、物业管理部经理，并在部分学校聘用物业管理专业实习生。在人员到位的前提下，开展员工培训，提高员工素质，并在此基础上逐步形成xx企业文化和xx物业品牌文化，精通物业管理运作的物业管理团队。

(三)完善公司各项规章制度，全面推行规范化管理。

目前，物业公司规章制度有仅不完善，而且有很多内容不适用。为此，公司拟借推行iso9000国际质量保证体系契机，全面完善公司各项规章制度，全面推行公司规范化管理，并在此基础上形成物业公司团队和个人业绩的考核体系。

(四)严格执行集团财务制度，全方位控制日常管理成本。

物业公司目前正处于创业阶段，资金的使用必须保证其高效和合理。为此，公司在严格执行集团公司财务管理制度的前提下，推行适度成本控制下质量管理运作，管理处和各部分必须在成本意识的有效控制下，最在限度地达到质量目标要求，公司不提倡为达到而忽略成本的控制。目前，公司将认真检讨目前各业务和管理过程的结构，使之更趋合理化。做到在增加部分，增加人员的情况公司人力资源成本和管理成本。我们将做实习生也是从公司成本控制考虑的手段的有效人力资源使用模式。

同时，对于市场开拓费用，公司将采用项目审批来严格控制该费用的使用，并考虑资金的使用成本，合地制定财务开支`预算书，保障资金使用的合理性和高效性，将市场拓展风险降到最低。

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最新集团战略报告【第五篇】

近日，我有幸阅读了浦发集团发布的战略报告。该报告详细分析了当前经济形势，提出了以技术创新为核心的战略思路，并展示了集团在金融科技领域取得的突破成果。通过阅读报告，我深刻感受到了浦发集团的前瞻性战略思维以及对未来的坚定决心。下面将从战略思路、技术创新、与传统金融的结合、社会责任以及我个人对浦发集团的期望等方面，对此次战略报告给予一些个人心得体会。

首先，浦发集团提出了以技术创新为核心的战略思路，对我产生了深刻影响。报告中指出，在经济全球化和数字化进程加速的背景下，传统金融机构需要具备敏锐的洞察力和快速响应的能力。浦发集团正是基于这样的认识，提出以技术创新为核心的战略思路，以求在竞争激烈的金融市场中立于不败之地。这种战略思路不仅注重自身的技术创新，还通过与创新企业的合作，实现资源的互补和优势互补，从而取得更大的竞争优势。

其次，浦发集团在技术创新方面的努力令我十分钦佩。报告中详细介绍了浦发集团在金融科技领域取得的突破成果，展示了集团在人工智能、大数据、区块链等领域的应用。这些技术的应用使得集团能够提供更高效的金融服务，降低金融风险，并对传统金融模式进行改革。我相信，浦发集团的技术创新能力将成为其在金融领域持续发展的重要驱动力。

其次，浦发集团在技术创新与传统金融的结合方面表现出了独到的战略眼光。报告中指出，浦发集团注重通过技术创新来提升现有金融产品和服务的质量和效率，而不是简单地追求技术的应用。这样的战略选择使得浦发集团能够在保持传统金融行业特色的同时，与时俱进地引入新技术和新业务模式，更好地满足客户的需求。

此外，浦发集团还积极履行社会责任，在环境、社会、企业三个方面都取得了显著成绩。报告中介绍了集团在环境保护、扶贫等方面所做的努力，让我对浦发集团的社会责任感到非常钦佩。作为一家国有大型金融机构，浦发集团的社会责任意识和实践不仅树立了良好的企业形象，也为其他企业树立了榜样。

最后，个人希望浦发集团能够持续深化技术创新，加强与创新企业的合作，以推动金融业的现代化转型。同时，也希望集团能够更加重视客户体验和服务质量的提升，不断提高金融服务的普惠性和可持续性，以更好地造福于社会。

总之，通过阅读浦发集团的战略报告，我深刻感受到了集团的前瞻性战略思维和对未来的坚定决心。浦发集团的技术创新、与传统金融的结合、社会责任等方面的努力，让我对其产生了深深的赞赏和期待。我相信，在浦发集团的领导下，在全体员工的共同努力下，浦发集团必将在金融领域继续取得更大的成就。

最新集团战略报告【第六篇】

双汇企业在1958年7月漯河市冷仓成立，1994年8月以漯河肉联厂为核心组建并成立双汇集团。现在，双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，是国家农业产业化重点龙头企业。目前总资产100多亿元，员工65000人，年产肉类总产量300万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2010年中国企业500强排序中列160位。

双汇集团旗下子公司有：肉制品加工、生物工程、化工包装、双汇物流、双汇养殖、双汇药业、双汇软件等。双汇集团在全国18个省市建有现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，在日本、新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构，每天有8000多吨产品通过完善的供应链配送到各地。

双汇集团率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，开创了中国肉类品牌。

第一部分战略分析。

一、宏观环境分析。

（一）政治—法律环境。

农牧业政策环境较为有利。为解决肉类工业的原料供应问题，国家在发展农牧业方面采取了一系列政策措施。主要包括：继续实施生猪调出大县奖励；继续实施动物防疫补贴政策；继续扶持畜禽标准化规模养殖；建立草原生态保护补助奖励机制；扶持猪、牛、羊等主要牲畜的生物育种，促进品种改良等多种专项措施。同时，在加大农村农业投入、改革农村金融服务、完善农业保险政策、扶持农民专业合作组织等相关领域，还采取了多项综合性政策措施，为保障肉类工业的原料供应创造了有利的政策环境。

按照食品安全管理理念，建立以风险监测、预警分析为基础的肉类食品安全。

3目前国内冷鲜肉市场份额占比在10%左右，部分一线城市份额达到30%。与内地具类似消费习惯的香港其冷鲜和冷藏猪肉消费比重在从1982年27%提升至2002年的57%，同期冷鲜和冷藏牛肉的比重也从42%提升78%。目前全国县城以上区域冷鲜肉比例为约10%，发达地区冷鲜肉占比较高，一线城市一般在15-30%，个别地区（如杭州市区）已经达到50-60%。根据按照香港的发展轨迹，冷鲜肉市场将迎来快速发展时期，而政策的推动将成为冷鲜肉市场快速发展的催化剂。

对于肉制品消费，我国生产的深加工肉制品主要集中于高温肉制品及基本的深加工肉制品。中式肉制品主要品种有腌腊、酱卤、熏烤、干制、油炸、灌肠和中式火腿等，基本上以生肉制品或高温肉制品为主。西式肉制品以培根、火腿和灌肠为主，其中高温制品约占40％，低温制品约占60％，估算中目前国内低温肉制品总产量约为370万吨，占肉类制品产量的33%，占肉类总产量的%。发达国家肉制品占肉类总销量的比重一般在40%，其中又以低温肉制品为主角，这与目前我国低温肉制品不足5%的占比相距甚远。可估计随着人们生活水平的提高及健康饮食观念的强化，低温肉类制品在肉类制品的比例将从目前的33%提升至50%以上。

三、肉制品行业环境分析。

（一）生猪养殖行业：规模化养殖是大趋势。

1、我国猪肉产量居世界第一，未来将逐步进入低速发展期，增速在2-3%左右。

根据联合国粮农组织的数据，我国是全球最大的肉类及深加工肉制品生产国。在肉类消费中，猪肉消费已经占据世界产量的一半，根据发达国家的经验，随着人均收入水平上不断上升，肉类消费的增速将逐渐放缓。考虑目前农村居民猪肉消费仅城镇居民的2/3，而且最低收入家庭肉类花费不到最高收入家庭肉类消费的1/4,猪肉消费市场还有扩大的空间，预计未来我国猪肉产量增速能够维持在2-3%左右。

67我们根据中投证券研究所的资料，2009年各大肉制品企业收入比较如下图。

从2009年各大肉制品企业收入比较图可以看出，国内肉制品行业前三强（双。

汇、雨润、金锣）领先优势比较明显，下面我们就主要以雨润和金锣作为双汇的竞争对手进行分析，其他品牌就不做分析。2009年双汇和雨润产量比较如下图。

从2009年双汇和雨润产量比较图可以看出，双汇在各个肉类业务上皆高于雨润，其中在屠宰、冷鲜肉、冷冻肉业务方面雨润与双汇的差距较小，在高温肉制品和低温肉制品业务方面，双汇远远领先于雨润，特别是高温肉制品业务，雨润几乎没有产量。

2009年国内前三大企业屠宰量比较如下图。

从2009年前三大企业屠宰量比较图可以看出，雨润目前的屠宰产能有2500万头/年左右在行业内规模最大，双汇和金锣屠宰产能相当，差不多1800万头/年。在行业内第二、三位。

我们根据双汇、雨润和金锣三大企业的肉制品收入比较，各业务产量比较，屠宰量比较。看以看出，双汇在各个肉类业务上皆高于雨润和金锣，双汇肉制品收入最高，特别是肉制品深加工业务收入远高于雨润和金锣。雨润目前的屠宰产能有2500万头/年左右在行业内规模最大，而产能利用率较低，在屠宰量、鲜冻肉方面略低于双汇；而在肉制品深加工方面甚至低于金锣，肉制品深加工较为落后。金锣总体业务收入居于行业第三，其中屠宰量和双汇相当，位居行业第二位，肉制品深加工业务高于雨润，居于行业第二位，不过与双汇差距较大。产能利用效率高于雨润。

（二）双汇、雨润、金锣主要产品比较分析。

三大企业在产品上，各自保持着在不同产品上的优势,并互相渗透.双汇以火腿肠(高温肉制品)、雨润以低温肉(制品)、金锣以屠宰鲜(冻)肉。.1、火腿肠:双汇国内市场占有率双汇以％的市场综合占有率高居排行榜之首，雨润以１６％的市场综合占有率居第二位，金锣近年来火腿肠市场占有率较低。

0蒙古、河北、湖北、湖南、浙江、江西、江苏、上海、广东、山东等省市建设了18个加工基地。

3、双汇商业。

双汇商业连锁有限公司是以经营双汇冷鲜肉和肉制品为主，双汇商业采用“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式，集工业、商业、物流业于一体的“横向一体化，纵向一条龙”的新型肉类经营业态。目前在国内建有近400家双汇连锁店，是河南连锁十强、全国连锁百强企业。双汇连锁店的定位是一个“以生鲜肉为核心商品的专业食品店”，同时还围绕“一日三餐”配置商品，调味料、粮油和速冻食品的销售量在河南的市场占有较大份额。随着消费转型，牛奶、面包、休闲小食品和各种饮料的销售占比也逐渐提升。在未来的经营中，我们将继续加强与家庭厨房相关联的产品，开发与引进周转率高的即食性商品。

4、双汇养殖、双汇药业、双汇软件现阶段发展规模比较小，目前对双汇集团的影响力较小。

（二）双汇集团主要产品分析。

双汇产品主要分为冷鲜产品、低温产品、中高温产品，其他产品、美食diy几大类。

1、冷鲜产品主要包括冷鲜肉、肉丁、排骨，猪蹄、猪肚、以及冷鲜产品。

2、低温产品主要包括早餐肠、烟熏火腿、培根、牛肉火腿、脆皮热狗肠、台湾烤香肠、德士香肠。

3、中高温产品主要包括猪肉风味香肠、精制鸡肉肠、新味王中王、甜玉米香肠、润口香肠、香脆肠、q趣香肠、普通王中王风味产品。

4、其他产品主要包括神童盖宝高钙片补钙系列。

5、美食diy是双汇集团公司在网上介绍各种菜品的烹饪、制作流程。

（三）双汇发展模式分析。

双汇发展模式可以简单概括为品牌+渠道+产能=规模化。

1、品牌——“双汇”

2上看，整个集团的肉制品产能已经超过了后10位竞争对手的总和，集团的业绩考核指标之一就是要保持这个优势。

六、双汇集团swot矩阵分析。

（一）机会(o)。

1、产业发展市场空间广阔。“十一五”末期，我国人均gdp超过4000美元，肉类消费需求正处在稳步增长阶段，特别是农村的肉类消费市场，还有较大的增长空间。“十二五”时期，国家将继续坚持扩大内需的方针，为肉类加工业发展创造良好的市场条件。

2、城镇化加速催生消费潜力，保障和改善民生有利于扩大消费需求。当前，我国正处于工业化和城镇化的加速期，市场空间广阔，内需潜力很大。2012年，国家把扩大内需的重点更多放在保障和改善民生、加快发展服务业、提高中等收入者比重上，有利于改善人民生活水平和质量，将进一步激发消费潜力。消费需求稳步增长、消费升级的趋势未变，有利于食品行业的快速发展。

3、肉类行业的整顿整合，带来发展的新机遇。2011年的“”事件，促使国家和各地加大了淘汰小型屠宰企业和对私屠滥宰的打击力度，有利于加快肉类行业工业化、规模化的进程。根据国家《食品工业“十二五”发展规划》，“十二五”期间原则上不再新建年屠宰20万头以下的生猪屠宰企业，限制年产量3000吨以下的西式肉制品加工企业，淘汰落后生猪屠宰产能50%，大中城市和发达地区力争淘汰80%左右，提高“冷鲜肉”比重，提高行业集中度。截止目前全国3万多家屠宰企业已淘汰2556家，巨大的清理和整顿空间，为大型肉类企业整合产业链、扩大规模、提高市场占有率提供了政策支撑和发展空间，行业竞争由成本、价格竞争转向品牌竞争的时代。

4、农牧业政策环境较为有利。为解决肉类工业的原料供应问题，国家在发展农牧业方面采取了一系列政策措施。同时，在加大农村农业投入、改革农村金融服务、完善农业保险政策、扶持农民专业合作组织等相关领域，还采取了多项综合性政策措施，为保障肉类工业的原料供应创造了有利的政策环境。

5、食品安全保障能力提升。为确保食品质量安全，国家明确提出要大力推进。

4151617低温肉类制品在肉类制品低温肉制品的加工工艺最大化保有肉蛋白质的原性,肉质鲜嫩适口;低温杀菌保证了营养成分和原有的风味;肉类原料与多种调料和辅料的充分结合,从而产生多种受人喜爱的风味;低温肉制品品种非常丰富,适应各种饮食习惯人群的需求。目前我国低温肉制品不足5%，可估计随着人们生活水平的提高及健康饮食观念的强化，低温肉的消费比例将大大增加。因此，低温肉制品代表了肉制品的发展主流，是国内外肉制品产业未来发展的必然趋势。

第二部分企业战略目标。

一、企业发展愿景。

做中国最大、世界领先的肉类供应商。做大做强双汇,引领国内肉类行业发展方向；实施国际化战略,双汇国际化；实施持续改进,建百年双汇。

二、企业发展使命。

开创中国肉类品牌，走出一条“建设规模大、科技含量高、综合利用资源能力强、效益好、污染少，产加销一条龙，科工贸一体化”的可持续发展之路，促进中国肉类产业升级。

三、企业短期目标。

发展目标是进一步做大、做强、做专、做精、做久双汇，使双汇成为中国最大、世界领先的肉类供应商。在“十二五”末，肉类总产量将达到600万吨，销售收入将突破1000亿元，双汇集团将发展成为具有世界竞争力的国际化大型食品企业集团。

四、具体战略目标。

(一)公司将更追求效益,朝中高端产品转变。一方面,提高低温肉制品比重,预计2015年有望达到40%;另一方面,力推前十大品牌,加大高盈利产品占比,预计2012年前十大品牌销量能达到肉制品总销量的60%。

(二)突破市场,坚定屠宰业务放量思路。过去,公司提出“走精细分割以赚取差额利润”发展方针,但尴尬的是,产品无法放量、产能利用率低。2012年,公司坚定了屠宰放量思路,放低身价,加大白条肉销售占比,争取完成“5329”目标。与此相应，9202122公司开发新产品能力强，能很快推出高附加值产品，猪肉价格大幅上涨的时候，仍然保持盈利。肉制品盈利能力受成本影响不大，因为公司内部消化能力较强，公司可以保持产品价格在合理的范围之内，为消费者带来实惠。进而保持消费者对公司的忠诚，提高公司品牌的美誉度，为公司的发展创造更大的动力。

最新集团战略报告【第七篇】

职能范围：为实现企业的经营目标制定策略;收集和了解各类市场信息和有关情报，并在此基础上进行归纳分析;产品开发及管理;宣传企业形象和推广企业品牌;制定推动销售的促销计划;对销售工作监察、审批与评估。

直接职责：

1、协助营销总监制定年度营销目标计划;。

2、负责对内部、外部的市场及产品信息收集、分析、交流;。

3、负责对消费者购买心理和行为的调查;。

5、负责做出销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划;。

6、负责制定产品企划策略，制定产品价格，新产品上市规划;。

7、负责全国统一促销活动的策划及组织，各区域一般性促销计划审核;。

8、实施品牌规划和品牌的形象建设;。

10、负责产销的协调工作;。

11、负责对公司销售合同的审核;。

12、负责对各项销售费用的审核。

文档为doc格式。

最新集团战略报告【第八篇】

1、长期战略。

2、中期战略。

3、近期战略。

三、发展战略具体目标及。

四、近期战略目标实现的依据。

五、中期战略实现的步骤及实现措施。

六、实现战略目标的基本保障条件。

七、战略风险分析。

八、战略实现财务分析。

九、结语。

第一部分物业公司现状诊断。

物业管理公司自成立以来，基本状况是以管理处形式开展各方面工作，应该说公司成立一年以来，取得了一定的成效，尤其是管理处现场管理工作。组织一个物业管理公司，其运作由于客观原因基本以没有正式开展，根据一个星期的调查、了解，现将本物业公司的基本现状诊断如下：

一、组织机构不建全，规章制度不完善。

物业公司目前其实就是一个管理处在开展运作，公司组织机构基本为零，在公司制度对物业的描述中，物业将由总经办、市场拓展部、物业管理部、各管理处等机构组成，但由于成立时间短，物业管理面积小，公司上述部门除总经办和管理已为实体外，其他部门均为虚设。当然这是由于客观原因造成的，但如果公司要发展，并在一定的时间内上规模、上档次，就必须完善公司组织机构。由于公司机构的虚设，自然导致物业公司规章制度建立的不完善，目前除管理日常运作制度相对较完善以外，公司为物业公司的各种规章制度均没有，就是已有的管理处日常运作制度也均是抄别的公司的，其具体符合性和可操作性都不强。

二、人力资源结构不合理，员工素质有待提高。

若要公司为一个正式的物业管理公司开展工作，目前的人力资源结构是非常不合理的，除现场管理处人员外，公司其他人员均为空缺。目前公司缺少的人员有以下几部分：一是市场拓展人员;二是内部规范管理人员。公司要上规模、上水平，必须加强人员培训和调整人力资源结构。

就目前物业公司已有员工来看，素质普遍不是很高，甚至有些人员对物业管理非常不，应该说，如何提高现有公司人员的业务水平和职业素养是物业公司今后要狠抓的工作。

第二部分物业公司发展规划(三年)。

一、物业公司总体发展战略()。

用三年时间，将物业管理公司发展成为科学、高效规范的经营性国家一级物。

业管理企业。

二、发展战略目标。

第一阶段规范管理、品版策划和包装阶段()。

具体目标：

1、策划和创建“物业”产品整体形象。

2、编制和完成“物业”服务和管理市场推介书，找业务模块录制相应宣传电子件。

3、在公司全面推行iso9000，并通过认证，全面规范物业公司内部管理。

4、组建市场推广和现场管理两支队伍，并进行全方面培训。

5、有针对性地开展公共关系活动，提升“物业”品版知名度。

6、有计划地启动和开展山东、湖北、西南物业管理市场。

7、完成公司企业文化建设，完善公司组织机构。

8、寻求战略合作伙伴，结成市场拓展和业务管理战略。

第二阶段市场拓展品牌树立阶段()。

本阶段主要以树立公司社会品牌为核心目标。

具体目标：

1、嘉福芬园及相关项目通过创达标。

2、全面开展山东、湖北、西南为主导市场的业务拓展，其拓展以增加“物业”品牌度为目的。

3、创办物业公司自有知识产权的“中国物业管理职业经理人”网站，创建相应报刊或者杂志。

4、开成“物业”品牌产品(主要含人力资源管理，管理、设备管理、客户管理)，全面开展物业配和培训项目的市场培养和拓展工作。

5、物业公司已委托和管理面积将达到50万平方米以上，经济效益为。

第三阶段“物业”品牌提升阶段()。

具体目标：

1、公司管理面积达100万平方米以上。

2、具有完整的管理和业务开展模式及员工团队。

3、实现企业经济效益100万元以上。

4、通过国家一级物业管理企业资质认证。

物业的发展，将严格实施目标管理，在规划中必须完成的各项业务，必须在每阶段严格执行。在整个三年发展战略中，第一阶段是基础阶段，也是今后发展能否成功的关键阶段，为了实现近期战略目标，物业公司将采取以下步骤和措施：

一、目标实现步骤(20xx年7月至20xx年七月)。

二、实现近期目标的措施。

为了确保能按时完成近期目标，并达到目标质量要求，公司拟采取相应发展措施，以保证近期目标的有效实现。

(一)完善公司组织机构，形成高效组织运作机制。

在对物业公事现状进行诊断进，已经反映出物业公司的组织机构设置不完善，为了该公司能走上正常发展的轨道，并能在高效的组织运作机制下开展物业公司的各项工作，物业公司将健全和完善内部组织机构，成立市场发展部和物业管理部，完善公事总经理办公室，规范管理处动作。与些同时，为提高组织动作效率，将在公司全面推行目标管理，并实施内部机构工序化管理，每一部分均为一工序部门，上一级工序部门为下一级部门产品和服务在那一部门出现工序混乱式影响整体工序正常运行将实行相应的绩效管理制度，给予相应的奖惩。(二)完善一切为力资源结构，全方位提高员工素质，培养物业团队资源的保障是公司实现发展目标的基本保证，为了配合公司机构设置，完善公司业务功能，拟在七月份----八月份向公开招聘总经理助理、物业管理部经理，并在部分学校聘用物业管理专业实习生。在人员到位的前提下，开展员工培训，提高员工素质，并在此基础上逐步形成xx企业文化和物业品牌文化，精通物业管理运作的物业管理团队。

(三)完善公司各项规章制度，全面推行规范化管理。

目前，物业公司规章制度有仅不完善，而且有很多内容不适用。为此，公司拟借推行iso9000国际质量保证体系契机，全面完善公司各项规章制度，全面推行公司规范化管理，并在此基础上形成物业公司团队和个人业绩的考核体系。

(四)严格执行集团财务制度，全方位控制日常管理成本。

物业公司目前正处于创业阶段，资金的使用必须保证其高效和合理。为此，公司在严格执行集团公司财务管理制度的前提下，推行适度成本控制下质量管理运作，管理处和各部分必须在成本意识的有效控制下，最在限度地达到质量目标要求，公司不提倡为达到而忽略成本的控制。目前，公司将认真检讨目前各业务和管理过程的结构，使之更趋合理化。做到在增加部分，增加人员的情况公司人力资源成本和管理成本。我们将做实习生也是从公司成本控制考虑的手段的有效人力资源使用模式。

同时，对于市场开拓费用，公司将采用项目审批来严格控制该费用的使用，并考虑资金的使用成本，合地制定财务开支`预算书，保障资金使用的合理性和高效性，将市场拓展风险降到最低。

最新集团战略报告【第九篇】

现在许多企业战略管理失败，各有各的说法，什么战略目标不明确，决策管理系统不先进云云，驾驶着手扶拖拉机在高速变化的路上跑，什么原因跑不快呢？车上的专家车外的专家，都指指点点，有的说高速公路变化太快，拖拉机需要加上个决策管理系统的方向盘；有的说运营过程太慢，需要加个最新的erp；有的说给车加个新的护身符，每个环节套上根价值链；有人说应该在开车的司机身上追加点执行力；有人说车子缺少润滑油，要加点人性化管理多点企业文化。每个人都冠冕堂皇地以变革的名义，我倒认为根本原因在于，这战略管理的车子已经彻底过时了，不能适应环境变化了。

从企业的战略环境上看，企业的外部环境自由化动态化程度越来越高，不论在国际贸易的政策上、空间上；在国际国内金融市场的影响力上；在市场需求的变化性上；还是在新技术新材料的发展上，不可预测的不确定因素越来越多。一只蝴蝶煽动的翅膀可能影响几天后的天气变化，自然界的混沌效应正在企业界发生作用，一个老外在伊拉克被绑架，可能会影响我们企业经理爷们汽车油费的上升。就事而事的讨论，今天的狩猎环境已经大大的变化了，经过几千年的进化，羚羊的奔跑速度已经比子弹还快，狼已经长出翅膀，狐狸已经用上了雷达。它们收到信息后马上做出直接反应，奔跑自由，来去如风，对于狩猎环境而言，现在的猎物分布和未来的猎物分部之间的过度就在一瞬间。我们对狩猎环境信息收集得到的都是过时的信息，等我们所谓的战略研讨、排兵布阵结束，猎物们早已消失的无所踪影。

同样，企业内部环境的自由化动态化程度也越来越高。企业的三大核心资源：财务资源、人力资源、技术资源也越来越不可确定。企业内部有限的选择空间、有限的控制措施面对外部环境的选择多样化，让企业的资源不再那么容易受控制，资源已经像水一样会随意流动。比如财务资源受金融市场的影响越来越大，一项满怀期望的投资一不留神就变成一文不值的垃圾，闹得董事长哭着要上吊。又如许多职员，特别是高级职员每天看上去都与企业同床共枕，似乎忠心耿耿能够到白头携老，但网络、报纸、猎头公司、中介机构等提供的强大诱惑让每个职员实际上都和企业同床异梦，红杏出墙。再如社会的传播手段十分丰富，员工的个性越来越强，靠着墙头标语、会议口号加朗诵比赛这样十分苍白的企业文化塑造手段在社会传媒帝国面前简直羞于见人，实际上根本不可能引导员工的思想。随着企业规模的扩大，企业的管理措施会逐渐完善，对外部信息的收集能力也可能随之增强。但是高层管理者要对每一条信息都做出反应则是不可能的。实质上，企业的有效控制力随着企业规模的扩大而同等比例地散失。内部资源突现的自由性动态性越来越高。

所以说企业的环境不论从内部还是从外部，都向高度的自由化动态化方向演进。这种变化在时尚、证券、股市、期货行业非常明显，在其它行业也越来越突出。如果从企业的情境特征来看，时尚行业不应仅仅局限于狭义的服装、首饰、娱乐行业，或广义的服务、汽车、家居等行业，它应扩大到所有的行业。以前有人说制造业是服务业，现在要说未来通行的规则是：制造业也是时尚业。北欧养殖场上的鸡蛋都已经成为时尚的消费品。未来在哪里？是在十年以后？五年以后？还是一年以后？不，下一秒就是未来！现在就是未来！现在和未来之间的过度就在一瞬间。

自欺自恋的变革圈圈舞。

如果你对着位酒鬼说他喝醉了，他肯定边口吐泡沫边说“我没醉”，不过你放心他绝对不会拎起酒瓶砸你的头。可是企业界的经理老爷们就没有这么便宜你，你如果对你的上头说他没有变革意识，他立马就把你当鱿鱼炒了吃。不管大小老板，大小经理都是以变革家自居，这件时尚的衣服穿在谁身上都合适，是现在经理人最时髦的修饰手法，哪能容你质疑。

其实这些变革家们多年来的方法都是如出一辙。面对变化的环境，众多的企业经理是如何应对变化的呢？毫无疑问加强控制力是最普遍的选择，这不论从企业的客观需要的口号来看，还是从经理人的思维本能来说，都会这样做，这种思维方式是我们现在的管理系统的出发点。封闭的平衡系统的经济学为企业管理策略提供基础，是现代传统管理思想的基础。其诞生的经济基础是农业经济和制造经济，理论奠定基础是牛顿力学数学。

老牛（牛顿）的力学对现代人的思维方式的影响之大，你是难以估量的，如果按在企业界影响力广泛性排名，老爱（爱因斯坦）肯定自甘其后。老牛所描述的宇宙是一个所有事物都是依据规律而发生，是一个细致而严密的系统，他带来的结构化思维方式占据了生活的绝大部分空间和工作形态。人在环境变化中能够给他信心的唯一方式是通过结构增强对变化因素的控制力，由此而来的控制论占据了管理学思维的主流。希腊字kubernetes是舵手的意思，而英文governer（管理人）是这个希腊字的延伸。现代企业管理系统、组织结构体系都是这种结构化思维方式下的产物。所谓的变革，数十年来没有本质的进步，都是通过一个结构化的管理平台另一个结构化平台转移，以求取得企业有形控制力的增长和衍生。扁平化、网络化、柔性化这些变革方式只是时髦的口号，最终都全往结构的圈圈里装，变革家就是控制家，变革只是个修辞手法，在常规情形下等同于紧跟“领导”后面的“冒号”，属于修饰词，没有实际含义，特殊情形下则等同于谎言。

环境的主流变化是以非秩序非线性的方式进行，以提高控制力的方式去面对深度自由的情境变化，充其量只能是算做在跳自欺自恋的圈圈舞，实际上只做原地运动。只有提高自己的变化力去适应新环境才是唯一具有可持续性生命力的方式。小时候学了牛顿的匀速运动后趾高气扬地和家里的司机讨论车行的距离预测，司机听了我的话后嘟出一句：“怪不得现在大学生越来越低能，工作都找不到，原来在学校里教的都是这些白痴东西。”结构是最小可见的，混沌性自由变化是最大可见。在特定的条件下分解一两类最小可见的结构规律来解释解释是一回事，在整体的自由变化情境中寻求生存和发展绝对是另一回事。企业现在面临的生存环境绝对是非秩序非线性的。我们已经习惯了在最小可见的事物上纠缠不休得出一个定理，以此来满足自以为是的成就感，所以设计了现在的管理体系，时时预测、事事控制。彩票机前一群做梦都想发财的人围着头昏眼花彩票号码，在预测发财曲线规律。写字楼里一群白领在计划书上大书特书“全国十二亿人，每人每年十双袜子，几百亿的市场容量，投资袜子生产项目肯定大发。”这些都是被结构化的可爱蠢人愚人。

最新集团战略报告【第十篇】

在日常的生活和工作中，常见到对各种数据的整合与分析。特别是对一些统计数据的分析和处理来说，通过对统计数据的整合与分析，来得出某件事物未来的发展趋势和动向，是我们生活中最为常见的数据整合，它是以普遍的结果，来对未来结果进行预测。而对于水利工程的设计来说，数据的整合主要是对一些重要工程设计的技术数据进行的统计分析，以及这些数据所反映在实际设计中的结果与现今设计结果要求之间的参考与对比，有利于水利工程的设计和实际结果的统合。

1水利工程设计中对数据资源的分析。

为了更好地满足水利工程设计的需要，以及健全水利工程数据资源体系，对数据资源的分析来说，首先要应用设计决策分析模式，在设计决策中对数据进行有效的统计，以使数据体系更加健全，实现运作效率和效益的综合提升。另一方面要加强各个不同数据类型之间的整合与利用，从而实现外部结构情况与内部资源之间的统筹与协调，提升数据的有效利用率。然而从当前的实际情况来看，数据的分析与应用在水利工程设计与决策的过程中运用得并不是很好，也没有达到应有的效果，这是由当前数据分析工作量较大造成的。对于当前数据分析在水利工程中的应用来说，其数据的利用率是非常低的，这主要是因为数据在分析和决策过程中受到较多的人为因素的控制和影响，以及当前的信息平台与系统之间的兼容性差，使得不同信息平台之间进行信息的提取非常的麻烦。又由于各个不同的信息系统没有统一的接口和平台，各个数据库的集合和统计较为困难。数据的整合与分析需要对大量的历史数据进行统计记录，但是现实情况是历史数据的记录并不完整。根据当前所面临的这种形式，为了适应决策信息系统的发展需要，需要结合数据整合技术，加强对办公管理、项目设计流程、图档数据资源、计划经营管理等资源和工作的整合，并建成统一的数据集中平台。

在数据库资料的整合与使用过程中，要加强对各种不同数据的分析与判断统计工作，以实现水利工程项目各个决策管理和技术设计方面环节的控制，确保水利工程的建设设计符合预期的要求标准。同时，要加强数据的模块化分析，有效而合理地利用生产信息数据库，从而有效开展数据库的整合与分析工作，实现对工程设计建设中数据资源的分类。在当前生产数据资源的整合和利用中，要加强对水利工程设计建设流程的管理以及图档设计与综合办公管理决策的管理，以确保水利工程数据整合分析与工程设计建设结果、管理的对接。

对工程合同、招投标信息、竞争对手信息、顾客资源信息等资源的整合与建设来说，要建立相应的信息库。另一方面，在合同信息使用过程中，要应用所建立的各种信息库，对其资质进行有效的审核，以确保产品能够正常地交付使用。在水利工程的设计过程中，要注意项目信息环节的建设工作，主要包括项目工作信息数据库、任务命令库、项目组人员的任命工作库等。在项目任务的分解过程中，要加强对关键流程和路径的控制，以实现任务资源分解的信息化。