项目管理论文【精彩4篇】

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项目管理专题论文【第一篇】

摘 要通信工程的不断扩建，使得通信施工项目管理中存在诸多弊端，严重威胁着通信行业的快速发展。基于此，下文对影响通信施工项目管理的因素进行了分析，并提出了提高通信施工项目管理有效性的解决对策，希望对相关人员提供参考。

关键词通信施工；项目管理；有效性

管理的有效性主要体现的是在客观条件下，施工项目管理团队通过对项目进行管理而产生经济效益的过程，通信施工项目的绩效水*取决于各种综合性的客观条件和管理团队的管理水*。但是，由于地域与业主方性质的不同，也会出现较大的绩效偏差，因此，施工企业要不断提高自身的管理水*，提高项目管理的有效性，从而为企业创造经济效益。

一、通信施工项目管理的意义

目前，通信行业的变化决定了通信施工项目的重要性。从施工项目的领域来讲，通信行业由原来传统集中的发展方向逐步向微小、零散的方向发展，施工项目的领域也在不断的缩小，从而使施工项目的市场也在不断的缩小，在一定程度上影响了传统通信市场的发展；从项目建设的成本上讲，通信行业的扩展使项目建设的成本不断加大，市场竞争也在进一步的加剧，因此，对通信施工项目实施科学有效的管理有着重要的意义。企业要想提高通信施工项目的施工进程，增强施工项目的市场竞争性，就必须对施工项目实施有效的科学管理。另外，施工项目管理的本质上是对施工人员的管理，只有解决好施工人员的管理，才能真正的解决项目在施工过程中所面临的困难，因此，对项目实施全方位的监管和改进，从而真正的保证施工项目的高效性

二、影响通信施工项目管理有效性的因素

客观的施工条件会对通信施工项目的施工水*产生影响，除此之外，项目管理的有效性也是项目质量的重要影响因素。在项目的施工过程中，项目管理有效程度的影响因素包括施工企业的市场地位，施工企业的企业文化和管理团队的管理水*。

（一）施工企业的市场地位

通信施工项目是施工单位提高市场占有率、建立市场地位的重要途径，因此，通信施工单位为了确保施工项目的顺利完成，就要加大人力、物理的投入。同时，通信施工项目管理也面临着巨大的压力与挑战，且对施工项目管理的有效性提出了更高的要求。另外，如果通信施工单位在通信市场中占有较高的市场地位，以及拥有绝对的市场占有率，那么在新的通信施工项目中，施工单位的首要目标就是把握项目的质量与进度，确保施工项目的稳定性，从而保证施工项目管理的有效性。

（二）施工企业的企业文化

影响通信施工项目管理有效性的另一个重要的因素，就是施工企业的企业文化。企业文化决定了施工单位的精神面貌，通过优秀的企业文化能够提高管理团队的有效性，利用管理中导向功能、约束功能和激励功能可以使员工以更高的标准来完成施工项目，保证通信施工项目管理的有效性。同时，项目经理在制定项目发展的具体实际工作的时候，可以使企业文化和具体任务进行有机结合，从而增强团队的凝聚力，培养员工高度的责任感。

（三）管理团队的管理水*

项目管理的主体是该施工单位的管理团队，如果管理团队的管理水*不高，分工不明确，管理意识薄弱，就会对通信施工项目造成严重的后果。目前，通信施工项目朝着小型、微型的趋势发展，使得施工项目的管理方面存在着一些问题，比如人力资源配置分散、项目管理受区域影响较大等。因此，施工企业要建立有效的管理体系，落实管理任务，从而保证项目管理的有效性。

三、提高通信施工项目管理有效性的措施

（一）建立高效的施工项目管理计划

计划是管理的基础，如果没有完善的管理计划，将会导致项目在施工现场管理中的不足，从而对通信施工项目的质量造成严重的影响。因此，要想提高通信施工项目管理的有效性，施工企业要对施工项目的要求与标准进行综合考虑，结合当地具体的实际情况，制定一套切实可行的管理计划。一套完善的管理计划要明确管理任务的轻重缓急，确定优先顺序；明确管理人员的任务与职责，将管理要求落实到位；明确管理团队与个人的关系，从而提高管理人员的综合素质水*。

（二）优化施工项目的管理方式

项目管理方式是指在项目实施的过程中总结出来的，其中包括科学方式、**方式、温情方式和亲情方式。对于项目管理方式的使用要注重内容、工具、程序和方法，且要综合考虑项目施工的环境。另外，通信项目工程管理的主体是人，人具有一定的思维性和能动性，因此，在具体的工程管理过程中，要采取人性的管理措施，充分利用**以及人情因素，从而不断提高项目管理的有效性。

（三）合理的評价管理机制

通信施工项目管理的有效性与管理的效率和效益有着紧密的联系，采取科学的方法来评价项目管理的有效性有着非常重的意义。通信施工项目的效率是首先要考虑的因素，只有保障施工效率，才能顺利的推进施工进度，从而获得施工效益；而保障施工项目的效益，不仅是进行有效管理的基础，还能保障企业员工的自身利益；施工项目的效果关系着项目部是否作出了正确决策，只有方向正确，才会有好的效果出现。因此，对项目管理有效性的评价是对项目发展的效率、效益和效果的综合评价。

（四）提升企业文化

一方面，企业要建立一套科学合理的绩效管理机制，从而在整个项目的推进过程中形成一种以绩效为导向的文化氛围，充分调动员工的积极性，提高项目管理的有效性；另一方面，企业要倡导以道德为主体的企业文化，优秀的企业文化能够使员工自觉地严格要求自己，接受道德约束，以积极健康的状态来面对各项工作。另外，企业文化还要不断的吸收**企业的先进管理模式，不断寻找合适的途径使项目管理更加有效。

四、结束语

总而言之，施工企业要想提升通信施工项目管理的有效性，就要制定科学合理的管理**，加大对团队人员的素质培训工作，全面提升管理水*，并且通过建立高效的管理计划，**和**每一个施工环节，从而明确管理任务，促进企业的持续发展。

参考文献

[1]刘古洞，杨志汛。通信工程施工项目的管理措施分析[J].通讯世界，2016（02）：21-22.

项目管理论文【第二篇】

工程造价低，施工队伍素质不高，工程质量差强人意

土地治理项目概算由当地农发部门指定的设计单位制定，一般采取的定额偏低，明显低于当地建筑工程的收费标准，并且只计算直接费和税费，没有考虑预备费、措施费等，加上土地治理项目施工地点相对分散，原材料、预制构件等基本靠人工二次搬运，工程造价对这部分费率也没有考虑到。因此土地治理项目招标往往是由相当一部分是农建队伍低价中标，这些农建队伍一般由当地农民临时组建，有的人基本的施工技能都没掌握，施工队伍的管理水平也不是很高，这就造成了土地治理项目的施工质量偏低，工程质量差强人意。

责权不对等，建设单位管理困难

土地治理项目现有的管理模式是由当地农发部门统一组织招定标后，由农发部门指定的监理单位监督在建设单位的实施，工程进度款的支付也由农发部门审核下发，建设单位名义上要监督施工单位的工程质量能否达到要求，符合自己的使用需求，但是建设单位在监督工程实施的过程中没有任何掣肘施工单位的权利，施工单位对建设单位的意见往往是不予理睬，而工程监理对建设单位的意见往往也是应付了事，六合基地在近几年的项目实施过程中，虽然积极与主管的农发部门和监理单位沟通，但是管理还是遇到了很多困难，效果也不是很理想。

2对提升土地治理项目管理的思考

强化项目前期规划设计，力求规划设计精细化，减少后期工程变更

对建设工程而言，初步设计与技施设计阶段对工程造价的影响约为90％，而工程规划的详细与否又直接影响工程设计质量及预算水平，因此，规划设计阶段的工程造价控制是整个工程造价控制的龙头，可以使投资控制工作更主动，当发现详细设计与造价计划产生差异时，主动采取一些控制方法消除差异，使设计更科学、更经济，减少实施中的工程变更。作为农科院来讲，实施土地治理项目是建设高标准试验田，满足科研需要，这就比一般的项目要求规划得更精细，设计的标准更高。但是土地治理项目规划设计与施工设计工作量大，时间又往往很紧，农发部门指定的设计单位很难对前期的勘探、论证、规划、工程设计等工作做深做实，这样就会导致项目实施后工程的临时调整、单项工程设计变更及工程量增减等情况的出现，使实际施工与原有规划设计出现较大的变动，造成项目的资金进度和质量控制都较为被动。基于这个情况，六合基地在项目准备阶段提前邀请工程勘探院和设计院来基地进行勘探、规划和设计，然后交给农发部门指定的设计单位进行二次设计和审核，这样以来规划设计相对精细，为以后项目的实施打下了良好的基础。

采取措施，多方面加强工程监理

目前当地农发系统虽然已经推行监理制，但是按照国家农发办的规定，目前农业综合开发工程监理费按照实施监理的土地治理项目单项工程年度财政投资总额的2％内控制使用，低于大中型水利工程项目、市政工程项目监理费率，而由于农业综合开发工程分散、线长面广、费率低等特点，导致监理成本高，而监理公司不愿意全面介入农发工程监理，即使接受了任务，也不愿意拿出那么多的精力来做，往往一个区的项目只派驻2名监理工程师进行监理，从而导致监理效果大打折扣。基于六合区土地治理项目的监理现状，基地自2009年实施土地治理项目以来，一方面加强与项目监理的联系，多次邀请项目监理来基地召开监理例会，加大项目监理的巡视力度，另一方面基地自己聘请了一名监理工程师在基地对项目进行全程监理，加大了现场监理力度，保证了项目工程质量。

与主管部门加强沟通与合作，争取最大支持

项目管理论文【第三篇】

1建筑施工企业实行项目管理，要求建立现代企业制度

进行建筑施工项目管理，要求一系列条件，必须通过建立现代企业制度创造建筑施工项目管理的条件。现代企业制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度。

1）建立现代企业制度，包括了建立现代企业管理制度，其中有财务制度、劳动人事制度、分配制度及施工管理制度等，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动企业员工的生产积极性，最优地实现生产力标准的要求。

2）建筑施工项目管理对企业的治理结构提出了很高的要求。例如要求建立项目经理部，要求企业经理向项目经理授权，由项目经理作为企业经理的全权负责建筑施工项目的管理；要求企业为建筑施工项目的资源配置提供市场性？务，要使内部管理市场化等等。

3）企业进行建筑施工项目管理，需要实现两层（经营管理层和作业层）分离，按照项目的特点建立项目经理部。每个建筑施工企业都应有一批素质符合要求的建筑施工项目经理。企业进行两层分离有利于强化企业的经营管理层和施工作业层，提？企业的项目管理能力。

2建筑施工企业项目管理变革的复杂性

实行项目管理是工程建设和建筑企业改革的出发点、立足点和着眼点。但是在进行企业改革的过程中，有些企业只是简单地理解企业要按项目进行管理，在实际的操作过程中，把企业分割成若干个项目经理部，使项目经理部不仅是作业管理层，还是直接的经营运作层，使项目经理部具有了非常独立而完整的人、财、物等的决定大权，进而逐渐架空了企业整体的地位和作用，最终导致企业步入困境，无力为各项目经理部提供有力的支持，企业在离心力的作用下，走向名存实亡的局面。这种现象在一些国有建筑施工企业里表现得比较突出。还有一些建筑施工企业与各项目经理部之间的关系甚至已经演化为纯粹的挂靠甚至是挂名的从属关系。这表明这些企业尚没有学会在市场经济条件下，如何实现按项目进行管理的转变。也说明企业项目管理的难度和复杂性并不亚于对个别项目的管理。企业项目管理的良性运行机制的建立是搞好个别项目管理的前提。

3建筑施工企业项目管理的市场化和管理科学化

1）我们推行的工程项目管理是市场经济的产物。市场是建筑施土项目管理的载体和环境。建筑施工项目是在市场中产生的，建筑施工企业通过市场竞争（投标）取得建筑施工项目，需要考虑多方面的因素，要全面考察市场，在市场整体环境下实施管理。并且对市场要素进行分析与整理，做到合理的优化与组合工作的协调开展，对建筑市场的经营要认真履行其原则。进行建筑施工项目管理，应尊重市场经济条件下的竞争规律、价值规律、市场运行规则等，既尊重、利用和依靠市场，又建设和发展市场，靠市场取得建筑施工项目管理效益。

2）在建筑施工项目管理中要充分运用现代科学管理原理和行之有效的现代管理技术，实现建筑施工企业项目管理的管理科学化。现代科学管理原理对建筑施工项目管理而言是指具有根本指导性的道理，它是建筑施工项目管理必须遵守的，贯穿全过程的。主要包括系统原理、分工协作原理、反馈原理、能级原理、封闭原理和弹性原理等。系统原理就是施工项目管理要实施系统管理。分工协作原理是说管理要分工，以提高效率，但也要讲协作，使分工不失有序，不离整体。反馈原理即对生产和管理中的偏差信息反馈到原控制系统，使它影响管理活动过程，进行有效控制，实现管理目标。

4综述

建筑施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动。进行建筑施工项目管理，实现项目控制目标，会产生和需要大量的信息，对项目信息管理提出了很高的要求。不仅需要一般的电子计算机的硬件环境，象网络技术、现代通讯技术，软件技术等现代信息科技成果都需要更为充分地运用于建筑施工项目管理当中来。我国已经在一些项目里开始尝试实现数字化的项目管理。

作者：李政委 李晓琴 单位：重庆豪城建筑工程有限公司

第2篇：建筑施工企业项目管理组织探究

1.施工企业项目管理组织的重要性

项目管理组织在施工建设中的地位

项目管理组织文档是把实施方案、建设项目内容、具体的建设方法和投产后的经济效益全部体现在文档上，施工阶段是根据计划和设计文件的规定制定实施方案，把设计师的思想构图转换成实际建设方法以及建设内容。通过系统的分析得知实际建设施工的金额超过前期计划和施工设计的金额，大约占到总金额的百分之六十以上。直接影响到施工企业的经济利益。所以该项目管理组织可以说是整个项目的重中之重，项目经理认真地编制好施工组织设计，为保证施工阶段的顺利进行、实现预期的效果，都能提供非常重要的意义。

建筑施工生产的特点

每个建筑都有每个建筑的特点，所以建筑施工的方法也不尽相同，即使外形类似的建筑物，其施工方法也有不同的地方，因为建筑物的受到地理位置，气候等等因素所影响，即使建筑外形差异不大，施工方法也有可能相差甚远，所以建筑施工业几乎是无现成的施工方法可遵循，施工方法的复用性不强，也不是完全统一固定的。所以不同的施工建筑要通过项目组织制作出不同的施工组织设计文档，文档中要包含施工工艺的要求，合理地安排施工过程的时间利用和空间布局，物质资源供应和消耗都要通过科学的方法加以组织和计算，把施工中的各单位、各部门及各施工阶段之间的关系更好地协调来。这就需要在拟建工程在开工之前，进行统一部署，并通过施工组织设计科学地表达出来。

建筑施工项目组织的管理方式

项目施工，在施工前要对国家或地区的基本建设计划进行详细的分析，哪些是该做的哪些是不该做的并且要对市场有一个准确的把握和准确的预测中标的结果，而且还要针对自己企业的实际情况，制定出相应的计划、技术指标和经济指标服务于项目施工开发的不同时期。而施工组织设计是按具体的拟建工程对象的开竣工时间编制的指导施工的文件。施工建筑也算做大型商品，这就是“商品房”这个名词的来历，既然可以看做一个大型商品，那就和其它商品生产类似，都要加入生产要素，经过生产流程，加工以后得到产品，建筑施工企业就相当于这条“生产线”，工程任务开始到竣工验收交付使用的全部施工过程的计划、组织和控制的投入、产出过程的管理，基础就是科学的施工组织设计。拟定周密的施工准备、确定合理的施工程序、科学地投入人才、技术、材料、机具和资金等五个要素，达到进度快、质量好和经济省等三个目标。是组织的另一方面。施工企业管理水平体现在两个方面一个是经营管理素质和经营管理水平。一个企业的竞争、应变、盈利、技术开发等等能力。一个施工项目的成败取决于决策层的组织与指挥、控制协调能力，所以项目管理组织现代化施工企业是非常重要的，能决定一个施工建筑项目的成败，一个施工企业的成败。

2.施工企业项目管理组织方式

项目施工中的人事的组织管理

“21世纪，人才最为稀缺”，识人善用是完成一件事情的必备条件，同样一个施工项目最重要的是发现施工人员的长处，取长补短，让每个参与项目的人员能够发挥长处，规避自己的短处，把有施工经验、有创新精神、有工作效率的人选入领导机构；认真执行因事设职、因职选人的原则，提高项目施工的效率，这就是项目管理在人事方面的作用。

项目施工中的材料及资金准备管理

“兵马未动，粮草先行”一个施工项目在开工前，必须要把资源和建筑材料准备好。以及工程项目所需的各种机械设备，根据施工预算、分部(项)工程施工方法和施工进度的安排，拟定国拨材料、统配材料、地方材料、构(配)件及制品、施工机具和工艺设备等物资的需要量计划；根据各种物资需薷量计划，组织货源，确定加工、供应地点和供应方式，签订物资供应合同；根据各种物资的需要量计划和合同，拟运输计划和运输方案；按照施工总平面图的要求，组织物资按计划时间进场，在指定地点，按规定方式进行储存或堆放。只有做好项目准备才能事半功倍，施工项目才能更好更顺利的进行。

项目施工中制度组织管理

“没有制度不成方圆”，任何组织任何事情都有制度规范，项目施工更需要制度的制约，因为建筑物与人们生命财产息息相关，只有完善的制度规范，施工才能顺利进行，才能在项目规定的时间里，并且保证项目质量的情况下完成项目。有章不循其后果是严重的，而无章可循更是危险的，施工工地的各项管理制度是否建立、健全，直接影响其各项施工活动的顺利进行。

3总结

通过上文所做的分析，不难发现各项施工是和项目准备工作是不能够分离和孤立的，而是互为补充，相互配合的，指定好项目管理制度，有利于项目的发展，保证项目质量和工期，为了提高施工准备工作的质量、加快施工准备工作的速度，必须加强建设单位、设计单位和施工单位之间的协调工作，建立健全施工准备工作的责任制度和检查制度，使施工准备工作有领导、有组织、有计划和分期分批地进行，贯穿施工全过程的始终，建筑施工企业项目管理组织探讨。

作者：田涓 单位：曲靖开发区保障性住房开发投资有限公司

第3篇：大型建筑施工企业项目管理研究

1大型建筑施工企业多项目管理相关理论

多项目管理的含义

企业多项目管理的定义就是：以实现企业战略性目标为目的，运用各种知识、技能和手段，站在企业整体的角度，对多个项目进行协调，以解决项目间的冲突问题。建筑施工的多项目管理工作对象不再是某一个单独的项目，而是考虑到企业发展的一个整体目标对企业多个项目进行统一管理和协调的管理模式，其管理内容也不仅仅局限于项目资源层面。企业的多项目管理理念是企业对于项目管理方法和理论的集成产物，多项目管理模式的发展对项目管理工作的高效率进行提供新的思路。多项目管理的内涵主要包括以下三个方面：

多项目管理不同于单项目管理，多项目管理的基础是组织，其需要考虑的不仅仅是单一的某一个项目，针对的对象而是多个项目。

多项目管理的目标是整个组织层面上的所有项目。组织是实施多项目管理工作的基础，组织的存在对企业多项目管理工作的效率有着直接的影响；组织战略也是多项目管理的重要目标。多项目管理是站在企业管理的高度，以组织的角度来开展对多个项目管理工作，使各个项目之间统筹协调，使资源配置得到最大程度的优化并发挥其最大效用，促使施工企业获得最大的利益，进而达成组织战略目标。

多项目管理是以实现企业的项目管理为最终目标，并通过项目的有效实施规划和资源优化整合等手段来确保目标的实现。在组织层次上，将工程项目分为项目组合、项目和项目群三种形式，所以企业多项目管理工作目标的成功实现就在于项目组合、项目和项目群的关键性因素。

多项目管理的特点

多项目管理与传统的项目管理相比具有以下特点：

战略性。

企业的发展战略在组织层次内的具体体现就是项目，项目要时刻保持与组织的发展战略相一致，项目也要紧密联系实际的企业战略。多项目管理的目标就是在组织层次完成对多个项目的协调和管理，并保证项目能够成功实施，使得企业战略目标得以实现，所以，多项目管理也是企业战略目标得以实现的必要条件。

集成性。

多项目管理的集成性主要体现在其功能的集成、对象的集成两方面。多项目管理模式涵盖了项目的管理和资源的管理以及战略管理等多方面的管理内容，同时又紧密地联系了项目管理和战略管理两项内容，这一点充分说明了多项目管理方法的功能集成性。

层次性。

使不同层面的项目得以成功实施，并实现企业的战略目标，是需要在不同层次内对这个项目进行有效的管理工作，包括相对项目群的管理和项目组合的管理。

动态性。

当今企业外部环境复杂多变，对应的企业战略也会随着企业外部环境的改变而发生相应的变化，多项目管理就能够根据伴随企业外部环境的改变而发生变化的战略目标，项目的及时调整能有效处理项目资源和效率之间的相互影响，优化资源配置。

系统性。

多项目管理的管理对象并非是一-194-个单独的项目，它是将组织内的多个项目看作是一个系统来进行管理的。

多项目管理的原则

重点要突出。

在项目整体施工的过程中，要切实遵循重点突出原则，在保证重点项目顺利进行的情况下，对其他项目进行合理的管理安排，使整体利益最优化。

文化环境原则。

管理工作的顺利进行必须要有一种广博的文化环境提供支持，以确保在施工企业能力范围之内完成项目交付的工作。

信息要畅通。

信息的畅通具体包括了组织结构保证和硬件设施保证两方面的内容。

2多项目管理与单项目管理的区别

第一，一般的项目管理重视的是单一项目本身的计划、执行工作，确保项目的最终合格；而多项目管理侧重的是企业的战略目标，对多个项目进行统一管理和协调的管理模式。第二，在项目选择过程中，单项目管理考虑的是项目实施的盈利能力，而多项目管理是从组织整体角度出发，考虑的是项目对其他项目的影响性和实施期间资源的获取性问题。第三，在项目进度计划安排工作中，单项目管理认为资源为项目独有的，而多项目在处理资源冲突时，会进行有效合理的调动，实现项目间的资源共享。第四，在进行项目间信息流动时，单项目管理不需要和其他项目间进行信息的交换和资源的共享等工作，而多项目管理在施工的各个流程都需要项目间有效地做好信息交流和资源共享等问题。

3大型施工企业多项目管理的必要性

大型施工企业项目管理的现状

我国目前大部分的大型施工企业都存在着对单一项目进行同时承包的现象。

在面对多个项目时，资源分配不合理，导致了巨大的经济损失。

大型企业对多个项目进行管理时存着在沟通和信息传递困难。

大型施工企业开展多项目管理的必要性

利于企业战略目标的实现。

项目工程实施的质量直接关系到企业的兴亡，大型施工企业面对多个项目时，必须做好资源分配问题，多项目管理的实施更好地解决了多个项目之间的资源配置问题，使得项目间的资源配置更加合理和科学，实现了企业的战略目标和工程项目上的相符合。

有利于实现企业获得最大化的整体收益。

企业内部某一个单独的项目并不能完全代表施工企业的整体利益，只有确保多个项目间最佳组合形式的实现，优化资源配置，项目间的信息充分共享，才能保证实现企业最大的利益。

提高企业核心竞争力。

多项目管理不仅提高了企业的管理效率，在具体的项目管理过程中，也有效地提高了员工的积极性和凝聚力，创造了巨大的经济效益和社会效益；同时多项目管理对于大型建筑施工企业的项目资金的统筹和规划也具有一定的作用，在一定程度上能够使企业的融资能力获得提高。这一系列影响对企业的发展来说都是有利的，提高了企业的融资能力，以及企业的核心竞争力。

实现施工企业多个项目间的动态管理。

在大型施工企业的多个项目中，因为每个项目对资源需求等方面的不同，因此造成了各个项目之间的一种复杂的关系，同时在施工过程中还会受到多个因素的影响，甚至有时会出现很大的变动，多项目管理针对这一现状能够适时地对项目进行调整，对项目间进行有效的动态管理。

4结语

传统的单项目管理模式已经不能适应大型施工企业快速发展的管理需求，必须通过采取多项目管理模式来改善当前我国大型施工企业在项目管理工作上的诸多问题。多项目管理是一种科学的管理方法，它通过对多个项目采取合理的协调管理，使得项目之间的资源配置得到优化，从整体上实现各项目的任务和目标，并极大地提高管理效率和施工企业的经济效益。

作者：徐永良 蒋翔 单位：浙江建设技师学院

第4篇：建筑施工项目管理成本控制研究

1建筑施工项目成本控制中存在的问题

企业的成本管理意识薄弱

当今很多施工企业在现代成本管理中，职责分工不明，每个部门不能确定自己的责任，虽然有些公司要求要进行成本估算，但往往也是做做计数或先干后算。有些公司预结算项目部人员，玩忽职守，缺乏危机意识，和金融、市场、规划部门的人员不配合，各干各的，或者是工作不默契，造成工作中常常脱节，施工预算不到位、核算又过于简单，缺乏具体细节和成本控制措施的建议。受传统观念的影响，有些企业高管缺乏成本管理的意识，没有经济意识和合同观念的双边关系。

企业的成本控制体制不严密，职责部门责、权、利划分不清

施工期间，企业项目实施单位和成本控制小组在注意建设责任的同时也要顾及控制企业项目成本，责任部门应履行该部门定期检查和成本评估控制管理的责任，要根据检查结果进行奖惩的实施。施工单位只有同时做到责任、权利和利益三点，才会让本公司获得该项目的预期的效果。在现代的市场中，由于缺乏严格的管理制度，缺乏职责、权利和利益的分开管理，项目的成本被大多数企业抬高，一旦发生损失，他们会简单地归结为负责项目成本控制的人失职，这种严重缺乏企业社会责任心的行为必然降低成本控制效率。

2加强建筑施工项目管理成本控制的措施

建立完善的成本控制体系

建立和完善体系是有效控制建设成本的保证。一般来说，企业相关部门将要求项目单位在实施建设过程中全面控制成本。其中包括：有关部门和经济核算团队加强监督等，以防止出现问题后在企业内部出现无人承担责任，无人管理的现象。另外，成本控制要连续进行，贯彻于施工的各个阶段，不能遗漏。

人工费的控制

劳动力成本占10％左右的项目总成本，劳动力成本是由项目的成本和工程总量来决定的。如果人工的价格固定列入工程管理的成本其实是并不可行的。在正常情况下的劳动力成本受到市场趋势的极大影响，波动很大，因此，成本控制人员要对劳动力成本进行很好的控制，要注意抓效率，最大限度地降低企业的劳动用工，积极采取施工机械代替人工，以提高生产效率。在现代建筑企业中，普遍采取承包施工管理队伍的方法降低劳动力成本，并签署相关合同。

间接成本控制

间接成本主要是受企业管理工作的影响，并且与管理业务的人员能否很好地降低间接成本有关。另外，与是否完成年度的直接成本也有很大关系：企业的直接成本决定间接成本所占的百分比，如果同一时期，直接成本低，则相应的间接成本也相对较低。所以，在保证工程质量的前题下，缩短工期可以降低成本。

3实例分析

金阳新区“德福中心”区写字楼工程成本管理与控制的实例分析。本工程位于贵阳市金阳新区，是一栋二十八层办公楼。建筑面积为15万平方米左右，计划成本13000万左右，其中成本控制主要呈现在如下几个方面：

人工费控制

因为建筑公司正逐步从粗到细转变，但是外来剩余劳动力有所增加，现在的城市建设服务的主要来源是外地工人，因此，公司选择了一批劳务公司进行招投标，这将帮助公司更好地控制人工成本和材料费。

材料费控制

①材料采购成本的控制。首先，有一个乐于奉献、有敏锐的商业触觉的管理团队是一个保证材料采购成本控制的先决条件。材料从购入、运送、供应都是发生费用的过程，要严格控制。②材料消耗成本的控制。主要要求参加项目经理和现场施工的工人密切合作，才能完成物料的成本控制。③劳务施工队辅料承包。项目部门在全过程控制的同时，要预算子项目的消耗和材料采购成本的费用，由施工队消费的数量不能使用数据进行预算。为了充分判断辅料的损耗，我们的施工队也采用分配劳动任务的方式，进行分包商的招投标，项目管理的人员用基于总建设预算的价格估计合同辅助材料的成本，用辅助材料的基础价格数据进行招标。④成本承包责任书。还要和每个施工队签署责任承包文本，用来控制主要材料的消耗，其中有混凝土、木材、钢筋等。

机械费控制

工程机械被进度、施工质量、施工计划等诸多原因制约，上述因素使机械成本的水平上下波动。在每个子预算项目的固定预算中，机械费用是不可少的，被认为是在原则上不可以欠缺和削减的，因此要求建筑公司参与机械费用的管控。

注重成本控制过程中的分析

分析是为了确定实际成本与项目的计划成本偏差的原因，并进行改进。项目成本分析要每月进行一次，由项目经理亲自主持，所有的项目管理者必须参与分析。首先由预算统计人员进行综合报告，分析劳动成本、材料成本、机械费用、临时固定成本、在预定地点管理的成本以及一些材料分析。按实际发生的人工费，实际操作部门的统计人员分析支出并和预算分析进行比较，判断实际发生的消耗与原计划的消耗的出入。机械设备部门分析实际产生的使用费、财务管理人员分析管理费和其他费用。最后分析总成本和总预算的差距。判断哪些地方还可以进行节流，哪些地方可能预算过高，实际用不到那么多，经过这些总结后，项目管理人员可以进行系统分析，衡量得失，然后进行总结。总结以后的项目进展过程中，哪些成本控制的方法可以加以利用，从而长效地成本控制。最后从实际出发判断，金阳新区“德福中心”区写字楼工程从头到尾的成本分析，实际成本支出为万左右，结算为万，实现了增加利润的目的。

4结束语

综上所述，企业项目成本管控能有效促进整体业务管理模式的改进，提高管理水平，充分保证业务的顺利进行，鼓励企业降低成本，增加效率，提高企业竞争力。成本管理控制是21世纪以来，竞争日趋激烈的今天企业应该必须具备的管理策略。企业管理人员应该认真总结经验教训，提高成本管控能力。

作者：肖国全 单位：贵州建工集团第三建筑工程有限责任公司

第5篇：施工企业项目管理若干思考

1.施工企业项目管理的现状及问题分析

明确施工企业项目管理的基本现状和时间工作当中存在的核心问题是真正意义上实现相关工作水准不断向前发展的关键点，在实践的工作开展过程当中需要加强对于施工企业项目管理相关内容的深层次分析。我国多数施工企业的产权不明确，是导致企业项目管理质量低下的重要原因。我国施工企业中国有企业占比较大，施工企业在法律上有着较为清晰和完整的地位，并且能够收到法律的相关保护，但是由于企业内部管理问题，导致企业产权方面并没有得到明确的划分，经济上存在很大的不明确性。随着当前建筑行业改革工作的不断深入发展，相关产业的转型也成为了发展的主要方向。在实践之中施工企业项目管理也出现了巨大的变化。管理人员是施工企业项目管理质量的重要决定因素，企业管理人员素质水平直接影响到企业的实际管理水平。施工企业管理人员素质来说，存在很大缺陷，严重影响到正常工作的顺利开展。项目管理人员的薪资待遇普遍不高，许多施工企业项目管理人员没有接受过专业的技能培训，自从改革开放之后我国施工企业项目管理建设进入到了一个相对崭新的阶段当中，相关施工项目数量和规模的不断增加为相关经济项目的建设和企业的建设发展奠定了坚实的基础，总的来讲加强施工企业项目管理控制是当前使得施工项目可以稳步运行的关键点，只有切实的结合了工作的实际情况，加强对项目的运营控制，才能够实现改进和创新完善的基本标准，才能够对其中的诸多缺陷部位进行完善和补充。所以，为了使得施工项目可以获取最大的经济效益和社会效益，还应当加强对施工企业项目管理的分析，重点的对其中的质量管理、成本控制和合同管理等环节加以研究，以更好的促进事业的发展。

2.施工企业项目管理的若干思考及对策分析

健全施工企业项目管理制度分析

企业必须要结合企业现状进行项目管理制度的设定，加强对国外企业管理经验和管理模式的借鉴，不断丰富项目管理规章和内容，使管理工作能够做到有章可循。同时，施工企业必须要明确生产要素对于企业经营活动的重要性，明确生产要素的地位和关系，重视对生产要求的重新组合。企业在日常管理过程中，必须要求项目管理人员做好相关工作记录，并做好定期的审核和处理，发现问题进行的纠正和规范，从而使企业项目管理工作效率得到不断提升，实现企业的项目目标，为企业经济效益的提升奠定良好基础。明确施工企业项目管理的主要特征和核心的原则是真正意义上促进工作的发展迈向一个崭新高度的关键点，健全施工企业项目管理制度，所以在实践当中还应当重点的加强对此方面内容的分析和研究。随着当前时代的不断向前发展，施工企业项目管理在实践之中的重要性变得更加的显著。相对应的，工作的意义和难点也在不断的增加，所以在今后的施工企业项目管理工作开展过程当中还应当结合当前的基本现状，制定出健全并且完善的方案，同时对施工企业项目管理的基本方案等进行分析旨在以此为基础更好的实现相关工作的改革和创新发展。稳步的实现相关事业的改革和创新。在今后还应当更好的额明确当前施工企业项目管理的基本方向以及基本的原则，以更好的制定出健全的工作方案，真正意义上实现对工作的创新和不断的改革，真正意义上市的施工企业项目管理的建设进入一个崭新的阶段当中。总的来讲，在当前施工企业项目管理之中问题较多，还应当对工作的基本现状进行深层次的分析，同时还应当提出主要的对策和政策性的意见，以更好的促进对相关事业的改革，健全施工企业项目管理制度更好的为我国现代化的经济建设和事业的发展奠定坚实基础。

加强对施工企业项目管理队伍素质的建设分析

在实践施工企业项目管理之中应当不断的实现对项目结构控制的改革，以此为基础不断的相应当前市场形势的发展趋势，加强对施工企业项目管理队伍素质的建设，提升项目处理的质量和综合素质水准。此外还应当加强对施工企业项目管理人员素质的提升，吸引优秀的高素质人才进入至工作当中，提升工作的待遇程度，保证施工企业项目管理队伍可以及时的掌握当前相关科学技术的发展现状和技术的建设发展趋势。更好的实现对施工企业项目管理相关水准的增强。当前我国相关领域之内的工作不断的向前发展，相对应的，施工企业项目管理的发展也进入到了一个崭新的阶段当中，随着我国经济的建设，广大群众对于建筑施工的要求和标准也开始变得更加的严格。在实践的施工企业项目管理之中不仅需要对其中的难点和技术性的原则等进行全面和系统化的分析同时还应当结合当前社会和经济的发展现状制定出完善的施工企业项目管理控制措施和控制方案，加强对施工企业项目管理队伍素质的建设，有效的实现对施工水准的管理，不断的实现对施工企业项目管理相关效益的革新，更好的促进建筑施工工程质量管理建设迈向一个崭新的阶段当中。另外还需要注意的是由于相关施工企业项目管理控制相当复杂，涉及到的项目较多，所以相对而言综合性较强，应当很好的应对施工企业项目管理当中存在的难度，加强对施工企业项目管理队伍素质的建设，更好的明确工作的特征，促进建设事业不断向前发展。随着施工企业数量的不断增加，企业所面临的市场竞争也日渐激励，企业为保证良好的市场竞争力，不断缩短企业的施工周期、降低项目的工程造价以及提高工程施工质量等方法提升企业竞争力，确保企业的投资效益。同时，对于施工企业来说，在不断关注工程技术的改革和创新的同时，必须要重视企业的内部管理工作，加强施工企业项目管理工作，不断完善项目管理手段和方法，才能够真正实现企业的健康平稳发展。在实践当中应当加强对施工企业项目管理工作必要性和深远价值的重视，加强对施工企业项目管理处理措施的研究，另外还需要注意的是由于相关施工企业项目管理控制管理相当复杂，涉及到的项目较多，所以相对而言综合性较强，应当很好的应对施工企业项目管理当中存在的难度，更好的明确工作的特征，促进建设事业不断向前发展。同时很好的分析周边环境的情况，避免施工当中出现大范围的问题，更好的制定出健全的措施不断的实现对建筑施工工程质量的改进。

3.结束语

项目管理论文【第四篇】

1投资决策

小水电项目的投资决策是决定投资是否成功的关键，决策正确与否直接关系到建设项目的成败。投资决策是产生较好投资收益的保证，必需认真对待，并遵循以下原则。

投资价值最大化原则。市场经济条件下，投资者总是追求投资的最大利润。一般讲利润与风险是共存的，虽说小水电相对来说是低风险项目，但风险因素是存在的，处理不当照样导致投资失败。投资者在考虑收益最大化的同时应重视风险因素，正确权衡受益增加与风险加大的得失，尽量减少风险因素，使投资价值达到最大化。

投资决策的科学性原则。随着小水电资源的深度开发，加上小水电高科技技术的广泛使用，小水电投资决策的难度、复杂性都比过去大得多。仅靠少数人凭经验主观地进行决策或所谓“边投资，边论证”、“先投资，后论证”的做法都是不可取、不可行的。为避免小水电投资决策出现重大失误和损失，必修建立科学的决策程序和决策方法。

系统性原则。小水电投资项目的建设经营过程中受制于许多因素，影响经济效益方面的主要有小水电资源条件、开发技术含量、建设条件、资金筹措、电量销售价格、市场竞争力等。这些因素相互联系，彼此制约。小水电投资决策应以系统的观念综合考虑以上因素，避免对至关重要的一些因素考虑不周，或片面强调某项次要因素。

时效性原则。小水电是资金密集型的投资项目，资金垫付是小水电投资的首要条件，同等数量的资金由于垫付时间的不同具有不同的价值。应优先投资资源指标优良、回收期短、经济效益好的项目。实践证明，在流域开发过程中，集中资金，滚动开发，会产生更好的经济效益。

2实行投资项目法人责任制

小水电投资项目决策确定后，投资人出资组建项目法人公司是首要任务。计划经济管理体制下的小水电是在工程建成投产后，才进行工商登记取得法人资格的（先建项目，后设法人）。而实行投资项目法人责任制则是要求先注册登记成立项目公司后，由项目公司负责建设经营（先有法人，后有项目）。小水电投资项目法人责任制的实行，首先有利于建立责、权、利相一致的约束机制；第二项目公司投资人的出资保证了投资项目资本金的来源；第三项目公司作为投资项目的唯一主体避免了小水电建设与经营期间管理上的割裂现象。

项目公司的组建应考虑公司股本结构与资本结构的合理性。股本结构指投资人之间持有项目公司股份的比例，一般来说，采用相对控股方式更有利于最大限度地维护全体股东权益。资本结构指项目公司资本金（注册资本）占项目总投资额的比例关系。投资项目资本金制度要求资本金由投资人全额出资，资本金比例太大，股东筹资压力大，同时不能充分利用金融贷款资金获取投资利益最大化；资本金比例太小，项目公司负债率高，财务风险大。国家有关规定水电项目资本金不低于20%是很有必要的，特别是收益率低的项目适当提高资本金比例后，既可缩短偿还债务年限，又大大提高了资本金的流动性。

3风险控制

小水电投资项目的风险是投资决策考虑的首要因素，为避免投资损失，必须加强对风险的控制。小水电投资项目风险可分为系统风险和个别风险。系统风险是无法控制的，主要有电量销售、电价水平、政策变化等；个别风险是可以控制的，主要有总投资成本、未来经营成本、投资机会、投资时机等。

系统风险虽无法控制，但可通过扩大小水电投资人的合作范围，发挥利用合作伙伴优势，分散和转移风险。个别风险中对投资收益率影响最大的是总投资成本。降低总投资成本的手段主要有设计优化，工程招投标，施工质量、工期控制，合同、资金管理等。目前广泛推广应用的“无人值班、少人值守”技术虽增加一定的设备投资，但可大幅降低未来经营成本。投资机会、投资时机的把握应在广泛收集市场信息资料基础上，进行财务评价指标分析后综合考虑。

4投资项目后评价

小水电投资项目后评价可从影响评价、经济效益评价和过程评价三方面进行。影响评价，通过投资项目投产后对社会产生的影响来评价投资决策的正确性。经济效益评价，通过项目投产运营后的实际资料计算财务内部收益率等一系列财务收益指标，并与投资项目可行性研究报告相关指标对比、分析，看是否达到预期效果。过程评价，深入分析造成项目后评价结论与预期效果之间产生差异的原因，找出问题所在，提出解决方法。