与企业管理有关的成功故事【4篇】
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管理小故事【第一篇】
肯德基的特殊顾客
美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家,达9900多个。然而,肯德基国际公司在万里之外,又怎样能相信他的下属能循规蹈矩呢
一次,上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书,对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分,分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌,这三个分数是怎样评定的原先,肯德基国际公司雇佣、培训一批人,让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。
这些“特殊顾客”来无影,去无踪,这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力,丝毫不敢疏忽。
很多企业,员工与老板经常打游击战。当老板在的时候,就装模做样,表现卖力,似乎是位再称职但是的员工了;而等老板前脚刚走,底下的人就在办公室里大闹天宫了。很多老板,会在这个时候杀个回马枪,嘿嘿,刚好逮个正着。但是,这样也不是个长期办法,老板也没有这么多精力去跟员工玩游击战,主要还是制度的确立。如果建立了一套完善的制度,让员工意识到,无论任何时候,都须一如既往地认真工作,那么,底下的员工就不会钻空子翘懒了。
人做一次自我检查容易,难就难在时时进行自我反省,时时给自己一点压力,一点提醒。公司管理者就需要充当这个提醒者,时时给他们一点压力,一点动力,以持续员工不懈的进取心。
经理的最大考验不在于经理的工作成效,而在于经理不在时员工的工作时效。
管理小故事【第二篇】
索尼的内部跳槽
有一天晚上,索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一齐就餐、聊天。他多年来一向持续着这个习惯,以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天,盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢,满腹心事,闷头吃饭,谁也不理。于是,盛田昭夫就主动坐在这名员工对面,与他攀谈。几杯酒下肚之后,这个员工最后开口了:“我毕业于东京大学,有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前,对索尼公司崇拜得发狂。当时,我认为我进入索尼,是我一生的最佳选取。但是,此刻才发现,我不是在为索尼工作,而是为课长干活。坦率地说,我这位科长是个无能之辈,更可悲的是,我所有的行动与推荐都得科长批准。我自己的一些小发明与改善,科长不仅仅不支持,不解释,还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉,有野心。对我来说,这名课长就是索尼。我十分泄气,心灰意冷。这就是索尼?这就是我的索尼?我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方!”
这番话令盛田昭夫十分震惊,他想,类似的问题在公司内部员工中恐怕不少,管理者就应关心他们的苦恼,了解他们的处境,不能堵塞他们的上进之路,于是产生了改革人事管理制度的想法。之后,索尼公司开始每周出版一次内部小报,刊登公司各部门的“求人广告”,员工能够自由而秘密地前去应聘,他们的上司无权阻止。另外,索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作,个性是对于那些精力旺盛,干劲十足的人才,不是让他们被动地等待工作,而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后,有潜力的人才大多能找到自己较中意的岗位,而且人力资源部门能够发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部,如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意,认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己,想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得十分出色,以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿,而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时,他们的工作用心性便会受到明显的抑制,这对用人单位和职员本身都是一大损失。
一个单位,如果真的要用人所长,就不要担心职员们对岗位挑三挑四。只要他们能干好,尽管让他们去争。争的人越多,相信也干得越好。对那些没有本事抢到自认为适宜的岗位,又干不好的剩余员工,不妨让他待岗或下岗,或者干脆思考外聘。索尼公司的内部跳槽制度就是这样,有潜力的职员大都能找到自己比较满意的岗位,那些没有潜力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象,而且人事部门还能够从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题,以便及时采取对策进行补救。这样,公司内部各层次人员的用心性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好,把本部门最想用的人才用好”的目标努力时,企业人事管理的效益也就发挥到了极致。
内部候选人已经认同了本组织的一切,包括组织的目标、文化、缺陷,比外部候选人更不易辞职。
管理小故事【第三篇】
日立“鹊桥”
在大多数企业,都有不成文的规矩,即禁止内部员工恋爱。其实,这种做法是不合法,也不可取的。“棒打鸳鸯”只能导致军心涣散,让员工对组织感到寒心。获得如此“待遇”的员工即便留下,也会“身在曹营心在汉”!
日本日立公司有一名叫田中的工程师,他为日立公司工作近12年了,对他来说,公司就是他的家,因为甚至连他美满的婚姻都是公司为他解决的。原先,日立公司内设了一个专门为职员架设的“鹊桥”的“婚姻介绍所”。日立公司人力资源站的管理人员说:这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。
日立“鹊桥”总部设在东京日立保险公司大厦八楼,田中刚进公司,便在同事的鼓动下,把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络,在日立公司,当某名员工递上求偶申请书后,他(她)便有权调阅电脑档案,申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案,直到找到满意的对象为止,一旦他(她)被选中,联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方,被选方如果同意见面,公司就安排双方约会,约会后双方都务必向联系人报告对对方的看法。
最后有一天,同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑上走下来,走进了田中的生活,他俩的第一次约会,是在离办公室不远的一家餐厅里共进午餐,这一顿饭吃了大约4个小时,不到一年,他们便结婚了,婚礼是由公司“月下老”-办的,而来宾中70%都是田中夫妇的同事。
有了家庭的温暖,员工自然就能一心一意扑在工作上,由于这个家是公司“玉成”的,员工对公司就不仅仅是感恩了,而是油然而生一种“鱼水之情”。这样的管理成效是一般好处的奖金、晋升所无法比及的。
如果一个人能在公司中体味到如家庭般的气氛,他便会安心,士气在无形中自然也就增高了。
关于企业管理的哲理故事1:有漏洞的账本【第四篇】
波尔多基是瑞尔德布店昨天刚刚招来的小伙计。今天,当这位20出头的年轻小伙来上班时,瑞尔德老板并没有让他直接上岗,而是安排他梳理旧账。这样做的主要目的是磨炼年轻人的耐心和细心,这种特别的职前培训一般在一周左右,已经成为锻炼新人的惯例。
让所有店员惊讶的是,在波尔多基拿着一本破旧的账簿走进老板的办公室后,没一会儿,瑞尔德就满面笑容地出门向大家宣布,明天让这个小伙子直接上柜台。大家都不明白这个年轻人玩了什么花招,在如此短的时间内就赢得了老板的信任。要知道,店员们都经历过那令人沮丧和崩溃的打磨期,那动辄前功尽弃从头来过的滋味现在想想都心有余悸。最后,瑞尔德老板笑眯眯地揭开了谜底。
原来,波尔多基梳理陈年旧账时,在一个账本里偶然发现有如下残缺不全的'记录:每匹值49卢布36戈比的布料,卖了□□匹, 收入□□□7卢布28戈比(1卢布=100戈比)。这个账本由于年代久远,账单上出现破损,而且破损的地方很要命,卖出的布匹数和收入的前三个数字刚好不见,变得不明不白让人头痛,所以把它们还原是当务之急。于是,波尔多基开始琢磨破损处的数字到底是什么。当他把解答一五一十解释给瑞尔德听后,惜才的老板立马拍板自然在情理之中。
波尔多基的分析是这样的:因为收入的前三个数字看不清楚,那可以断定,收入一定在9997卢布28戈比以下,所以卖出去的布料匹数也必然小于999728 ÷ 4936≈202。5,即布料匹数不大于202匹。而根据这个等式可知,布匹数的最后一个数字乘以6之后,积的最后数字为8,所以布匹数的最后一个数字只能是3或8。
假设布匹数的最后数字为3,则布匹数为□□3(或□3),有4936×□□3=4936×(□□0+3)=49360×□□+14808=⊙⊙⊙728,可得49360×□□=△△△920,即4936×□□=△△△92。从这个等式不难判断,布匹数的倒数第二个数字□不是2就是7。但是4936×23=113528,4936×73=360328,后三位都不是728,所以两位数23和73都不符合要求。
有漏洞的账本接着假定□=2,那么布匹数就为□23,则有4936×□23=4936×(□00+23)=493600×□+113528=⊙⊙⊙728,可得493600×□=△△△200,即4936×□=△△△2。从这个等式不难判断,布匹数的倒数第三个数字□不是2就是7,也就是说,布匹数为223或723,这两个结果都与“布料匹数不大于202匹”的前提矛盾,所以□=2可予排除。
再假定□=7,那么布匹数就为□73,类似上面的推导有4936×□=△△△4,由此可得布匹数的倒数第三个数字□不是4就是9,即布匹数为473或973,仍与前提矛盾,所以□=7也应排除。
综上所述,布匹数的最后数字绝不可能为3,只能是8,以同样的方式可以推算出倒数第二个数字有4和9两种,验证可知9符合题意要求,即4936×98=483728。所以这笔账的记录是:卖出的布料匹数为98匹,而收入是4837卢布28戈比。
怎么样?推断严谨缜密无懈可击吧!难怪瑞尔德直夸年轻人的脑筋就是转得快,店员们也心悦诚服,都对这个聪明的小伙子刮目相看。不过,大家的夸奖倒让波尔多基有些不好意思,因为他来布店应聘只不过是利用假期挣下学期的学费,这个看上去颇费周折的难题,对他来说,充其量就是个开胃小菜哟!
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