销售外包

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销售外包范文

自海信集团参与对科龙电器“二次重组”之后，社会各界的目光一刻也没有脱离过，多数期望二者能够上演更为精彩的“新鸳鸯蝴蝶梦”。

可以说，海信集团老板周厚健是家电江湖中极具“老谋深算”的主。在没有摸清楚科龙电器存在或者说格林柯尔系为科龙造出多大的“财务黑洞”之前，加之国家相关部门法律程序待批状态因素，周厚健采取了海信集团与科龙电器之间的“销售”的托管模式，所有人员海信可以全面入主，尽职调查按流程照常进行，而同时又可以保持二者在财务系统上“井水不犯河水”，有个清晰的界定，从而在最 大程度上确保了准新东家海信集团的安全，将收购风险降到了最低。

海信与科龙的“销售”协议是这样操作的：海信集团通过旗下子公司海信营销公司与科龙电器签署“销售”协议，科龙的冰箱、空调等产品先销售给海信营销公司，然后由海信营销公司再销售给全国的科龙或者海信及第三方的各级商或者零售商。

2006年1月，在被海信接管三个多月后，科龙电器披露了企业经营情况2005年中国市场第4季度，冰箱的销量、回款分别比04年同期增长%和%，比处于旺季的第3季度分别增长80%和119%，产量增长117%；空调的销量、回款分别比04年同期增长%和%，比第3季度分别增长198%和80%，产量330%。第4季度的海外销售亦非常喜人：冰冷产品每个月份比9月份都增长97%以上；空调产品出口10、11、12月份分别比9月增长33%、145%、483%。海信所取得的阶段性成果，为后期对科龙的顺利重组打下了不错的基础。

被误读的“业务外包”

自海信入主科龙电器之后，社会各界都投入了较多的关注目光，而尤其对二者签署的“销售”模式，不少媒体和业内人士甚至将其理解为科龙电器的“营销外包”、“销售外包”甚至干脆直接叫作“业务外包”。其实，这是对“业务外包”的一种误解，混淆了业务外包和销售的概念，同时忽略了海信和科龙之间的主客体关系，及其所属的环境等等。

“业务外包”的英文为“Out Souring”，业务外包的本质是把自已做不了、做不好、不愿做的或别人做得更好、更全、更能够节省成本的事交由别人去做。准确一点讲，企业业务外包是一种经营管理策略，它是某一公司（称为发包方），通过与外部其他企业（称承包方）签订契约，将一些传统上由公司内部人员负责的业务或机能外包给更专业、更高效的服务提供商的经营方式。一般而言，企业选择进行业务外包是基于自身能力以及业务对企业所做的贡献率而定的。当某个业务的贡献率较低而耗费的精力较大、企业的投入与产出不能够成正比，而同时该业务又非企业的核心业务或者业务外包不会削弱企业的核心竞争力的时候，企业即可以选择合适的对象，主动进行业务调整和外包。这与传统企业的“纵向一体化”控制上下游产业链条，或者企业横向把所有机构都建立完整，即一个企业“包治百病”般的完成所有业务的做法有很大的不同。业务外包的范畴也非常的广泛，比如企业营销体系外包、人力资源外包、IT外包、物流外包、生产制造外包、行政外包、财务管理外包等等。目前业务外包在国内外企业中已经普遍地存在着，是一种常态，比如日本尼康公司将物流业务外包给UPS公司，爱立信手机生产外包、宝洁公司IT部门外包，众多刚创业的公司财务外包代帐管理等。

根据以上分析，科龙电器与海信集团的“销售”模式，并非实质意义上的营销外包或者业务外包，因为科龙是被动的，而海信之所以选择此种操作方式，也只是暂时的，是基于全面收购的目的，在全面摸排科龙财务详情、等待国资委批准，同时更是规避并购风险给自己“留有退路”的一个权宜之计。

而真实的业务外包应该包括在甲乙双方完全认同的基础上的企业自身业务链条的某一个或者少数几个环节进行外包，甲方的主体业务还是存在并得以加强的，而且双方是通力合作的。随着顾雏军“东窗事发”，海信进驻科龙则是全方位接管的，无论生产、财务、销售还是采购、乃至人事，科龙已经没有自身运作的主体，是被全面接管或者处于“准收购”状态之下的。

在这里，我们也看到在海信接管科龙3个月后，取得了所谓“不俗的战绩”，但是数据多是与科龙面临顾雏军入狱前后最艰苦的月份，生产经验基本处于停滞状态下的境况作对比，从而形成了业绩的巨大反差，而且这个成绩还只能说是暂时的。显然，科龙的经营业绩具有明显的“人为操作”的痕迹，只要海信营销公司“吃货”就算科龙电器的销售业绩，即更多的是海信把科龙的产品通过“销售协议”的方式购买到海信的仓库里或者压到通过海信所接管的原来科龙的渠道体系和新建立的渠道体系中。换言之，产品并没有完全被消费者购买，只是在渠道商的仓库中，处于“压库”的状态，更多地完成了“一次销售”，对于“二次销售”还需要做大量的工作，需要桥梁的支撑。因此，对科龙的下一步发展，还需要跟踪和观察，能否在海信怀抱中最终走向完美地婚姻殿堂，取决于双方的合作进展以及海信下一步市场操控能力。

不过反过来看，当一个收购者介入被收购企业后，最紧迫的，同时也是给合作者和投资者一个积极信号的就只有经营业绩的稳定和提升。我们从科龙公布的“业绩”可以看出，海信是聪明的，初步抓住了科龙问题的要害（哪怕即使海信所取得的销售的价格是经过“人为操控”的），协同相关政府部门一起在稳定产业链条的良性运转并在销售业绩上有了一个不错的开端，为下一步的购并整合打下了信任的基础。

何谓真正的“营销外包”

“业务外包”已经不是什么新鲜的概念，国内的企业也应该对其比较熟悉，并完全可以在必要的时候打出这张牌。

从理论上来说，业务外包可以带来下面几个积极的作用：1、成本与财务管理优势。在成本节约上主要是因为经济的规模性、行业的差异性、企业固定一次性投资或者固定资产存量的节省性等方面。在财务管理上，通常支付固定合同的现金较设立内部成本中心进行预算管理更容易进行成本控制。2、保持业界标准和提升服务质量。在某一个领域，“承包方”对行业的服务惯例与标准也掌握得更为透彻，许多企业内部的管理人员与专业人员都相当缺乏，正好可以弥补。比如现在TCL、美的荣事达公司都在尝试着将白色家电的售后服务外包给专业的机构上海易家家电技术服务公司。3、引入经营方式自身缺乏的资源并扩展市场。专业化的外包提供商甚至可以帮助单一企业不易做到的服务，或者开辟新的市场。4、管理与业务的灵活性、多样性。企业可以面对市场变化而不断地进行业务调整，并对外包时机进行把握，确保轻装上阵，从容迎接各种市场变化因素。

因此，业务外包的积极意义第一可以分担风险，第二加速业务重构，第三提高生产效率，优化配置资源。把多家企业的优秀人才和资源集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心。这就使得企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络。企业运作与管理也由“控制导向”转变为“关系导向”。 通过业务外包方式，许多高科技公司(IBM、HP等)保持了自己的核心竞争力，将精力聚焦于不断创新，不断开发新技术、新产品，保持技术领先的优势，击败对手的同时又获取了新产品带来的高额回报。然后企业再通过不断将生命周期走向成熟的产品外包出去，又可大大降低营运成本和固定资产投入，轻装上阵，使资源得到最大化利用，生产效率获得最大化提高。

Cooper & Lybrand机构经过跟踪调研，给企业提出外包候选业务的四条考虑标准：1、经常性的活动，即使其为核心或高技术业务；2、能够从企业整个体系与管理链条中分离而单独定义清楚的业务；3、能被有效衡量保证“手伸可及”的管理的活动；4、能找到几家以上外包提供商提供服务的相应业务。

针对于国内的企业，就广义的业务外包，一般企业应该抓住两点即产品的研发和销售，这两点对企业的生存和发展至关重要，至于其他的比如人力资源管理、售后服务、物流配送甚至产品的生产都可以依据企业具体情况被纳入业务外包范畴之内。

单纯就文章开头提及的“营销外包”，则存在着部分营销外包和完全的营销外包两种模式。对于“部分营销外包”，则比如我们随处可见的除了直销以外的区域销售方式，将部分区域的营销业务向不同的商外包，企业自身更多的做一些技术研发、产品生产和商的管控工作。我想就此点而言，无论科龙还是海信，都应该是驾轻就熟的。而“完全营销外包”的企业则存在一个前提，即企业在技术方面非常的强势，具有技术的绝对领先性、独占性、前瞻性和可升级性等等，只有这样的企业才适合尝试对营销进行外包。比如像英特尔、微软、GOOLE等类似这样的公司，将营销外包的可能性则较大一些。