工业品购销合同【热选4篇】

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工业品购销合同【第一篇】

买受人（全称）__________________________

出卖人（全称）__________________________

为了增强买卖双方的责任感，确保双方实现各自的经济目的，经双方充分协商，特订立本合同，以便共同遵守。

第一条产品的名称、品种、规格和质量

1.产品的名称、品种、规格（应注明产品的牌号或商标）__________________________

____________________________________________________________________________

2.产品的技术标准（包括质量要求），按下列第（ ）项执行：

（1）按国家标准执行；（2）无国家标准而有行业标准的，按行业标准执行；（3）无国家和行业标准的，按企业标准执行；（4）没有上述标准的，或虽有上述标准，但买受人有特殊要求的，按买卖双方在合同中商定的技术条件、样品或补充的技术要求执行。

（在合同中必须写明执行的标准代号、编号和标准名称。对成套产品，合同中要明确规定附件的质量要求；对某些必须安装运转后才能发现内在质量缺陷的产品，除主管部门另有规定外，合同中应具体规定提出质量异议的条件和时间；实行抽样检验质量的产品，合同中应注明采用的抽样标准或抽验方法和比例；在商定技术条件后需要封存样品的，应当由当事人双方共同封存，分别保管，做检验的依据。）

第二条产品的数量和计量单位、计量方法

1.产品的数量：__________________________.

2.计量单位、计量方法：__________________________.

（国家或主管部门有计量方法规定的，按国家或主管部门的规定执行；国家或主管部门无规定的，由买卖双方商定。对机电设备，必要时应当在合同中明确规定随主机的辅机、附件、配套的产品、易损耗备品、配件和安装修理工具等。对成套供应的产品，应当明确成套供应的范围，并提出成套供应清单。）

3.产品交货数量的正负尾差、合理磅差和在途自然减（增）量规定及计算方法：____________________________________________________.

第三条产品的包装标准和包装物的供应与回收

（产品的包装，国家或业务主管部门有技术规定的，按技术规定执行；国家与业务主管部门无技术规定的，由买卖双方商定。产品的包装物，除国家规定由买受人供应的以外，应由出卖人负责供应。可以多次使用的包装物，应按有关主管部门制定的包装物回收办法执行；有关主管部门无规定的，由买卖双方商定包装物回收办法，作为合同附件。产品的包装费用，除国家另有规定者外，不得向买受人另外收取。如果买受人有特殊要求的，双方应当在合同中商定，其包装费超过原定标准的，超过部分由买受人负担；其包装费低于原定标准的，相应降低产品价格。）

第四条产品的交货单位、交货方法、运输方式、到货地点（包括专用线、码头）

1.产品的交货单位：__________________________.

2.交货方法，按下列第（

）项执行：

（1）出卖人送货（国家主管部门规定有送货办法的，按规定的办法执行；没有规定送货办法的，按双方协议执行）；

（2）出卖人代运（出卖人代办运输，应充分考虑买受人的要求，商定合理的运输路线和运输工具）；

（3）买受人自提自运。

3.运输方式：__________________________.

4.到货地点和接货单位（或接货人）__________________________.

（买受人如要求变更到货地点或接货人，应在合同规定的交货期限前40天通知出卖人，以便出卖人编月度要车（船）计划；必须由买受人派人押送的，应在合同中明确规定；买卖双方对产品的运输和装卸，应按有关规定与运输部门办理交换手续，做出记录，双方签字，明确双方当事人和运输部门的责任。）

第五条产品的交（提）货期限

（规定送货或代运的产品的交货日期，以买受人发运产品时承运部门签发的戳记日期为准，当事人另有约定者，从约定；合同规定买受人自提产品的交货日期，以出卖人按合同规定通知的提货日期为准。出卖人的提货通知中，应给予买受人必要的途中时间，实际交货或提货日期早于或迟于合同规定的日期，应视为提前或逾期交货或提货。）

第六条产品的价格与货款的结算

1.产品的价格，按下列第（

）项执行：

（1）按政府定价执行；

（2）按政府指导价执行；

（3）不属于政府定价或政府指导价的产品，或因对产品有特殊技术要求需要提高或降低价格的，按买卖双方的商定价执行。

（执行政府定价或政府指导价的，在合同规定的交货或提货期内，遇政府调整价格时，按交货时的价格执行。逾期交货的，遇价格上涨时，按原价执行；遇价格下降时，按新价执行。逾期提货或逾期付款的，遇价格上涨时，按新价格执行；遇价格下降时，按原价执行。由于逾期付款而发生调整价格的差价，由买卖双方另行结算，不在原托收结算金额中冲抵。执行协商定价的，按合同规定的价格执行。）

2.产品货款的结算：产品的货款、实际支付的运杂费和其他费用的结算，按照中国人民银行结算办法的规定办理。

（用托收承付方式结算的，合同中应注明验单付款或验货付款。验货付款的承付期限一般为10天，从运输部门向收货单位发出提货通知的次日起算。凡当事人在合同中约定缩短或延长验货期限的，应当在托收凭证上写明，银行从其规定。）

第七条验收方法

（合同应明确规定：1.验收时间；2.验收手段；3.验收标准；4.由谁负责验收和试验；5.在验收中发生纠纷后，由哪一级产品质量监督机关执行仲裁等。）

第八条对产品提出异议的时间和办法

1.买受人在验收中，如发现产品的品种、型号、规格、花色和质量不合规定，应一面妥为保管，一面在______天内向出卖人提出书面异议；在托收承付期内，买受人有权拒付不符合合同规定部分的

货款。

2.买受人未按规定期限提出书面异议的，视为所交产品符合合同规定。

3.买受人因使用、保管、保养不善等造成产品质量下降的，不得提出异议。

4.出卖人在接到买受人书面异议后，应在______天内负责处理，否则，即视为默认买受人提出的异议和处理意见。

（买受人提出的书面异议中，应说明合同号、运单号、车或船只、发货和到货日期；说明不符合规定的产品名称、型号、规格、花色、标志、牌号、批号、合格证或质量保证书号、数量、包装、检验方法、检验情况和检验证明；提出不符合规定的产品的处理意见，以及当事人双方商定的必须说明的事项。）

第九条出卖人的违约责任

1.出卖人不能交货的，应向买受人偿付不能交货部分货款的______%（通用产品的幅度为1%～5%，专用产品的幅度为10%～30%）的违约金。

2.出卖人所交产品品种、型号、规格、花色、质量不符合合同规定的，如果买受人同意利用，应当按质论价；如果买受人不能利用的，应根据产品的具体情况，由出卖人负责包换或包修，并承担修理、调换或退货而支付的实际费用。出卖人不能修理或者不能调换的，按不能交货处理。

3.出卖人因产品包装不符合合同规定，必须返修或重新包装的，出卖人应负责返修或重新包装，并承担支付的费用。买受人不要求返修或重新包装而要求赔偿损失的，出卖人应当偿付买受人该不合格包装物低于合格包装物的价值部分。因包装不符合规定造成货物损坏或灭失的，出卖人应当负责赔偿。

4.出卖人逾期交货的，应比照中国人民银行有关延期付款的规定，按逾期交货部分货款计算，向买受人偿付逾期交货的违约金，并承担买受人因此所受的损失费用。

5.出卖人提前交货的产品、多交的产品和品种、型号、规格、花色、质量不符合合同规定的产品、买受人在代保管期内实际支付的保管、保养等费用以及非因买受人保管不善而发生的损失，应当由出卖人承担。

6.产品错发到货地点或接货人的，出卖人除应负责运交合同规定的到货地点或接货人外，还应承担买受人因此多支付的一切实际费用和逾期交货的违约金。出卖人未经买受人同意，单方面改变运输路线和运输工具的，应当承担由此增加的费用。

7.出卖人提前交货的，买受人接货后，仍可按合同规定的交货时间付款；合同规定自提的，买受人可拒绝提货。出卖人逾期交货的，出卖人应在发货前与买受人协商，买受人仍需要的，出卖人应照数补交，并负逾期交货责任；买受人不再需要的，应当在接到出卖人通知后15天内通知出卖人，办理解除合同手续，逾期不答复的，视为同意发货。

第十条买受人的违约责任

1.买受人中途退货，应向出卖人偿付退货部分货款______%（通用产品的幅度为1%～5%，专用产品的幅度为10%～30%）的违约金。

2.买受人未按合同规定的时间和要求提供应交的技术资料或包装物的，除交货日期得以顺延外，应比照中国人民银行有关延期付款的规定，按顺延交货部分货款计算，向出卖人偿付顺延交货的违约金；如果不能提供的，按中途退货处理。

3.买受人自提产品未按供方通知的日期或合同规定的日期提货的，应比照中国人民银行有关延期付款的规定，按逾期提货部分货款总值计算，向出卖人偿付逾期提货的违约金，并承担出卖人实际支付的代为保管、保养的费用。

4.买受人逾期付款的，应按照中国人民银行有关延期付款的规定向出卖人偿付逾期付款的违约金。

5.买受人违反合同规定拒绝接货的，应当承担由此造成的损失和运输部门的罚款。

6.买受人如错填到货地点或接货人，或对出卖人提出错误异议，应承担出卖人因此所受的损失。

第十一条不可抗力

当事人双方的任何一方由于不可抗力的原因不能履行合同时，应及时向对方通报不能履行或不能完全履行的理由，并应在______天内提供证明，允许延期履行、部分履行或者不履行合同，并根据情况可部分或全部免予承担违约责任。

第十二条合同争议的解决方式

本合同在履行过程中发生的争议，由双方当事人协商解决；也可由当地工商行政管理部门调解；协商或调解不成的，按下列第______种方式解决：

1.提交__________________仲裁委员会仲裁；

2.依法向人民法院。

第十三条其他

按本合同规定应该偿付的违约金、赔偿金、保管保养费和各种经济损失，应当在明确责任后10天内，按银行规定的结算办法付清，否则按逾期付款处理。

本合同自______年______月______日起生效，合同履行期内，当事人双方均不得随意变更或者解除合同。合同如有未尽事宜，须经双方共同协商，做出补充规定，补充规定与本合同具有同等效力。

本合同正本一式两份，双方各执一份；合同副本一式

份，各留存1份。

买受人：（章）

出卖人：（章）

法定代表人：

法定代表人：

委托人：

委托人：

地址：

地址：

开 户 银 行：

开 户 银 行：

账号：

账号：

电话：

电话：

邮编：

邮编：

工业品购销合同【第二篇】

终端市场操作方面的文章经常见于各种刊物、网站，大多仅限于对单个企业如何运作终端市场进行论述，然而，在现代激烈竞争的市场环境中，靠单个企业在市场上的单打独斗，实力雄厚的企业可能能够支撑一时，但对于实力较小的企业来说，往往会进入投得越多亏得越多的死循环。笔者结合多年在医药行业不同业态（生产、批发、零售）的市场运作经验，提出一种多赢的市场终端运作模式-----动态联盟合作导购营销模式。 一、模式的基本内容（见附图）

1、动态联盟的思想

根据当今世界各国企业动态联盟的实践发展可知，动态联盟的实质是企业之间基于竞争—合作关系的非股权联合，它是企业群体的一种动态重组行为，至少应由两个或两个以上的法人企业参与组建。动态联盟只是一个虚拟网络组织，它不具有法人资格。动态联盟的最终目的在于快速开发或实现某种产品或社会服务，使企业在时间、质量、成本和服务(TQCS)这四个关键因素方面具有优势。动态联盟组织的运作管理是一项复杂的经营过程，它不仅要适应市场变化和新产品的经营机遇，而且还必须基于新产品的经营过程及所处的技术、经济、文化等环境条件，建立起跨公司乃至跨国家的多企业间的动态组织结构。

2、“动态联盟”合作导购营销模式的内涵

本文所阐述的动态联盟合作导购营销模式是应用制造业中动态联盟的思想，以区域资源的整合、共享为主线，多个企业之间为取得最大的市场销售终端竞争优势，抓住有限的市场销售机会，盟主企业（经销商）通过协议和联盟组合等方式，将各盟员企业（生产商、零售终端）的部分区域市场资源运作优势整合在一起，形成一个临时性的开放的组织，在目标销售终端通过联合导购的方式来共同完成联盟组织内各个企业的目标销售项目。

在这个联盟组织中，各企业根据联盟契约，各自负责整个营销项目中属于自己的子任务块，在自己的优势领域相对独立运作，并通过彼此之间的协调和合作达到整体销售的多赢。动态联盟中的盟员企业在完成目标销售后（产品生命周期结束）或没有达到自己所期望的理想效果，可以从组织中自行退出，可以再去应用其他的市场机会进行市场运作。

联盟组织中的各个企业发挥自身的优势，对企业供应链的外部资源进行有效整合，以达到降低成本、提高竞争力的目的。盟主企业（区域经销商）依靠自己在区域市场的地缘优势，组建一个实行盟主企业统一指挥的导购促销队伍，并承诺能以最快的速度、较低的运作成本将盟员企业（生产商）的产品在区域市场的销售终端上与消费者见面，为消费者提供联盟组织中单个企业难以提供的优质服务，达到单个企业难以达到的竞争优势，快速有效地抓住转瞬即逝的市场机遇，将原本分散的市场资源、人力资源和管理资源以及各种重复的市场成本有效整合成为一个高速快捷的市场销售导购系统。 二、模式提出的背景及意义

随着市场的不断成熟，竞争日益激烈，传统的市场终端营销模式显得难以适应，越来越多的企业开始感到市场销售终端的确非常重要，但对市场销售终端又不知道该如何有效的投入。根据笔者对医药行业的了解，目前市场上大多数药店，尤其是规模较大的零售药店里生产企业派驻的销售导购员很多，甚者有的药店几乎没有自己正式的营业人员，虽然店内从事营业工作的人员不少，但基本上都是生产厂家派驻的导购员，而属于药店自己的人员就是店经理一人，主要行使管理职能而已。当对这些派驻导购员的企业进行调查了解时，很多企业又表现出“想说爱你不容易”的心态，如果不派驻导购员，自己的产品销售量上不去；派驻吧，费用太高，很多是亏损的，实属竞争所致的无奈之举。因此，单体企业派驻导购员对于实力雄厚的、产品利润空间大的、产品市场定位广且销量大的企业来说可以支撑，对于实力小的、产品定位较窄、销售量略小的企业来说只能是“望店兴叹”。

动态联盟的建立，使得原来存在于单个企业之间的竞争转化为联盟之间的竞争，效率较高竞争力强的联盟，使组织中的企业共同优胜，效率较低的单体企业则被劣汰。联盟中的企业虽然不是同一企业，目标不完全一致，但利益相关一损俱损一荣俱荣，从而达到营销一体化的效果。所以在动态联盟中双赢思维十分重要，损人利己的时代已经终结，每个企业在考虑自身利益最大化的时候也要保证其他加盟企业的基本利益和底线利润目标（在营销渠道的上下游企业之间体现的尤其明显）。通过动态联盟的合作导购营销模式，整合多方部分有效资源（如品牌形象、分销网络、社会关系、营销经验等），做到资源共享、优势互补，取长补短，从而叠加各方的优势，减少部分重复的成本投入，取得事半功倍的营销效果。这些效果突出表现在以下几个方面：

1、有效降低营销成本。动态联盟投入的费用是由联盟组织中各方共同分担的，相当于组织中其他盟员为自己进行了一定程度的免费促销或者提供了一定的销售便利，企业“无偿”地使用了他方的营销资源，自然减少了营销费用的支出，降低了营销成本。

2、扩大消费群体。联盟各方的消费群体肯定不会完全重叠（若重叠则不能成为共同盟员），也可能重叠度很低。如购买减肥药品“曲美”的顾客也可能成为购买某种“去痘”产品、排毒产品、睡眠产品等的消费者，那么联盟组织的导购员通过品牌消费连带效应或消费者教育（引导），便可以使联盟组织的相关盟员企业的消费者群体慢慢扩大。通过动态联盟合作导购营销，企业可将仅属于某方的消费者一定程度上成为自己的消费者，同时在动态联盟合作导购营销的强大攻势下增加潜在消费者数量，从而扩大产品的消费群体。动态联盟不仅可以进一步扩大各自品牌的影响，更能够借对方（某方）的优势来扩大消费群，以打造更大的市场空间。

3、扩大品牌影响。即使是知名名牌、强势品牌，也不可能是人人都熟悉它、喜欢它，品牌的知名度、美誉度和忠诚度不同的顾客会有不同的印象、感受和评价。在动态联盟合作导购营销模式中，由于是联盟组织共同派驻的导购员，他往往避免了那种仅仅把自己的产品卖出而对其他产品不闻不问的“单体企业导购员”心态，他会利用某些品牌影响、宣传能力等资源优势来提高相关品牌的知名度、美誉度，加强某些品牌的忠诚度，从而扩大相关品牌影响力。结成动态联盟合作导购营销，盟员企业在各自的强势销售终端可以为其他盟员提供一些宣传推广的便利，同时多方将自己在全国开展成功推广促销活动的经验进行交流，以使经验共享。

4、有利于新产品推广。企业在推出新产品时的市场导入期，成本相对较高，而市场购买力弱，市场知晓度低。企业为了迅速推广新产品，加入联盟组织，借动态联盟合作导购营销的力量能取得良好的效果。动态联盟合作导购营销能迅速扩大企业产品在区域市场的终端覆盖率、提升产品在区域市场的知名度、扩大销量。因此，动态联盟合作导购营销是企业推广新产品的一种成本低效率高的有效营销方式。

5、减少企业在某些营销环节的管理投入。在技术日新月异和竞争不断升级的条件下，没有哪家企业可以在任何领域都占有优势，甚至在同一营销过程中的各个环节均保持领先都是不可能的。越来越多的企业认识到集中经济资源，发挥核心优势的重要性，企业应集中精力在自己擅长的领域和有利环境中发挥作用，而把不擅长的业务外包给其他企业从而实现在供应链上的分工，利用区域经销商在区域市场的地缘、资源等优势，将区域市场的促销导购管理工作全部或大部分交给他们管理，同时整合不同盟员的优势，在长期业务关系中建立良好合作关系，可以节约交易费用、管理投入，并且可把多方合作关系以契约或章程的形式固定下来，形成稳固的动态联盟共同体。

6、市场信息互通，联盟合作关系增值。在多赢思维的指导下，随着加盟企业合作时间的延长、程度加深，各盟员企业以区域经销商为合作纽带，渐渐会突破简单的买卖关系，实现联盟组织中企业之间的市场信息交流甚至可以在其他技术信息方面进行交流，这样便尽可能地挖掘市场潜力、提高市场效率，使原来仅仅和区域经销商交易合作关系逐渐演化为联盟组织内渠道增值的联盟伙伴关系。提高各盟员企业利用信息的效率，获得较高的效益，利用各盟员企业对外联络的市场信息网络，各个盟员企业可以降低交易成本、完善市场信息网络。较强大的信息交换、处理能使各盟员企业在动态联盟中充分分享各企业的信息优势提高市场竞争力。这样，有利于联盟整体合作效益的提高，将会使各个企业间的合作无磨擦地展开。比如A公司把自己的市场信息系统、区域市场分析的结果、对区域市场需求的预测信息等提供给其联盟的经销商，经销商除了自己可以利用这种资源优势进行自己的市场分析运作之外，在产品没有冲突、不涉及机密的情况下，还可以将这些经验部分或全部提供给联盟组织内的其他盟员，以便提高相关盟员的市场销售。通过盟主企业（经销商）这样的纽带，实现联盟组织内企业间市场信息共享，不同的盟员企业便可以节省相应的市场信息的获取成本，提高联盟组织的整体效率。这种趋势的不断加深，将来还可以延伸覆盖至整个供应链的决策系统，使加盟企业在各自的信息终端，都能清楚地观察到物流、资金流、信息流和工作流，将成为真正意义上的“动态联盟”联合体。

7、强化终端营销的核心优势。动态联盟合作导购营销，实际上是一种分工深化的表现。各个盟员企业只需重点负责完成自己更具优势、更精细的终端营销分工体系中的部分环节，各个盟员企业应该不断加强自己在优势环节上的核心优势，通过全体盟员的通力合作可以达到整体终端市场效益的提升。

8、强化与区域经销商的商业信誉关系。动态联盟合作导购营销，代表一种生产商与区域经销商较长期的合作关系。这种联盟组织由区域经销商发起，更多的为各个盟员企业提供业务便利，直接将区域经销商的利益和生产商的利益更加密切的结合在一起，形成利益一体化，可以通过这种联盟契约关系推进很多除了契约之外的各种相关关系的合作，从强化双方的商业信誉，节省交易成本。 三、模式的具体实施

（一）实施的主要内容

1、确定“动态联盟”合作导购营销的基本原则。

“整合优势、实现多方共赢”的指导思想是合作的基本原则。合作的多方要避免占便宜、搭便车的思想，实际上这种合作方式使得组织中的每一个成员均实现了搭便车的便利，通过合作将生产商、经销商以及销售终端和导购员等多方的利益实现了一体化，由利益的一体化达到营销的一体化。

2、“动态联盟”合作导购营销中企业的定位（盟主、盟员的确定）。

“动态联盟”组织的成立及延续必须有一个强有力的联系纽带，这个纽带在整个组织中还必须发挥不可替代的作用。区域经销商和其上游的生产商的商业合作，具有潜在的利益一体化关系，区域经销商和其下游的终端销售商的商业合作，往往都很看重合作的持续性（长期），也具有潜在的利益一体化关系，他自然成了连接上下游的市场纽带。根据目前市场的购销模式来看，区域经销商能够更好的起到纽带作用，在市场营销的整个过程中所扮演的角色、发挥的职能决定他在这样的联盟中比较适合充当盟主的地位。作为盟主，应该成为本联盟组织的主要发起者。生产商和经销商的目标有很强的一致性，都想尽可能的占领区域市场销售终端。生产商在这个组织中是盟员的角色，而终端销售商根据他加盟的积极性可以吸纳其进入这个组织，也可不吸纳其进入这个组织。

3、确定“动态联盟”合作导购营销的章程。

“动态联盟”合作导购营销模式尽管是一个松散的联盟组织，它仍需有相应的约束机制来保证它运行的长期性、稳定性、相对规范性。章程的内容应该包括联盟组织的理念、原则，组织形式，盟员和盟主的权利、义务，加入、退出的程序。由于不同盟员的产品不同、销售政策不同、市场运作方式不同，所以章程中还须有不同盟员企业加入组织后和盟主企业在具体业务合作上的相关规定。最好以章程规定为准则，再签订具体的合作协议。

4、选择“动态联盟”合作导购营销中不同盟员的产品。

产品是合作导购营销的主要对象，加强产品的市场销售力度，节省市场的投入费用，在联盟组织中，盟员尽可能地一直对外，提高整体的市场优势，是联盟的主要目的。所以盟主在选择重点合作导购产品（盟员）时，要注意这样几个方面：a、科学确定产品数量。考虑到导购员对产品的熟悉能力、工作量、工作时间等因素，重点导购的品种不能太多，最好在50个以内，当然也不能太少，太少会增加盟员的市场成本或无法满足导购员的收入需求。b、科学确定品种结构。联盟组织内的导购品种不能冲突，不能够有目标消费者相同或太相近的品种，同时要考虑到不同品种在不同的销售季节的销售情况，要兼顾到不同季节均有比较理想的销售，以免在某个时段所有导购品种均处于淡季，而使导购员的收入受到较大波动，从而影响到导购队伍的稳定性。c、科学选择不同品种的利润空间。不同品种的利润空间，将会直接影响导购员的经济收入和对相应品种导购的积极性，同时也影响到盟主企业的利润。d、科学预测不同品种的市场前景。不同的产品市场前景，不仅会影响的盟主企业和导购员的即得利益，还会对这种合作模式的长久性、持续性、稳定性有较大影响，也会影响到盟主企业与盟员企业的合作关系。e、选择品种的同时要考虑生产品种的厂家资质。不同的企业对市场的运作策略、支持力度是不同的、信誉不同，要尽可能的避免与那种只追求短期利益的企业合作，否则会影响到其他盟员的利益以及合作的稳定性等。

5、确定“动态联盟”合作导购营销的不同盟员的政策。

虽然有了联盟的章程，但它毕竟是对联盟组织中所有成员行为的抽象约定，具体到每一个盟员某一个产品，政策是不一样的，所以要针对不同的品种和盟员企业共同确定相应的导购销售政策。在确定政策时要考虑：该产品是否适合进行终端导购销售；确定的政策对终端导购员的激励效果是否有效；厂家针对导购的投入内容和比例；盟主企业的利润空间和对销售终端的政策、导购品种和盟主企业的结算方式等。

6、确定“动态联盟”合作导购营销模式中导购员的管理方式和制度。

导购员的管理方式和管理制度是联盟合作成功的重要保证。由于这是一种联盟的合作导购营销模式，和目前市场上已经有的或厂或商的导购方式的管理有较大不同。目前市场上导购管理的难点主要是涉及到费用的支付问题不好解决，而这种合作的导购模式，费用是由所有盟员共同分担，支付的费用均“比较低”。费用问题解决了，重点就是管理的效率问题，即要保证导购员队伍的稳定性，保证对所有导购品种政策的执行效率。

导购员的人事管理权、导购员的薪酬体系决定权必须由盟主企业决定。（人事管理包括招聘、培训、派驻、岗位调动、工作档案建立、离职的管理等；薪酬体系包括市场开发期保底的工资待遇、福利及相关补贴、费用的报销及管理规定、工资的发放及反馈、保底销售量计划、法定节假日的补贴、不同品种淡旺季的提出办法等。）业务管理和奖励办法可以由盟主企业和盟员企业共同进行管理，但仍以盟主企业为主。其中业务管理中个人终端形象管理、纪律管理、例会制度执行、工作绩效考核以盟主企业管理为主，报表的填写、终端信息的反馈、人员的互动监督、不同品种政策的执行、不同品种终端宣传管理等以盟员企业管理为主；奖励政策中导购员的晋升、淘汰、重大处罚等以盟主企业管理为主，终端建议奖励、产品知识奖、重点品种销量进步奖、特别贡献奖、不同品种顾客优质服务奖等以盟员企业管理为主。

在制定导购员的各种管理制度时，要充分考虑对导购员工作积极性的调动和控制，建设一套科学、完整的导购员“招聘—培训－管理－考评－激励－回馈”体系，力争（要）达到以下效果：制定严格的导购员招募标准，合理筛选优秀导购人才，并保持一定的人才储备；建立专业的培训考核系统，提高导购人员整体销售力；规范终端导购员管理，提高导购员的业务技能和工作效率；构建科学、合理的薪酬发放方案，最大限度地刺激与挖掘终端销售潜力；制定精细化的福利制度，强化导购队伍的凝聚力与企业归属感；梳理导购信息收集系统，真正做到对市场的快速反应；制定科学的测评指标，兼顾到联盟组织中所有导购品种成员的利益。

7、确定“动态联盟”合作导购营销模式的终端区域及具体数量。

合作导购营销区域及终端数量的确定原则（上）由盟主企业根据自己对整个区域市场的布局和盟员企业的建议来选择（确定），因它需要尽可能兼顾所有盟员的市场需求。有时要根据联盟组织中的品种结构情况，可以适当的调整。可能有的盟员仅仅想在少数终端进行导购营销，而有的盟员又想尽可能地将覆盖面扩大，这时就根据情况灵活变通。

（二）实施的主要步骤

1、盟主企业准备好合作的各种材料。

盟主企业对区域市场的详细了解、掌控能力是合作的一个基本前提。在和各盟员企业进行正式的谈判交流之前，盟主企业应该准备好为合作的成功谈判的相应材料。如：区域市场的销售终端的档案资料及详细分类、合作的基本思路、可能给盟员企业带来的利益等等。

2、盟主企业选择合适的盟员企业（主要是生产商）。

在盟主企业有了一定的物质资料、思想准备之后，就要开始根据区域市场的情况、自己已经经销的产品情况（进行）选择盟员企业。根据欲确定的品种结构，先在目前已经经销的品种的企业中进行选择，已经经销的品种比较了解可以更好的与厂商进行初步的交流，然后可以针对目前已经发生业务关系的生产商们将要推出的新品种进行交流沟通，在没有更合适的选择时，可以主动地向没有发生过业务关系的厂商进行初步的交流。

3、盟主企业对确定的盟员企业发出邀请。

初步确定备选企业后，盟主企业可以向他们发出邀请。在邀请企业时，不必要一次就将所有欲选择的企业全部请来，可以先邀请部分预计比较容易达成一致意见的企业进行初步的谈判，谈判成功后，讨论出初步的合作框架。然后将要邀请的企业全部邀请到位，准备召开由盟主企业主持的座谈会。

4、由盟主企业主持召开联盟合作座谈会。

将选择的盟员企业都邀请到位后，召开“动态联盟”合作导购营销座谈会。座谈会由盟主企业主持，在和各企业初步交流的基础上，确定出欲加入的联盟成员。并且对合作过程中可能遇到的各种问题进行讨论交流。

5、确定“动态联盟”合作导购营销的章程。

由欲加入的盟员企业成员进行共同的讨论协商，确定联盟的章程，作为约束组织内所有成员的游戏规则，由盟主企业起草经过讨论后完成最后的整理。

6、盟主企业和不同的盟员企业在章程规定的前提下签订相应的合作协议。

在联盟章程规定的前提下，盟主企业要针对不同的品种和不同的盟员企业签订相应的具体合作协议，合作协议的内容主要由不同的导购品种、生产企业的整体市场营销策略、本联盟的整体盟员利益、具体的市场状况、盟主经销条件等因素决定。

7、盟主企业进行导购人员的招聘组织、培训。

有很多企业在导购员管理方面工作失控，在一定程度上与导购员整体素质的良莠不齐有很大关系。为了保证所有盟员企业的利益能够充分的实现，在导购员招聘问题上，应坚守如下原则：公平、公开、公正原则，这一般是管理工作的总原则，也（就）是人们常说的“三公性”，任何管理工作只要脱离了“三公性”，都将无法继续开展；宁缺勿滥原则（高标准、严要求，确保质量，彻底摒弃“拾到篮里都是菜”的粗放思想）；盟主企业、盟员企业亲属回避原则（着重指营销业务人员的亲属回避本区域，各卖场主要负责人的亲属回避本卖场）；年轻化、知识化、专业化原则（千万不要认为导购员处于工作“底层”而忽略了这些方面的要求）。遵照上面的招聘原则，可以制定出相应的任职资格要求标准，如：年龄（20—45周岁）、学历（高中以上）、性格（以外向型为佳）、仪表（相貌端正、稳重大方）、谈吐（表达能力、沟通能力、亲和力）、经历（有相关从业经历）、品德（忠于职守，敬业爱岗，吃苦耐劳，有进取心）等；此外还可以吸纳一些较高素质的下岗工人，并圈定一批大中专院校毕业生作后备力量。最后再通过笔试、面试等一系列“关卡”，遴选出一批合格的人才。

在招聘到了合格人才之后，培训工作变得尤为重要。因为较高的基本素质固然重要，但经过专业、严格的培训才能发挥更大的效力。一般来说，导购员的正规培训应该经过以下几道“工序”：先是新入职导购员的岗前培训（对盟主企业的历史文化、导购员的基本要求、基本礼仪与导购技巧、日常工作规范与注意事项等进行初步培训）；然后由盟员企业对导购员进行具体的产品知识的培训及相关内容的培训。注意：没有参加岗前培训的导购人员不准上岗；再将其派驻到某个销售终端点进行实习并进行师徒培训（由较有经验的老导购员或原来终端点的营业员来传帮带），最后经考核合格后进行统一的安排。

8、盟主企业将相应的导购人员派驻到相应的销售终端。

将经过实习、培训、考核合格的导购员派驻到具体的终端销售点进行就地试用，（即已将成为正式的导购员，）并在在正常程序下参加周例会及月例会培训和相关新产品知识培训。这样，经过一系列规范系统的、持续不断的培训，一个具有正式上岗资格的导购员就形成了。

9、盟主企业及盟员企业根据章程和协议共同对导购工作进行监管。

10、盟主企业及时收集市场信息、整合盟员的意见、建议、经验等并及时传达给各盟员。

11、由盟主企业定期组织联盟组织的成员进行交流、评估、完善。

（三）通过联盟组织中的利益相关者对实施结果进行评估

1、盟员企业（生产商）的评估。

①区域市场销售量的增长情况，进行联盟导购营销后和前期销售情况进行对比看是否增长；②区域市场终端费用的投入和前期或预期相比是否减少；③区域市场管理方面的投入是否感觉简单；④对区域市场信息的获取是否更加快捷、便利、准确；⑤终端售点的关系处理是否更加融洽，销售终端对企业的品种和企业本身是否更加认同；⑥导购员对企业（产品）的了解程度、认同感、忠诚度如何；⑦和同类的竞争品种进行对比，是否在区域市场或导购终端更具有市场竞争优势；⑧其他方面的评估内容。

2、盟主企业（区域经销商）的评估。

①企业整体在区域市场的覆盖率是否有所提高、知名度、美誉度在区域市场尤其是导购终端是否明显提高；②对区域市场销售终端的掌控能力是否提高（导购员的存在使得企业可以了解到及时、准确的市场信息，很多时候还可以了解到竞争对手的相关信息）；③总经销、特约经销、重点导购品种的市场增长情况，总经销品种的数量是否有所增加，由于对终端市场的掌控能力的增强，生产商自然愿意加强和自己合作，愿意将品种给予总经销；④供应商的满意度及对企业的依赖程度，供应商是否愿意将区域的总经销权给予自己，终端导购队伍的存在，可以在很短的时间内使生产商的产品在终端市场和消费者见面，加上导购的力量，可以增加销售；⑤区域市场内费用的投入是否因为大量的导购人员的增加而加大费用支出；⑥管理水平的提高情况，拥有终端就拥有市场，对区域经销商更是如此，对终端销售点导购员的管理，很大程度上可以提高企业对终端市场的管理水平，大量的导购员的存在和以前那种坐在家里等待客户上门采购的坐商相比，由原来的和生产企业仅存在交易关系的经销商变成了生产企业的销售商（助销商），角色的转换大大增加了管理工作的难度；⑦导购员对企业（产品）的了解程度和忠诚度；⑧与区域市场内重点销售终端的合作关系；⑨与联盟成员的合作关系；⑩其他方面的评估内容。

3、准盟员企业（销售终端）的评估。

①用于营业人员及其他方面的管理费用情况是否整体有所减少；②整体销售额及毛利的增长情况；③正常商品采购是否更加便利；④获取经销商方面的市场信息是否更加快捷；⑤与上游经销商的合作关系是否更加融洽；⑥本区商圈内消费者对自己服务的整体评价是否提高；⑦其他方面的评估内容。

4、销售终端导购人员的评估。

工业品购销合同【第三篇】

目前在连锁超市的生鲜经营中，由于采购和作业管理等种种原因，分拆类生鲜商品成本核算多采用分类核算方式，单品核算的尝试在诸多困扰之下进展不大。

一、分类核算方式

由于分拆类生鲜品多以整片猪、牛、羊等畜产屠体和整禽形式采购进超市，在卖场加工分解，分类核算就是以采购单品的批次采购总成本与分解后各对应单品销售额总和作对比，核算采购单品的批次销售毛利。核算可以细化至采购单品的批次，也可以大而化之成为一定期间内（月、半月或周）的肉类或者水产部门的分类核算。

1、分类核算的基本计算方式

假设我们按照采购单品批次为核算基础，分拆类生鲜品分类核算主要依据以下基本计算公式：

总采购成本 ＋ 总损耗成本 ＋ 毛利额 ＝ 总销售额

在这个基本公式中，有几项为已知或者事先可以采集到的标准数据，其中：

[1]“总采购成本”是指采购单品的本批次采购成本总和（例如生猪采购金额），此项数据应该为已知项目；

[2]“总销售额”为采购单品分解成销售单品后销售额合计（例如本批次生猪分割成排骨、瘦肉和五花肉等销售单品之后的销售额总和），其计算公式为：

总销售额＝ （销售单品价格×销售单品重量） ＋……其中：单品价格是参照市场单品价而定的本超市销售单品定价

销售单品重量 ＝ 总猪重量 × 销售单品出品率

[3]“总损耗成本” ＝ 总销售额 × 标准损耗率

最终销售毛利可以通过上述公式和已知条件计算得出：

毛利额 ＝ 总销售额 － 总采购成本 － 总损耗成本

毛利率 ＝ 毛利额 ÷ 总销售额

2、分割试验与标准核算参数提取

在分拆类生鲜品的整个核算过程中，在采购单品的品级规格，以及转化到部门商品结构中的销售单品数量确定之后，有一个重要的准备工作就是要进行一定批次和数量的分割试验，从中提取核算标准参数，这些参数包括：销售单品出品率、标准损耗率和预算毛利率。

[1]通过分割试验详细记录每个分拆后的销售单品占单位屠体重量的百分比，由此累计得出销售单品出品率；

[2]通过分割试验详细记录屠体分解过程中加工损耗、在卖场加工销售期间内的脱水损耗、合理的过期报废损耗和废料损耗等占单位屠体重量的百分比，累计得出标准损耗率；

[3]按照各销售单品的预定价格所得的销售额合计，可以计算出预算毛利额和预算毛利率。

当分割试验中累计出核算标准参数比较稳定时，管理人员可以在一定盘点周期内，直接使用这些经验参数推算出与采购单品量对应预算销售额和预算毛利（预算毛利额 ＝ 总销售额 × 预算毛利率）。

由于这些核算参数属于需要不断累计的经验数据，也会受到来自采购单品质量状况和屠体分解作业管理的影响，因此连锁超市还需要在生鲜经营过程中定期进行分割试验，以便监控和修正核算参数，越是成本核算偏差较大，问题多发，分割试验的频率也要加大，以保证核算参数的准确性。

3、分类成本核算平衡

由于分拆类生鲜品加工和成本分解过程难以做到随时采集数据，所以部门内定期盘点作业就显得非常重要，如果标准核算参数相对准确而稳定，分拆加工作业规范能够保证，那幺定期盘点可以监控运营中的毛利状况，此时毛利率可能呈现出四种情况：

[1]实际盘点毛利率与预算毛利率基本吻合，误差值在合理范围内，或者实际盘点毛利率持续稳定地高于预算毛利率，此类盘点结果可以说明标准核算参数准确，加工作业稳定，损耗控制有效，整体运营处于良性状态。

[2]如果定期实际盘点毛利率持续偏低于预算毛利率，则需要依次检查以下几个管理环节，以便决定是否需要调低毛利率预算：

采购单品的质量品级是否符合采购标准要求；

是否因为采购单品成本偏高导致整体毛利率下降；

标准核算参数是否准确；

分拆加工作业管理流程是否存在偏差。

[3]如果定期实际盘点毛利率持续在预算毛利率曲线上下跳动，则有必要加大盘点核查的频率，缩短盘点周期，重点检查各项作业管理流程的执行情况。

[4]当以上方法仍无法找到毛利波动原因，则可以参照分割试验的方式对每一次分拆作业进行详细的分割出品记录，全面采集相关数据，这种方式繁琐，工作效率较低，但有利于比较全面地查找原因。

二、单品核算的可行性

由于各个连锁超市的生鲜经营管理水平不同，实际生鲜分类核算的执行效果也不尽相同，因此使人萌生出以单品核算方式一劳永逸地解决核算问题的想法。

1、单品核算的基本计算方式

分拆类生鲜品的单品核算的基本公式中，四项数据至少三项要准确把握，公式才是完整的、可以成立的，单品核算的基本方式如下：

单品采购成本 ＋ 单品损耗成本 ＋ 毛利 ＝ 单品销售额

公式中的四项数据，“单品销售额”可以作为已知条件：“单品损耗成本”可以按照比例分摊方式提取；关键问题是如何准确计算“单品采购成本”和“单品毛利”，如果无法把握两者中的至少一项，那幺这个基本计算公式就是不能成立。

2、单品核算的难点：单品采购成本计算

在上述计算公式中的主要难点是如何将“总采购成本”准确地分解为各个“单品采购成本”？如果成本不能有效分解，那幺“单品销售毛利”也难以准确计算。

现在的总采购成本可以两种分解计算方法：

[1]平均分摊计算法

将采购单品的“总采购成本”按照销售单品出品率，平均分摊到各个销售单品上，进而计算出各销售单品采购成本。这种方法十分简便，但会出现高毛利单品和负毛利单品同时并存的现象。例如：肋排等单品的销售毛利会很高，而肥油、五花肉和肉皮等单品的销售毛利就会出现零毛利或者负毛利的情况，所以平均分摊计算法并不是一种准确的成本分解法，也不能达到单品核算的真正目的。

[2]比例倒推计算法

以各个销售单品的零售价为基准，以分割试验中积累提取出的分类预算毛利率为依据，向回倒推出各个销售单品的采购成本，最后按照如下公式寻找动态平衡：

总采购成本 ＝ （单品成本价×重量） ＋ （单品成本价 × 重量） ＋ ……

这种核算方式在理论上为单品核算提供了一种便捷方式，但对现场管理配合的要求非常高。

三、未来分拆类生鲜品成本核算的解决途径

现场加工是中国连锁超市生鲜经营吸引顾客的一大亮点，有企业经过销售数据分析发现，现场切肉的销售方式比用托盘包装肉的销售方式，在销量上要好很多。这说明现在中国的消费者对于饮食安全性越来越关注，而个别超市中过期肉类重新包装销售的作法所产生的顾客心理影响，更将顾客推向现切现卖的柜台。随着超市生鲜经营现场加工作业的增多，难度和复杂程度不小，对企业加工作业流程及其管理提出了高要求，反之现场管理水平又直接影响着成本核算的准确性和稳定性。

但是任何一位同业人员都应该认识到：第一，目前超市现场加工作业远远赶不上规模化专业肉联厂的管控水平和专业性，未来一段时间内也很难达到或者赶超；第二，在未来连锁店铺不断增加的趋势下，分拆类生鲜品在各连锁店铺分散经营和管控的难度可想而知。所以有必要调整连锁超市生鲜经营的思路以适应未来发展需要，解决这类核算问题的指导思想应该立足于以下几点：

[1]目标：逐步降低超市现场分拆加工的工作量和复杂程度，在卖场最大程度上实现加工和销售的适度分离；

[2]连锁超市在条件具备的情况下，可以建立生鲜加工配送中心对分拆类生鲜品加工进行集中作业管理，然后将分解后的销售单品（部位肉）配送到各连锁店铺销售，把核算问题放在更为集中和专业化的加工管理环境下解决；

[3]在生鲜供应链条件具备的情况下，也可以通过社会化大生产的专业化分工方式，争取扩大销售单品（部位肉）从规模化专业肉联厂直送卖场的比例；

[4]在按照部位肉单品陈列的前提下保留现切现卖柜台及其销售方式，以适应现阶段顾客的消费购买习惯。

从国外的情况看，经过二十多年的发展，生鲜供应链和相关产业已达到相当高的分工配合程度，屠体分解加工中的成本分解已经在生鲜供应链上游的饲料、养殖、屠宰场等环节逐步得到分解转化，大量的销售单品（部位肉）能够做到直供卖场，卖场只保留配合销售所必需的简单加工处理，从而大大简化现场管理，零售终端也不在为麻烦的成本核算问题所困扰。

工业品购销合同【第四篇】

为了加强公司对外采购、销售工作管理，适应市场变化，满足公司经济发展需要，完善购销结算工作，特制定本办法：

一、采购管理

1、根据公司年度制定的经营计划指标，编制年度各种材料、物资、设备及煤类产品的采购计划，包括煤炭、木材、粮食、机械设备等各种材料物资的名称、种类、品种、质量、数量等，由公司各业务部门负责编制。

2、根据年度各项目的采购计划，搞好市场调查，积极组织货源，与各供货方建立长期关系，加强供需双方互利合作。

3、大批量的采购物资、购、销双方经济业务发生之前，必须签订供需合同或购销协议，合同一式四份，公司财务部门一份，受理业务部门一份，总经理一份，办公室存档备查一份。严格执行无采购合同不进货的原则。

4、购、销双方签订的供需合同必须由公司总经理审核，部门负责人和总经理委托人签字盖章后生效，严禁无合同进货。

5、公司业务部门按合同规定的项目种类品种、数量、质量组织采购进货。

6、到货场的煤炭、木材、粮食等项材料、物质、设备等商品，必须实行三人验收制度，采购员、现场保管员、业务部门负责人、进行联合签字验收，验收单一式四份。业务部门一份，储备货场保管员一份，财务部门一份，留存备查一份。

7、煤炭产品的采样办法，参照盛隆公司煤炭销售公司的有关规定执行。木材、粮食及其他产品按行业规定执行。严禁弄虚作假，以次充好，一经发现按公司处罚条例严肃处理。

8、财务部门做好进场货物的采购统计工作，日清月结，并将每日的购、销、结存情况及时准确的上报公司领导。

9、各储货场每月盘点一次，公司领导、各业务部门、货场保管员、财务部门派员参加，保证库存货物的准确性和完整性，做到不亏吨、不少量。

二、销售管理

1、根据公司煤炭、木材、粮食等各种材料物资机械设备等商品的销售量计划，开发销售区域和销售市场。

2、根据公司全年煤炭、木材、粮食等各种材料物资、机械设备等商品采购量，结合用户的需求量，大批量的销售必须与用户签订供需合同。供需合同或协议一式四份，财务部门一份，业务部门一份、总经理一份，办公室存档一份。

3、供、需双方合同签订生效前，由公司总经理审核，业务部门负责人和总经理委托人签字盖章后生效。严格执行无合同不发货的原则。

4、地销付煤单是付煤唯一凭证，一式三份，公司业务部门、财务部门、储煤场各一份。

5、地销付煤单由业务部门承办，财务部门、总经理签字后，储煤场方可付煤。

6、地销单注明煤种、品种、数量、单价、提货期限，如不按期提货或由余量未提足，此地销单作废，余量部分重新办理地销审批单。

7、各储煤场之间互相调拨或上站台的煤炭产品，实行煤炭调拨单，一式四份，公司业务部门、财务部门、储煤场各执一份，存档一份。调拨单注明煤种、品种、数量，严格按调拨单煤种、品种、数量付煤。

8、储煤场付煤时，必须实行三人付煤负责制，业务部门负责人、销售经办人、储煤场现场保管员，认真执行原始票据检斤制度。做到付煤手续齐备，车位准确，检斤准确，报数准确，记账准确，互相监督，不出差错。不跑车，不超付。

9、储煤场付煤时间，按照盛隆公司规定时间付煤，早8点至16点，其他时间不准付煤，确属特殊情况，由公司总经理批准。

三、结算管理

1、公司财务部门负责煤炭、木材、粮食机械设备等各种材料物资的购销结算工作，根据购销合同具体条款，按各类商品产品的种类、品种、质量、发热量、级别、数量、价格等内容进行结算。

2、采购业务的办理，本着谁经办、谁负责的原则。严格执行采购合同的有关规定。每项经济业务发生时，业务部门经办人要及时办理验收入库手续，填制货物验收入库单，验收单的内容要真实、完整，详细填写货物名称、种类、品种、规格型号、材质、质量、级别、数量、单价、金额等项内容。经办人、验收人、部门负责人签字盖章，由计划统计员填制审批单呈总经理审批，财务部门方可进行账务处理。

3、批量销售时，业务部门经办人要及时办理货物（煤炭产品、木材、粮食、钢材、机械设备等材料物资）出库手续，根据供销合同规定的条款，由业务经办人、储存库保管员、业务部门负责人签字盖章由计划统计员填制审批单，总经理审批后，财务部门方可进行账务处理，并为对方办理销货发货票等手续。