有效管理团队的关键要素样例（精选5篇）

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有效管理团队的关键要素【第一篇】

从某种程度上来说，主人公厉温在短时间的磨合后，黯然离开或许是一种必然。观察其在职期间的所作所为，会发现如下硬伤：

首先，厉温虽然熟悉海外市场的建设，但却缺少大陆市场的管理经验。台湾、香港与新加坡地区因为市场相对较小，团队结构相对简单，人员数量相对要少，而大陆地区的管理要复杂得多。没有意识到大陆地区的管理与其他地区的差异性，这是厉温失败的原因之一。

其次，厉温虽然一再强调战略的全球化，但是任何一家外企，在大陆市场都面临本土化问题，一味地在大陆地区强硬地推行公司总部制定的战略战术，而不顾及大陆本土的特色与特点，是厉温失败的原因之二。

第三，大陆地区的员工，尤其是中层管理团队，都拥有大量的`客户资源与社会关系，这样的一个群体是很有价值的。一昧相信一朝天子一朝臣，而不在原来团队的基础上选用贤能，而是用大清洗的方式致使公司人心涣散，这是厉温失败的原因之三。

第四，从台湾与香港调来的大量人才，与厉温一样，都面临着不了解大陆市场，缺少大陆地区的管理经验等问题，整个空降团队没有在事前进行广泛而深入的培训，是厉温失败的原因之四。

那么，厉温应该如何进行新团队的调整与建设呢？

第一，业绩为先，厉温首先应该做好本身的业绩，业绩不突出的情况下，任何作为都是授人以柄。

第二，有扬有抑，在大陆本土市场，人事的大清洗无疑会将大量有客户资源和广泛社会关系的员工清洗出局，而作为外来的高管，本应该依赖他们。厉温应有选择地将不能为己所用的员工清理出团队，团结那些能够为公司继续效力的员工。

第三，选对盟友，自己的空降部队，应该是一支建设已久、本领过硬的团队，而不是一支仅拥有地域特点，却无作战能力的团队。

综上所述，职场中没有永远的朋友，也不会有永远的敌人。厉温应该事先对自己有可能带入大陆地区的团队进行深入培训，与他们一起了解大陆市场，增加大陆地区的管理经验。进入内地后，也应该立即对原有中层进行一次团队建设，对能够很好的为公司创造价值，并能溶入团队一同工作的员工，进行鼓励与团结，将那些不能够适应新团队的员工请出公司，并将经过培训的海外员工逐步调入大陆地区。在组建这样一支新老结合、共同前进的团队的同时，厉温应该及时地让大家把工作重心放在业绩上――没有业绩的团队带头人一切都是零。在拓展新业绩、稳固老业绩的同时，厉温应与团队一起，把总部的全球化战略在大陆市场很好的本土化，创造出既能适应当地的发展，又能为公司创造良好效益的新文化。

总之，治大国如烹小鲜，厉温的狂风暴雨改革不仅让公司大伤元气，自己也是遍体鳞伤，何不轻风细雨，让一切变化以微妙的形式体现出来。孙子兵法“用间篇”说的“微哉”，大概就是这个道理吧。

有效管理团队的关键要素【第二篇】

作为团队中的一员，任何人都要明白：“一”只是小数字，难为伟大。考察世界上最成功的组织，你会发现其中成功的原因都有一个共同点，那就是有效的团队管理。所谓团队领导者的成功，可以定义为对周围人能力最大程度的使用。对于团队的英文“team”，有一个新的解释：ttarget，目标;eeducate，教育、培训;aability，能力;mmoral，士气。从团队team所衍生出来的这四个单词，其实就是团队管理中所必须注意到的!

这个世界上很难有完美的个人，但很可能有完美的团队。如何在团队中成长，在团队中找到归属感，成为无数职场人关注和深思的问题。如何带兵打仗、如何管理团队，是个研究不完的课题，没有标准答案，评判团队是否有成效的标准是，绩效、氛围、成长，这是团队领导者的责任，也是每个团队成员希望得到的。这样的团队才是个好团队，你才是个优秀的团队领导者。

什么叫团队?也许狼群能够给我们更加恰当的阐释。在动物群体中，狼是最具备团队精神的动物。一群狼在一起，具备团队精神的很多明显特征，一是团结合作，联合起来对付比自己大得多的动物，甚至有的时候能够放倒一头狮子;二是分工明确，每一头狼在进攻的时候都有自己的位置，并进行精确的配合;三是领导示范，在追捕猎物时头狼往往冲在最前面，所以狼群就具备了勇往直前的精神;四是利益共享，在捕获猎物之后，每一头狼都能够分享到胜利的果实。拥有这四种团队合作的要素，狼群常常无往而不胜。像狼群一样，一个团队如果想要有效合作，共创大业，也必须具备上面四大要素，否则，就构不成完美的团队。

什么不叫团队?在这里，我讲两个故事明确阐明了不是团队的人员特征。第一个故事是这样写的：“曾经有一匹马和一头驴在一起工作，一次外出，主人在安排任务时给了驴更多的货物，而只给马安排了一点。路上，驴感觉到不堪重负，就和马说：‘能不能将我驮的货物分你一点?这点对你来说并不算什么，但对我却可以减轻很多负担。’马听后非常不屑：‘凭什么，你的货物干吗让我来驮?’不久，驴因为超负荷累死了，主人便将原来驴驮的货物全部加在了马背上，马顿时感到不堪重负，这才想起驴的话，懊悔不已。”

第二个故事是这么说的：“钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下去，最后没有一只能够出去。”这两个故事形象地说明了缺乏团队精神的人的特征，一是自私自利，目光短浅，不愿意帮助别人，分担别人的重负，最后成为孤家寡人，所有的重担不得不自己扛起来，就像故事中的马一样;二是不愿意看到别人成功，不去学习别人的成功，却一心一意思考着如何在背后使坏，把别人一起拉下去，最后互相牵制，搞得团队里乌烟瘴气，就像拖后腿的螃蟹一样。因此我们可以肯定地说：团队里如果有这两种人，就永远是不可能成功的团队。

前段时间热播的电视剧《亮-剑》中，日军司令官对八路军的战斗力发出了感慨：一群几乎全部由农夫组成的队伍，用着已经被淘汰的汉阳造，一到冬天就为没有棉衣发愁，为什么能击败装备精良、训练有素的日本正规军呢?或许，这也是国-军将领们的疑惑。而现实却是农民组成的部队打败了正规军，这就是历史。除了李云龙们的指挥得当外，革命队伍追求民族解放缓和革命成功而迸发出来的强大地团队精神是胜利的力量源泉。

《亮-剑》是一部智者见智仁者见仁的电视剧和小说。很多企业都认为《亮-剑》是一部带队伍的好教材，带领员工一起观摩《亮-剑》，并学习其中带领营销队伍的方法。有的学到了张大彪的执行力，有的学到了李云龙的领导力，有的学到了赵刚做搭档的艺术，有的学到了旅长的授权艺术，有的学到了孙德胜不怕死的勇敢精神，有的学到了魏大勇的亮-剑精神，有的学到了段鹏的机智创新的精神。

除了虚拟出来的`电视剧形象，谭老师还了解到——当年的朝鲜战场上，仓促之间组织的中国空军，却一夜之间创造了中国近代战争史上的一个神话!打得美帝国主义军队非常狼狈，敢打敢拼的作战风格让讲究战术的美国人所研究的战术无了用武之地。为此他们感叹：gcd一夜之间拥有了世界上最强大的空军。事后我在想，可能当时新组建的空军在技术上不会太过硬，但组建的空军成员大多是由陆军转化而来的，有着丰富的作战经验，而这种敢打敢拼——敢于亮-剑的风格弥补了技术上的劣势，而随机应变的能力将作战效果发挥得淋漓尽致，所以击落敌机数架，一战成名。

军队和营销队伍有很多共性，根本的共性就是争，军队面对的是战争，而营销队伍面对的是竞争，军队要实现的是消灭敌人占领阵地，争夺阵地。营销队伍要实现的把产品换成现金，争夺的是客户。士兵，国之大事;营销员，企业之大事。都关系到组织的存亡，不得不察也。治兵先选将，将源兵魂。企业主们要重视营销经理的选拔和培养。

事实证明，一支具有优良传统的部队，往往具有培养英雄的土壤。英雄往往以集体的形式出现，理由很简单，他们受到同样传统的影响，养成了同样的性格和气质。例如，第二次世界大战时，苏联空军第16航空团-p39飞蛇战斗机大队就产生了20名获得“苏联英雄”称号的王牌飞行员，与此同时，苏联空军某部，施罗德飞行中队产生了21名获得“苏联英雄”称号的模范飞行员。下面再来看一个谭小芳老师常讲的故事：

有一位神父天天传教布道，教人一心向善。有一天，一个人向神父唱反调：“神父，你天天说天堂地狱一念间，你去过吗?你说天堂好过地狱，我认为地狱好过天堂。你说呢?反正你没有去过!”神父确实没有去过天堂地狱，不知道怎么回答。只好向上帝祈祷：“上帝，请您告诉我天堂和地狱有什么不同，不然弟-子没有办法帮您传教啊!”

上帝看到自己的业务员(神父)遇到困难，竟然显灵说：“天堂和地狱的区别是天机不能泄露的，这样吧，我带你去看看，你自己去感悟吧。”哗的一声到了地狱，只见个个面黄肌瘦，愁眉苦脸，原来他们围着一口大锅要喝汤，但是勺子太长了，自己怎么喝也喝不到。又哗的一声到了天堂，只见个个红光满面，有说有笑，原来他们也围着一口大锅喝汤，虽然同样是长勺，但是你勺给我喝，我勺给你喝，不亦乐乎。神父恍然大悟：原来天堂和地狱的区别就在于能不能、会不会、愿不愿意去付出，去帮助别人，形成一个团队。

当然，这是一个寓言故事。事实上在我们的生活当中，单打独斗的时代确实已经过去。诺贝尔奖设立的前25年，合作获奖的只有41%，现在合作获奖的已占到80%。“篮球之神”迈克乔丹率领公牛队获得6次nba总冠军的奇迹，也是要靠团队才能创造的!在国内，it巨头联想集团为了应对强大的国际竞争对手，提出要打造一支如狼似虎的团队，简称“打造虎狼之师”。这其中的团队管理的精髓也让我们研究团队管理的人士心向往之。

其实，人是非常复杂的生物，管理或营销管理无论从哪一方面来看，都离不开人的作用;有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。所以，营销管理之中，团队管理无疑是处于非常重要的位置，甚至可以排在营销管理之首。

大到全球500强企业ceo，小到一个部门的领导，如何造就一支具有竞争力和卓越力的高效团队是每个人都渴望知道的答案。没有完美的个人，但却可能有完美的团队。要做得更好，团队一定要好。团队成员并不需要每个人都是完美的，实际上没有一个团队成员是完美的，但只要能够互相团结、互相信任，就会产生超级的能量和力量，把个人的弱势变成集体的优势。

生长在美国加州的红杉树，高大约100米，相当于30层楼。一般来说，越高大的植物，它的根扎得越深，但红杉的根只是浅浅地浮在地面。理论上，根扎得不深的高大植物，是非常脆弱的，只要一阵大风，就能将它连根拔起，但红杉却能长得如此高大，在风中屹立不倒。研究发现，红杉总是成片地生长，一大-片红杉彼此的根紧密相连，一株接着一株，结成一大-片。所以自然界中再大的飓风，也无法撼动几千株根部紧密连结、占地超过上千公顷的红杉林。我自己曾经看到过一望无际的红杉林，被它的高度和气势深深震撼。

团队管理就是在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。谭老师认为，营销团队管理的主要内容有：组建营销团队，根据营销目标选择恰当的营销人选，制订一整套营销水平的标准、指标从而快速鉴别营销人员;制订明确、针对性的营销实力提高规划，确定团队成员的激励、奖励方案，从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范营销人员，为实现营销的短、中、长期目标打造一支卓越的营销团队。

一、什么是管理

什么是管理？从理论上讲，到目前为止还没有一个统一的定义，不同的学派对于它的解释，由于观点不同而众说纷纭。一般地说，“管理”就是在一定的环境下，为了达到组织的目的，组织内的成员从事提高组织资源效率的行为。

简单地说，管理就是“管”和“理”，“管”就是“运用权力控制，是指挥与服从，管住、管好”；“理”就是“运用智慧协调，是沟通与协作，理清、理顺”。“管”需要权责界定的清晰和指令流程的通畅，“理”需要的是组织系统的凝聚力和认同感。支持“管”要一套制度，支持“理”是企业文化。

二、中国民营企业在“管理”中的主要毛病

中国民营企业的管理水平落后只要就在于重“管”不重“理”，原因在于管理机制的畸形。虽然都有一套详尽的规章管理制度和指挥流程，但由于不注重“理”，管理者往往习惯于指挥，而且愿意直接指挥到基层员工，将简单问题复杂化，实际上增加了“理”的难度。许多企业家喜欢事必躬亲，工作起来兢兢业业，甚至于放弃休息时间。如果说这种管理方法在企业初创期和小企业中还有点可行，但是企业扩大后人员众多，各个机构层次之间的关系变得复杂，仍然采用这种方法管理企业，势必事倍功半。

在“管”字上，制度和规章的特点就是制度性、连续性和一贯性。但在中国许多民营企业里，全是老板一个人说了算，今天规定一个标准，明天又是一个标准，甚至于朝令夕改，还有自己反对自己的规定，随意性很大，常常使中间的管理者无所适从，整个企业的管理工作十分混乱。分析其原因，在于这些老板起步的文化水平偏低，没有受过高层次、规范和严谨的教育，在他们的性格当中存在许多游移因素和过于强烈的自尊心，由于靠机遇带来的轰轰烈烈的成功，使他们产生一种“只有我自己管就会成功”的感觉。

三、管理团队建设

（一）为什么要有管理团队

团队是一个由少数成员组成的小组，小组成员具备相辅相成的技术或技能，有共同的目标，有共同的评估和做事的方法，他们共同承担最终的结果和责任。

只要达到规模化运作的企业，都要一个管理的团队，组织的目标不可能由一个人单枪匹马的进行，要靠团队去实施和完成。生产型企业从厂长、车间主任、班组长就是一个直线的管理团队，贸易和知识信息企业等由总经理、部门经理、主管也组成了一个管理团队。大一点说，一个国家、一任政府、一支军队更有层层的管理团队。

团队的建设不是简单的一件事情，团队之间有组织章程和组织有关规定的陈述，没有章程可循团队就无法运行。团队的部门成员是相互协调的。成为未来团队的建设，首先要讲究管理。

团队的目标是一个经过有意识选择、并能表达出来的方向。团队的目标表明了团队存在的理由，同时为团队成员提供一个合作和共担责任的共识。有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。

（二）团队成员的选择标准

选择团队成员的标准：

首先，最主要的是要有好的人品。要看诚信厚道，诚信是立身之本，不能有心术不正的人进入团队；要看职业道德，因为它体现了个人的敬业精神和企业利益；要看责任心，有责任心的人才会对企业负责和对团队的利益负责。

其次，要具有较强的个人能力。包括沟通、协调和管理的能力；观察、分析和决策的能力；计划、组织和控制的能力。

最后，就是要有良好的个人形象，也就是良好的精神面貌。个人的言行举止、细节表现都体现着企业形象和综合素质。

（三）团队的培养

团队的建设仅有选择合适的成员还不够，团队应当需要培养，培养的方式是进行相关的培训，目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力，就是加强团队的文化建设，为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围。我们知道，企业文化是企业在长期的生产经营活动过程中所形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观和行为准则等的综合反映。企业文化中的一个重要组成部分就是团队文化，就是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化。团队文化的就是强调协作成就共同事业，在此同时实现和满足团队成员的各自需求。团队培养的实质就是加强团队成员综合能力的培训，以知识培训为基础。

知识培训的内容：

1. 观念培训。观念决定行为、行为决定结果的观念，珍惜时间的观念，为人处世观念，人生机会成本观念，责任和义务观念，客户管理观念，大局观念，未来观念，市场经济观念，自我管理观念，价值观念等。

2. 企业情况和企业战略。企业的背景、资金实力、管理制度、经营理念、经营的项目、未来发展规划等等，这些是团队成员开发、与客户交流和谈判所必须具备的知识基础。

3. 产品或服务内容的知识。产品的规格、质量、生产过程、性能、作用及价位，或者服务的项目、质量保证体系、作用、价格和操作流程。同时更要充分地介绍和挖掘产品/服务的卖点及亮点，但又要知道产品的缺点或有待于改进的地方。

4. 本行业知识。本行业的历史和现状，行业中各个企业的状态以及所了解的发展趋势等。

5. 企业管理知识。人力资源、财务及成本、物资、采购、生产、销售管理知识、企业管理职能知识等。

6. 能力培训。开发能力、客户维护能力、分析问题能力、计划总结能力、控制能力等。

（四）团队的稳定问题

要保证一个团队的稳定性，不仅需要企业本身的良好发展前景，而且还需要企业提供一个合理的绩效体系，最关键是要为团队成员塑造一个公正、公平、公开的一个竞争平台。物质需要主要体现在工资、福利、奖金和工作环境等，而精神需要则主要体现在社会地位、成就感、价值观、安全感和发展空间等。

除此以外，作为营销团队的领导者，是团队的灵魂人物，所以管理者个人魅力也是影响团队稳定的重要因素。团队的带领者应当有强有力的执行能力，有对团队成员的指导和引导能力，有理解、沟通、支持、尊重和培育员工的亲和能力。

（五）怎样管理好团队

1. 确立团队的精神核心动力

团队的精神核心动力是企业的目标。共同的目标能够引导团队成员共同追求与努力。 要想建立一个真正意义上的团队的共同目标，就必须使团队成员之间达成和-谐的共识。

2. 精诚合作，信息资源共享

团队工作的核心是协同合作，重点在于信息资源共享，包括客户信息、服务信息、分析信息等，并且进行交流。这样进行学习可以得到不断的提高，并取得和提供互相帮助的机会。使整个团队的办公空间被无限扩大，使团队团结得更紧密。

3. 模范地执行规则

在团队中，各级管理者都起着至关重要的作用，所以，在任何一个团队中，每一级的负责人在提出工作要求、颁布管理规则的时候，要求每一个下属做到的，管理者自己必须首先要做到，每一个下属能做到的，管理者必须要做得更好。管理者以身作则的力量和作用，无论在任何时候都不能丢弃。

管理者决不能忽略自身对下属可能产生的影响，更需要知道自己会对下属产生深刻的影响，自己的乐观和悲观情绪会同样富有感染力，而且自己一举一动、一言一行的表现都会影响到周围所有人的情绪、语言和行为。管理者发出的信号是非常重要的。所以说，管理者的每一个决定和每一个行动都是对下属的一次绝好的培训机会。

4. 充分授权和适当放权

充分授权不是放任自流。一个好的管理者，要学会放权，不能把权力一人独揽，要充分发挥下属的积极性，不然就会出现只有管理者忙忙碌碌，其他人却无所事事的局面，要学会大权独揽，小权分散，要学会抓大事，放小事，让他们以任务为核心，专心致力于自己承担的任务，从而调动整个管理机构有机高效地运转，才能更加恰当地把个人的力量转化为整个团队的力量。

5. 双向沟通

团队之间的沟通比较直接、迅速、方便，一个成功的团队必须是充分沟通的团队。在上下级之间，如果只有命令，没有交流，必然导致领导者的独裁和团队成员积极性的丧失；在同事之间，如果彼此鼓励隔阂，也只能导致人际关系的僵硬和冷漠。只有团队成员与团队高层之间保有无障碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。

6. 赏罚分明

团队的管理者应该有区别地对待每一个成员，使每一位成员的个性，特长能够不断的得到发展并发挥出来。不能吃大锅饭和分配上绝对平等，而应该赏罚分明。所谓的公平对待恰恰是极其不公平的，是对优秀人才的忽视，甚至会迫使优秀人才慢慢走向流失，趋于平庸化。因为他们没有得到应有的肯定而变得不再努力和突出。

四、职业经理人应具备必须的管理技能

职业经理人要熟知现代人力资源管理的基本知识、基本理论和方法以及相关的法律法规。

职业经理人所必须具有识别、选拔、任用、考核评价和激励人才的能力。企业兴衰的决定因素是企业人才，企业的竞争归根到底还是企业人才的竞争。要掌握人力资源管理的基本程序和方法，善于用人，能够团结人和凝聚人心。“争天下者必先争人，取市场者必先取人”。作为职业经理人，要尊重员工、重视员工、知人善任、心胸开阔，树立人本意识，充分激发和调动员工的积极性和创造性，发现和挖掘人的潜质并加以培养和使用，使员工的个人发展和企业的发展融为一体，实现人才资源的优化配置，产品结构的优化配置，实现最佳的经济效益和社会效益。

职业经理人要有战略规划设计和组织实施能力，能够正确制定企业的战略发展目标。

公司经营战略的本质是把握未来，经营战略是企业为求得生存发展而进行的总体谋划。然而，由于未来的不确定性，它带给公司的，不仅仅有机会，而且还往往伴随着风险与威胁。在社会主义市场经济条件下，企业所处的经营环境已大大不同于往日，市场竞争日益激烈化和全球化、顾客消费需求多样化、复杂化和高级化等种种因素相互交织、相互影响，迫使企业生产向多品种小批量和高科技方向发展。客观上要求产生一种能够在经营环境复杂多变的情况下主动进行变革、创新以保持企业的长期持续发展的现代管理方法。这样以应变性、创新性为重要特征的企业战略就应运而生了。企业的战略要通过战略规划设计来体现，职业经理人要有战略规划设计和组织实施的能力，这是确保企业长期发展的必备素质之一。竞争能力是企业生存的重要条件，也是企业发展的前提，企业战略的实质在于提高企业的竞争能力。企业能否创造出信誉、名牌、知名度等无形资产，将决定企业的前途与命运。这就要求职业经理人必须树立战略投资观念，转到投资于更具战略性、长远性的无形资产上。

职业经理人应具备洞察市场、捕捉商机的能力和出色的决策能力

在市场经济条件下，谁能占据市场谁就主动，就胜利，争夺市场的本质是争夺顾客。准确地把握国际市场环境，捕捉商机，就能取得成功。这就要求职业经理人要善于洞察市场、捕捉商机，要有超前意识、长远意识。

职业经理人要有营造和-谐气氛、创造蓬勃向上企业文化的能力

企业是一个由许多员工组成的团队的组织。企业文化就是指企业领导者行为所体现的价值观和信条，就是驱动企业的基本原则。企业文化无论是对市场、对员工，还是对变革创新等，的确实实在在地影响着企业经营活动的各个方面。 企业文化的主体是人，既指企业内的人，包括决策者。又指企业外的人，包括顾客和社会。一个成熟的企业，要注重企业文化的建设，其文化必须为顾客群（员工和外部顾客）所认可、接受并推广。企业要持续发展，管理和经营模式不尽相同，但其核心价值追求是一致的。也就是说，职业经理人的价值观应与顾客群保持一致。所以，成熟的企业，就其文化而言，必须是共同的团体达成一致的价值取向，是企业的员工和企业面对的市场及顾客共同认可，接受并推广的观念和价值。而作为职业经理人，其重要责任之一就是引导企业文化的建构。

有效管理团队的关键要素【第三篇】

中小型企业特别是创业期的公司，定下的营销战略不论有多宏伟，最后都需要销售人员落实到行动之中。创业期的老板一般都是公司最大的业务员，也是销售团队的领头羊，但很多老板因为自己的能力突出，不擅于发挥销售团队的作用，甚至是把销售团队变成自己的秘书团队，更多做的是销售文件准备、销售联络等打下手的工作。因此充分利用公司有限的资源，让团队中的每个成员时刻牢记自己的目标和任务，发挥每个销售人员的潜能，才能带领销售队伍完成销售目标。

实现企业销售目标依赖科学的销售组织

销售主管故然要熟悉销售业务，更重要的是对销售团队的工作过程实施有效的监控和指导，还要根据他们目标任务的完成情况实施考评，对有业绩的员工要及时奖励，对混日子的员工要加以约束和淘汰。

销售人员应该是企业中最难管理的，销售主管必须花一番大功夫在管理上。作为管理者，销售主管特别应注意以下内容：

销售指标分配：销售指标应按照能者多劳的原则分配，而不应是是均分。任务重的销售人员应该能够动用更多的资源，以及更好的待遇，如果大家都一样，谁会愿意去承担更重的销售任务呢？

客户的分配：客户分配时一定要公平，谁都希望能够拥有好的客户，但获得好客户，按道理就应要有更好的收成。

有效激励，赏罚分明：对于销售人员奖金提成的激励是不能持久的，事实证明非现金形式的激励更为有效，例如一次参加外面培训的机会，带家属的度假旅游等等。

绩效考核：有的公司把绩效考核当成了吃大锅饭，人人都有份，人人都一般。营销人员既看不出自己的能力和不足，也不了解考核的标准和条件。要保证销售团队的稳定和发展，需要公司为大家提供一个合理有效的绩效体系，最关键是要为销售人员塑造一个公正、公平、公开的竞争平台。

冲突的协调：下属之间有可能因为各种原因产生了冲突，如何处理和利用这些冲突，是销售主管需要掌握的管理技能。

培训销售队伍精英

销售团队是企业非常宝贵的人力资源，更是企业最为珍贵的渠道资源之一。对厂家而言，销售人员是企业的形象代表；至于分销商、终端商方面，得主要靠销售人员去发展与疏通。

销售人员大体可以划分为三个级别：

初级销售人员：产品的推销者，对产品的功能非常熟悉，关注的是客户要买什么样的产品，经常会在价格上做不断的让步；

高级销售人员：关注的是如何将自身的企业与客户建立起同一战线的伙伴关系，他们往往为企业创造稳定长期的利润空间。

任何企业均希望自己的销售队伍中有更多第三级别的销售人员。然而高级销售人员是很难从企业外面获得的；优秀的销售人员都是从自身的队伍中逐渐培养出来的，销售主管的另一职责，就是成为内部的培训师，用心关注销售人员的'成长，为他们设定职业生涯的发展规划，保证他们的战斗力持久不衰。

人品的培养：只顾吃喝玩乐的销售人员，只是初级的销售人员；隐瞒夸大事实的绝对不可能成为成功者；先学会做人，才是做好销售的基础。

知识的培养：销售人员不仅要了解自身的公司和产品，还要非常熟悉竞争对手的情况，做到知己知彼。

销售技能的培养：包括专业礼仪、展现技巧、沟通技巧、谈判技巧等。

管理技能的培养：例如管理自己的时间、管理销售周期、管理重要客户等。

一、 管理宗旨：为共同利益而奋斗

一是：让所有的人员认清自己的根本利益，最大限度调动他们积极性、主动性和创造性.

二是：各项体系框架逐步组建起来，形成坚强、可控的强大战斗力团队，为共同利益而奋斗。

二、企业文化建设

一是：把员工自身价值的实现和企业目标的实现结合起来

二是：一把手的表率，部门主管的表率，老员工的表率就是你的企业文化

三、组织建设

一个企业不管大小，不管部门多少一定只能只要一个头，一个人能拍板，企业内部分公一定要明确，职责一定要清楚，哪些是能做，哪些是不属于自己做的，一定要明了，高层之间尤其要这样，不能交叉管理部门，不然员工不知道听谁的，中层和基层可以多兼职多管理多干活。在hoi mall总经理行政管理直接扁平到店经理，业务管理是各部门直接垂直管理到基层，这样职权分明，责任到位，执行力强，效率运作快。

四、人才培训建设

一个企业管理靠人才，一线销售要靠人才，所以企业领导一定要高度重视对人才的选拔和培养(如我们的kw大学、海尔、国美商学院)企业一开始创业不可能会办大学，但培训一定要坚持做，做实，尤其要在培养销售、业务、管理骨干方面下功夫。

五、思想建设

这点我简单说一下，以后会单独重点写出。公司的基础在员工，没有先进的敬业精神贯注于团队之中，没有先进的思想去执行这种贯注就不能达到真正的上下层一致，就不能激发全体人员最大限度的敬业热忱，一切技术和战略战术就不能在基础上去发挥它们应有的效力，所以在一定的物质基础上，思想掌握一切，思想改变一切，思想的进步过程，就是工作的进步过程，就是员工情绪高涨的进步过程，所以每个企业每天都要不断的向员工灌输强化自己企业的核心理念。

六、营运规范建设

任何企业的营运是大于一切，我们不管管理什么，不管什么部门，都是在辅助为营运而做的，因为营运是一个公司的赚钱团体。

竞争的主要方式就是对抗、争夺市场，占领渠道，而商场如战场一样，非常残酷，由此决定了营运必须规范化，正规化，特殊化，不然会直接影响企业战斗力，关系到企业的生死存亡，这就要要求我们要创造性地制定出一整套行之有效的解决方法，hoi mall根据自己的实际情况制定出hoi mall营运七项规范，它包括形象、定货定位、服务、专业知识、卫生、节约、协助等零售终端必在于细节的慎重和执行。

七、民-主会议

常言道先民-主后集中，我个人对民-主看法是调研、讨论，大家的集体智慧总结，民-主绝对不是决策，更不是无原则拍脑袋的结果，所以在集体智慧上的总结就是要独裁——没有独裁就没有民-主!

八、上、下平行关系

有人的地方就有矛盾，有矛盾的地方就有斗争，企业内部必然会遇到上下、平衡之间一些矛盾，这些矛盾中外企业都存在，能否解决好，取决企业内部各部门的能否有机高效率运作，hoi mall是制定上下平衡指挥原则：

a.各部门各人职责一定要明确

b.一级管理一级，一级对一级负责

c.领导可以越级检查，但不可越级指挥

d.下属可以越级申诉，但不可越级汇报

e.服从指挥是天条

f.跨部门问题直接找各部门主管，谁不配合，谁不主动解决，谁 承担全部责任

g.任何平衡之间关系问题坚决不允许找上级领导当裁判，双方自己解决，否则按天条处罚

九、执行力

在部队执行力就是坚决完成任务!

做实雷厉风行，没有任何借口，但企业一谈执行力，大家就苦水多多，上级责怪下级，下级抱怨上级，执行力应该是任务一旦交代下去，就像接力赛跑一样，一级一级地接下去，又一级一级地接上来，有结果，有交代，有下落，说到办到，不折不扣。

a. 执行是教育出来的

执行力不可能自觉主动形成，团队无意识执行力就要有意识加以培训、培养、训练，因为人的意识与潜意识是相互转化的，意识指导行为，行为养成习惯，习惯又形成潜意识，再通过树立执行力榜样，层层抓典型，树标杆，心中有全局，手中有典型，将抽象的精神具体化，形象化。可以使员工可感、可亲、好学、易学，这样执行力就形成了。

b. 执行力是磨练出来的

如果说企业的理念，价值观等意识层面的东西，不是课堂上能学得到的，那么集体、团队的执行力无意识的东西培养，虽然更要通过长期磨练反复实践执行。记住，执行力是团队一种群体行为规范，要带一定的强制性，奖罚一定要分明，一定要有依据，一定要公开公明。

c. 执行力是奖励出来的

重赏之下必有勇夫，想要调动企业人员的积极性和进取心，促进执行力顺利到位，有必要经常组织各种形式的竞赛等各项评比从上到下树立真正的“永远争第一”的劲头，你想想处处争第一，自然要比别人付出更大的努力，另外提拔主管执行力要纳入其中一项重要考核，这样执行力就可以打造出来了。

d. 执行力是领导带出来的

一个企业主要领导的性格对团队的执行力形成有重大影响，同样的企业不同的领导执行力肯定不同：如华为的“垫子文化”等等，这就说明这点，所以企业的领导要一批一批，一代一代传下去不变形，把执行力贯通到每一个人。

有效管理团队的关键要素【第四篇】

对于销售来说，好的过程，一定会有好的结果，说明了过程管理的重要性，但好的结果，却不一定有好的过程，比如，有的销售人员，销售任务虽然完成了，也就是有了好的结果，但私下里却是通过压货达到的，结果与过程，有时并不能划等号，但这也从一个层面说明了销售管理的必要性、紧迫性。

笔者在多年的销售管理过程中，深知过程管理对于销售目标的达成所具有的重要性，并出，一个好的销售结果，必须要有一系列的管理工具与方法。归纳起来，不外乎三个管理工具，二个管理方法，现分别予以阐述。

一个表格。即销售日报表，这是销售过程管理的最基本也是最重要的一个表格（见附表）。这个表格显示了如下管理内容：

1、体现了销售人员工作的区域，具体日报人、填写日期，以及天气状况。通过天气填写，可以避免销售人员借此不出勤、推脱工作责任等现象。

2、序号。序号的填写，能够反映出一个销售人员每天拜访客户的数量，可以看出销售人员是否按照企业要求进行定量工作。

3、访问客户。是具体按照计划访问的客户名称或者人名。当然了，如果在表格最后一栏“其他记录”，加上拜访客户的电话号码，更便于检查销售人员工作内容是否属实。

5、访问目的。分为订货、收款、开发、服务，说明（比如新产品、新政策等），由此可以看出销售人员每天的工作重点，进而有助于主管纠偏。

7、客户类别。包括开发、新增、原有三种，可以看出一个销售人员客户结构是否合理，销售增长是否有保障等。

8、预定再访时间。是根据与客户访谈结果，与目标客户进行二次沟通的具体时间安排，根据四次拜访法则，即80%以上的客户都是拜访四次以上才成功的，从而要求销售人员进行有技巧、有频次拜访。

9、其他记录。可以记载客户异议、有待解决的问题、共同商定的事项以及备忘录等。

一个电话。作为销售主管，要想做好销售过程管理，促使团队业绩保质保量完成，除了要求销售人员认认真真地填写每天的销售日报表外，还要坚持每天给下属一个电话，通过这个举措，可以达到如下目的：

1、威慑偷懒者。通过询问销售人员一天工作状况，尤其是重点工作表述，间接了解销售人员做工作的踏实程度。在通话中，通过询问一些关键事项，比如，拜访客户的名字，具体访问的时间段，具体参与人员等，可以发现销售人员是否按照要求进行了工作，是否在撒谎等，从而让一些有惰性的人员不再明目张胆地偷懒。

2、树立正反榜样。每天的电话，作为销售主管，都别忘了一件事情，一定要在电话里，把区域的大致销售情况，尤其是做得最好的，以及最差的，告知团队所有人员，尤其是做得不太理想的销售人员，从而起到激励先进，鞭策后进，最终能够让团队成员达到齐头并进的效果。

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有效管理团队的关键要素【第五篇】

如果我问你职场上什么样的团队会更高效的话，只要是有点工作经验的人应该都能说上几句;但和人们倾向于借助自己的一点经验泛泛而谈不同的是，google在度量这件事时更倾向于通过数据和严谨的分析来说话。

google的人力资源部门在经过2年多的研究、访谈了180多个google内部团队后发现，原来一个团队的效率其实是受一些因素动态影响的。

在google的人力资源部门看来，以下5个因素是区分一个成功团队和平庸团队的关键指标：

4.明白自己工作的意义：自己的工作对整个团队来说很重要还是可有可无?如果是后者的话，这样的成员自然难以让团队更高效。

在google的人力资源部门看来，心理安全感是这5个因素中最重要的，是让员工职场心理健康的重要保障。

虽然说人们几乎是出于本能意识会躲避去做那些可能让自己置身尴尬境地的事情，但这种本能在工作中却是不利的。

这项调查显示，那些在团队中有心理安全感的人往往很少会从google离职，而且更容易产出好的工作成果。

在过去的一年中，google针对300多个团队中的3000多名google员工进行了测试，让这些人了解自己的团队是否在这5个方面存在某种不足，并且为他们量身定制提升办法。

最终证明，无论是销售团队还是工程团队，都能通过改善这5项指标来提升自己的团队效率。