关于城投公司2023年改革转型后运行与发展思考3篇

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关于城投公司2021年改革转型后运行与发展思考1

一、城投为何需要转型?

1、政策敦促，厘清政企边界

近10年间，中央陆续出台了若干关于剥离城投平台政府融资职能的政策文件，聚焦地方政府隐性债务化解，严禁地方政府违法违规或变相举债，推进平台公司整合进程。因此，城投转型的问题越来越受到关注，其所处的政策和监管环境经历了交替的周期轮回。

2、获得新的融资渠道或参与PPP等项目

城投公司向市场化运营主体转型，不仅可以拓宽融资渠道，还可以作为社会资本的一方，参与当地政府和社会资本的合作项目。

1)融资合规化。按《关于进一步规范地方政府举债融资行为的通知》(财预〔2017〕50号)规定：“金融机构为融资平台公司等企业提供融资时，不得要求或接受地方政府及其所属部门以担保函、承诺函、安慰函等任何形式提供担保。进一步健全信息披露机制，融资平台公司在境内外举债融资时，应当向债权人主动书面声明不承担政府融资职能，并明确自2015年1月1日起其新增债务依法不属于地方政府债务。”也就是说，如果城投平台公司仍旧承担全部或部分的政府融资职能，再融资能力会被削弱。

2)作为社会资本参与PPP等项目。在《关于印发政府和社会资本合作模式操作指南(试行)的通知》中明确规定了：“本指南所称社会资本是指已建立现代企业制度的境内外企业法人，但不包括本级政府所属融资平台公司及其他控股国有企业。”同样，在《PPP项目合同指南(试行)》也提到：“所称社会资本方是指与政府方签署PPP项目合同的社会资本或项目公司。本指南所称的社会资本是指依法设立且有效存续的具有法人资格的企业，包括民营企业、国有企业、外国企业和外商投资企业。但本级人民政府下属的政府融资平台公司及其控股的其他国有企业(上市公司除外)不得作为社会资本方参与本级政府辖区的PPP项目。”可以看出，城投公司若要参与到PPP项目中去，身份必须合规，在剥离政府融资职能后可作为社会资本参与，“对已经建立现代企业制度、实现市场化运营的，在其承担的地方政府债务已纳入政府财政预算、得到妥善处置并明确公告今后不再承担地方政府举债融资职能的前提下，可作为社会资本参与当地政府和社会资本合作项目，通过与政府签订合同方式，明确责权关系。”

二、城投转型过程中的难点与挑战

1、政企边界难分

自2015年起，中央提出“开前门、堵后门”双管齐下的解决思路。其中，“开前门”是通过加大地方债发行力度，鼓励地方政府发行和使用专项债筹集资金，打开合理合法举债的“明渠”。同时，为防止隐性债务进一步增长，通过严格执行预算法和担保法“堵后门”，从严整治无序举债乱象，坚持谁举债、谁负责的原则，封上城投平台为政府融资的“暗道”。而实际情况是，资本市场的“城投信仰”充足，城投平台融资规模依旧庞大。

2、造血能力较差，借新偿旧存在刚性

城投公司的经营业务主要是纯公益性的基础设施建设、土地整理、一级开发或准公益性的供水、供电、供热、供燃气、公共交通等业务，其经营的项目很多采用了政府限价的模式，在核算成本基础上给予适当补贴，基本能够实现盈亏平衡。总体来说，城投公司的业务特点导致其造血能力不足，资产利润率(利润/总资产)普遍不到1%左右，盈利能力较差。也正是城投公司的盈利性较差、造血能力不足的缺陷，进而使得城投平台存在借新偿旧刚性的特征。

三、城投转型的三大路径

1、发展中地区：资源整合重组，吸收合并谋发展

对于基础设施建设融资存在缺口的发展中地区而言，区域经济发展需要以完善的基础设施为前提，它是城市主体设施正常运行的保证。因此城投仍要担当城市建设的主力军，通过资源整合重组、向公益性国企转型将是发展中地区的城投公司最适合的选择。以兰州城投与兰州国投合并重组为兰州建投为例，进行详细分析。

2016年1月，根据《兰州市政府关于兰州城投与兰州国投合并重组实施方案的批复》(兰政函[2016]5号)，兰州市人民政府原则同意兰州市城市发展投资有限公司(简称“兰州城投”)与兰州国资投资(控股)建设集团有限公司(简称“兰州国投”)合并重组为兰州建设投资(控股)集团有限公司(简称“兰州建投”)的实施方案。根据合并重组实施方案，兰州建投注册资本60亿元，资本金主要来源于兰州市人民政府国有资产监督管理委员会(简称“兰州国资委”)将兰州投资(控股)有限公司(简称“兰投公司”)持有的公司和兰州国投的国有股权划入兰州建投。兰州建投将按照同行业同板块整合思路，将同类企业划到同一板块，通过资源共享和优化配置，形成规模优势和竞争优势。

在合并重组之前，兰州城投、兰州国投是兰州市最大的两家城投平台公司，承担着南环路、北环路、上跨下穿、跨河大桥等多项大型市政工程建设任务。然而，从主营业务看，兰州城投、兰州国投的业务存在重叠现象，如土地整理、保障房建设、棚户区改造、租赁等，容易引发同业竞争问题，且人才资源和技术优势也无法共享。

合并重组之后，2016年末兰州建投的总资产达到1213亿元，成为兰州市“千亿航母”级企业，整合优势产业形成基础设施建设、房地产开发、农业商贸、资产经营、股权投资、医疗康复等10大核心业务。并且，可以选择外包、股份合作、PPP模式、租赁等多种经营方式，拓宽筹资渠道，形成规模经济，有助于集中力量进行当地重大项目的建设，最终实现“1+1>;2”的改革发展目标。

2、快速发展地区：实现多元化发展，成为智慧城市运营商

对于潜力较大的快速发展地区，其基础设施相对完善，交通运输条件便捷，对外开放程度和消费市场规模都较大且呈不断上升的趋势，劳动力较为充裕，科技人才资源较为丰富，整体经济发展势头迅猛。因此，城投转型的方向可以考虑朝着多元化发展，在原有主业的基础上发力打造其他业务板块，通过多元化经营增强造血能力，成为智慧城市运营商，这样的转型也是基于企业原有资源禀赋和核心竞争力的价值延伸。以合肥建投为例，进行详细分析。

合肥市建设投资控股(集团)有限公司(简称“合肥建投”)成立于2006年6月，注册资本亿元，是经市政府批准、市国资委授权经营的国有独资公司。成立之初，其经营领域主要为房地产开发、客票、公共交通运输、天然气、煤气、自来水、热电及其安装，经过十余年的发展，在原有业务的基础上，实现多元化发展，不断开发新的业务板块，探索出一条专业化与多元化相结合的城市运营服务商之路。

1)承担城市建设主力。截至2020年底，合肥建投累计融资亿元，为市政道桥、公路与出城口道路、轨道交通、铁路枢纽、园林绿化等18类1260个项目拨付资金亿元，历年资金保障率均达100%。主动参与市政道路、公共停车场、公租房、棚户区改造、土地整治、新型城镇化、环巢湖生态示范区等公益性项目及准公益性项目建设，并积极承担了乡村振兴、住房租赁、综合管廊、城市充电、新能源等多项响应国家政策及政府引导的新兴业务，在合肥市城市建设发展中发挥了举足轻重的作用。

2)布局合肥产业链。合肥建投聚焦新型显示、集成电路等主导产业，先后投资了京东方6代线、代线、代线、安世半导体等项目。项目总投资近2000亿元，由合肥市建投集团出资近900亿元，成功打造了国内配套最完善的千亿级新型显示产业基地，实现了合肥市大规模集成电路制造项目零的突破。

3)引入新企业新项目。合肥建投积极投资推动蔚来中国总部项目落户合肥，建立总部管理、研发、销售服务、供应链制造一体化基地，并适时启动第二制造基地的规划建设，与集成电路、新型显示等战略性新兴产业同频共振，构建产业闭环，为合肥经济、产业高质量发展注入了新的强劲动力。

4)控股优质上市公司。截至2020年底，合肥建投集团拥有全资子公司21家，控股公司11家，参股公司18家。其中控股的两家上市公司，合肥百货大楼集团股份有限公司和合肥丰乐种业股份有限公司，两者构成的实业经营板块对公司利润贡献较大，既有实业资源得到充分盘活。

3、经济发达地区：分业经营，直面市场考验

我国经济发达地区主要包括了以上海为核心的长三角地区、以广深为核心的珠三角地区、以北京为核心的京津环渤海地区，这些地区的明显特征是经济高度发达，基础设施足够完善，工业实力强劲，对外开放程度高，就业机会多，工资水平高，人才数量和质量都遥遥领先，聚集了我国的科技中心、金融中心、国际贸易中心、制造业中心、教育中心。对于经济发达地区的城投而言，更合适的转型方向是直面市场，分业经营，成为自主经营、自负盈亏的市场化主体。其中转型较为成功的是上海城投，被称为“城投转型的鼻祖”。

上海城投(集团)有限公司的前身是成立于1992年的上海市城市建设投资开发总公司，于2014年改制为有限责任公司，由上海市国有资产监督管理委员会全资持有，是一家专业从事桥、水务、环境、置业四大业务板块的国有特大型企业集团。上海城投创新性地采用“三分法”进行资产管理，将资产分为平台类、运营类、经营类，分业经营，确定不同的目标进行考核，提升管理效率。平台类主要运营的是无收费机制的政府建设项目资产，具有较强的公益性，考核的是项目公司招投标管理和投资控制，确保工程进度和安全;运营类主要包括有收费机制，但收费机制尚不能覆盖成本的公用事业资产，考核服务水平、城市安全运营，力争提高效率、压缩成本;经营类即可市场化运作的业务，直面市场，考核其利润指标，接受市场检验。

“三分法”标志性地运用在了其旗下的原水股份。原水股份本身是一家主要提供上海市原水输送和污水输送的公用事业类上市公司，设立的初衷是为上海解决饮用水水源问题。2007年青草沙工程正式开建，替代原水股份的“黄浦江水源地”提供原水，原水股份的原水业务面临彻底无收益的局面。并且，由于用水价格受到政府管控，公司的业绩增长十分缓慢，随着人工、材料等成本的上升，公司的毛利率不断下降，导致盈利能力降低，与股东的长期利益回报诉求相悖。因此，原水股份亟待改造重组。

为化解原水股份面临的困局，推进城投集团的内部改革，实行公益性和经营性资产分类管理，2008年，原水股份向上海城投定向发行亿股份，收购其下属的环境集团和置地集团100%股权。之后，上海城投将市场化业务——地产开发和环境业务置入原水股份，并将其更名为“上海城投控股股份有限公司”，重新激活上市公司的市场属性。原水股份向城投控股转型阶段，本质是城投控股完成原来从公益性资产向经营性资产转变的历史过程。通过此次资产注入，不仅大大提升了公司的盈利能力和业绩表现，而且业务结构也从单一的原水供应转变为水务、环境治理(垃圾发电等)和房地产开发三足鼎立的综合业务格局。

四、转型之后，城投信仰还在吗?

转型之后的城投，信用资质会如何变化，是会好转还是恶化?这个问题并没有确切答案，但有两点应当纳入考虑。

1)是否能在市场站稳脚跟。如上述，在转型过程中会面临各类问题，如果城投能够真正实现自主投资、自主经营、自负盈亏，提升造血能力，增加经营性业务，与政府的结算关系更清晰，按市场化规则与政府合作，办事管理模式更规范，以业绩考核为准绳，建立职业经理人制度，从内而外地提升自身实力，那么转型之后城投的信用资质将很可能显著增强，得到市场认可。

2)其所处的区域经济环境与政府支持同样影响信用资质。城投公司剥离地方政府融资职能，进行转型，并不意味着完全切断与政府的联系。如果地方政府对城投转型越重视，向城投倾斜的国有资源越多，反而能有力地促进城投公司转型。同样的逻辑，其所处的区域经济发展程度较高，基础设施越完善，整体市场化意识较强，那么在城投转型的过程中从地方经济发展中获得的市场化机会也较多，可以更早地进行市场化布局，并学习成功经验，对转型的成功率和转型后的信用资质提升都有着积极的影响。

综合来说，影响城投公司转型后的信用资质变化方向的因素包括其自身的实力、所处的区域经济环境、政府对转型的支持力度等。如果城投在转型过程中不断提升自我造血能力，规范公司经营管理，辅之以政府的大力支持和发达的经济环境，那么转型后的信用资质将大概率会增强。因此，虽然无法准确回答转型之后城投信仰是否还在，但可以预见的是，城投的信用资质将会随着转型的顺利与否而趋于分化。

总体上，城投转型是政策与市场双重压力下的大势所趋，但转型过程中所遇到的种种难点与挑战亦是“知之非艰，行之惟艰”的证明。要想成功转型，需要认清公司所处的区域经济形势，对应做出最合适的路径选择，循序渐进，找到契合自身的方法与节奏，重点关注经营内容和组织形式的改革，全面提升造血能力，从内而外地转型为自主经营、自负盈亏的市场化主体。同时，若能获得政府的支持，更早地进行市场化布局，那么城投转型的成功率将大大提高，并且转型后的信用资质也可以得到一定程度的改善。

关于城投公司2021年改革转型后运行与发展思考2

**投资建设开发有限公司(以下简称“我公司”)是应融资平台改革转型政策大趋势、经**市国有资产管理局批准成立的国有独资有限责任公司，成立于2019年1月，注册资金33亿元(具体资金来源尚未落实)，经营范围包括：基础设施投资建设;棚户区改造;易地扶贫搬迁;房地产开发;市政工程建设与施工;采砂、码头经营(不含危险品);文化旅游投资、开发、经营;水利基础设施建设;广告经营;公用事业运营;

招商引资服务。公司设六个部室，分别为综合部、纪检监察部、财务部、投资开发部、资产经营部、融资部)，党委成员5人(其中**借调至武汉办事处负责招商引资)。

公司目前有关联子公司6家，分别为：城投公司、**公司、开元发展、**扶贫公司以及新注册的**物业公司和五湖房地产开发有限公司。此外，交通局名下的交通干线公司已办理法人工商变更(法人代表已变更为我公司总经理**)，以及城管局名下的市政公司、水利局名下的安沅公司，该三家公司国资局拟划转至我公司名下经营管理，但具体实施管理办法尚未出台。

一、 公司运行现状

1.债务化解情况 我公司主要债务包括银行贷款、融资租赁和债券融资等贷款及欠付工程款、征拆安资金等方面。截至目前，公司债务余额累计约亿元，其中：银行贷款、融资租赁和债券融资等贷款约亿元(其中隐性债务约35亿元、存单质押贷款亿元);

欠付工程款、征拆安资金约15亿元，包括公司本部欠付历年工程款、新增工程款、征拆安资金等约11亿元，外加建设局重点办、城管局重点办等单位工程款约4亿。

按照党中央、国务院关于打好三大攻坚战的有关要求,根据《**市防范化解政府性债务风险实施方案》，我公司牢固树立防患风险意识, 1-9月份共计支付还本付息、工程款及土地报批等各类款项超过12亿元，10-12月份还需偿付约亿元。

2.融资工作情况 今年以来截至目前，已完成融资贷款亿元，其中到位长沙银行**市支行流动贷款资金亿元，到位企业债券资金3亿元，华融湘江银行贷款亿元。下一步融资计划(共计约亿元)：1、建设银行流动贷款3亿元;

2、长沙银行妇幼保健项目贷款3000万元;

3、国开行贷款4亿元;

4、盘活农业发展银行贷款资金亿元。

3.重点项目建设情况 按照市委、市政府的部署安排并结合我公司的实际，我们将加强与兄弟单位的协同合作，确保拟建项目的期准备工作顺利开展、完成，并加快推进在建工程项目的施工进度，在保证质量的基础上如期施工，当前实施的项目包括：狮山东路项目、碧桂园附属道路项目、学堂园高压走廊项目、城区市政公用设施维护维修项目、城区小型基础配套设施建设工程、南洞庭大道及石叽湖大桥项目、瑞丰市场西侧人行道路项目、红星美凯龙家居市场建设项目、城区公共停车场建设项目、熊家冲棚改等5条道路配套建设工程、城区三个加油站项目、中医院门诊大楼建设项目等都在实施或规划当中。

二、 目前存在的问题与建议

1.举债规模大，偿债能力低。原城投公司作为体制内融资平台公司所产生的债务均为政府隐性债务，还本付息资金原则要求财政纳入年度预算。但目前，基本上由**投资公司以借新还旧或从财政借资解决还本付息资金来源。但因债务余额大，加上近五年正值还本付息高峰期，且原融资建设项目均为基础设施建设、公共服务设施建设等项目，收益少甚至无收益，导致公司还本付息压力大。

2. 融资工作难度大，财务成本高。受公司改革转型及国家金融政策影响，公司既缺乏银行支持贷款的建设项目，也没有用于贷款抵押的优质资产，导致很难争取到政策性银行的贷款支持。即便包装项目争取到贷款，在以后的提款工作中必将困难重重。

3. 工程项目建设资金无明确来源。目前公司仍在履行着城市基础设施相关项目的建设职责，但项目无明确具体的资金来源。根据《**市融资平台公司改革转型工作方案》有关规定，**投资公司与政府应形成新的经营架构，对于承担的工程建设项目，政府应通过授权委托、委托代建、购买服务、特许经营权等合法合规、灵活多样的方式，与**投资公司建立市场化的合同关系。但目前基本没有实行该规定。

4. 公司自身无经营性资产、造血功能低。对于公司投资建设并已运营的项目，基本上划归所属主管部门。比如公司投资建设的自来水厂、污水处理厂、垃圾填埋场等经营性项目，均不属我公司经营管理;

由我公司投资完成征地、拆迁、报批等有关出让土地，土地收益却不属于我公司，等等。

三、公司转型后的运行与发展的思考根据目前的形势及我市实际，我公司要实现市场化转型和良性发展，必须用两条腿走路。一是依托基础设施建设责任主体，负责建设、管理、运营好城市基础设施。二是促进企业市场化发展，大力发展企业经营。

1.在城市基础设施建设管理方面应构建的核心竞争力。在城市基础设施建设管理过程中，一般来说，**投资公司应参与项目的价值链有规划前期、项目评估、融资、方案设计、项目招标、工程代建及监理、运营管理。上述价值链环节中，对于**投资公司来说，最重要的一项是前期规划，应努力参与规划条件和方案的制定，研究项目投融资方案及资金问题解决方式或盈利模式。二是项目建设。在既定的规划条件和方案下，**投资公司以乙方的方式参与项目建设，既能满足政府对建设项目功能性的要求，也能获取项目建设所带来的经济效益。三是项目运营。由我公司投资建设的公用事业类资产，交由我公司运营管理，增加我公司现金流，有效提高我公司经营效益。四是项目融资。作为项目法人，资金保障是关键要素，融资能力也决定了公司的核心竞争力，必然就要求公司着重发展投融资方案及模式等项目策划能力、融资能力及运营能力。

2.大力发展企业经营。一个公司要保持良好运行与可持续发展，必然需要一些盈利的产业来支撑、实行多元化经营战略。一方面，公司依托基础设施建设过程中所累积的技术经验，进一步经营这些基础设施或特许经营权，包括水务、广告媒体、停车场、公园、公租房、燃气、加油加气、物业管理、采砂权等。另外一方面，利用在基础设施建设过程中所形成的如工程管理等各种专用知识、技术，对外提供工程代建、工程项目管理、园林绿化及区域建设，参与外部项目招投标建设。

3.建立现代法人治理体系。一是规范企业管理。通过改革转型，建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，提高公司市场化水平和经营管理效率。二是严格按照现代企业制度的要求，合理设置母公司与各子公司的管理权限及各子公司和内部管理权限。三是完善人才任用制度。完善市场化导向的选人和用人机制，同时逐步完善业绩考核与薪酬体系。完善激励约束机制。建立对高管和公司员工的激励和约束机制，以此激发内部职工积极性和吸纳外部有价值的员工加入。

目前公司正处于转型关键期、发展机遇期、债务风险高发期，任务十分繁重，面对新时代新任务，我们迫切需要市委、市政府下大力气，加大对**投资公司输血，以强化公司的造血能力。同时，我们将进一步强化责任担当，以更加开阔的眼光，更加创新的思维，更加昂扬的士气，以决战决胜的姿态，创造公司辉煌灿烂的新篇章!

关于城投公司2021年改革转型后运行与发展思考3

多年来，地方中小城投公司作为地方政府推动准公益性项目建设的重要抓手，对于促进地方经济发展起到了举足轻重作用;作为地方政府与金融市场的纽带，对于金融服务地方发展起到桥梁作用。近年来，随着融资平台举债规模的急剧膨胀，部分中小城投公司由于自身运作不规范、债务结构不合理、公司经营性资产匮乏等原因，进一步加大了融资平台，甚至地方政府的偿债风险。

一、当前发展困局

(一)偿债机制缺乏，资源整合不充分。城投公司一直以来主要职责为完成地方政府指令性任务，投资建设所形成的各类基础设施和社会公益项目大多属于非经营或准经营项目，这些项目都无收益来源。中小城投公司资产负债率普遍较高、造血功能不足，盈利能力不足，缺乏持续经营动力，且尚未建立一套完善的偿债机制，还债资金难以保障，完全靠扯新债还旧债，资产负债率居高不下。如果不及时处理好这些问题，必将给城投公司的持续发展和后续融资带来诸多风险。

(二)行业政策趋紧。融资渠道不畅。2017年以来，国家陆续出台了系列融资平台管控政策，特别是50号、87号、23号这三个文件的颁布，对城投公司传统的融资渠道和融资模式进一步提出了新的要求，要求防范存量债务资金链断裂，按照”穿透原则”和“还款能力评估原则”。评估城投公司的还款能力和还款来源，防范和化解地方政府债务风险。城投公司融资渠道日渐缩窄。金融机构对资金使用监管日益規范。资金压力大。

(三)经营体制欠缺，健康发展受限。一方面，城投公司主要负责人一般都是由政府部门的领导兼任，政府部门会直接参与城投公司的管理，城投公司大多承接的是政府的指令性任务，盈利性较弱;另一方面城投公司绝大部分业务的开展需要依靠政府，融资需要政府兜底，严重缺乏行业竞争实力。目前城投公司普遍存在政企不分、主业不明、激励机制缺乏、市场化选人用人制度欠缺，核心岗位所需的技术型人才流失等问题。在当前激烈的市场竞争中，城投公司不转型，则很难实现可持续发展的目标。

二、转型主要动因

(一)有利于拓展发展空间

城投公司转型，即是政策不利变动的改革倒逼。也是在国有资产改革背景下平台朝着市场化、可持续发展的自我救赎。《国务院办公厅转发财政部发展改革委人民银行关于在公共服务领域推广政府和社会资本合作模式指导意见的通知》(国办发(2015)42号)明确指出：“鼓励融资平台与政府脱钩，进行市场化改制，作为社会资本参与PPP项目。”政府融资平台转型成为PPP中合规的社会资本方，是继续保持政府融资平台服务地方政府重大基础设施建设和提供公共服务的有效途径，也是当前政府与市场之间的有效结合点。

(二)有利于服务地方建设

由于政策的滞后效应，城投公司在短期内完全剥离政府融资职能的可能性很小，因此，城投公司在很长一段时间内将仍然是地方政府推进城市发展和城镇化水平的重要载体。随着我国城镇化率的提升和城市基础设施建设的不断完善，城市发展阶段已经由重建设向重运营转变，城市运营、城市管理是未来城投公司发展的重大机遇和挑战，城投公司城市运营职能会不断加强。城投公司转型后，进行市场化运作和企业化管理，寻找盈利点，壮大自身的同时更好的服务地方建设。

(三)有利于吸引社会资本

现金流是企业的生命线。过去一度的重建设轻运营、重融资轻管理的运作模式导致城投公司缺乏自身现金流创造机制。作为金融机构与地方政府开展银政合作的主要抓手，通过合理构建项目现金流，在满足监管政策的前提下实现政府资源科学配置、准公益性项目财务平衡、融资平台市场化运作，将城投公司打造为融资、融智、融制、融商的综合载体，也可以进一步吸引社会资本参与地方经济建设。

三、转型主要路径

城投公司剥离政府融资平台职能，由融资平台改制转型为市场化经营的国有资产经营公司，通过不断创新组织管理体制和运行机制，建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，以“注入经营性资产、完善市场运作机制”为手段，进一步建立健全投资、融资、建设、经营、偿债良性循环的长效机制，促进公司市场化、规范化、科学化发展，切实履行经营城市职能，为建设水乡田园城市作出更大贡献。

(一)完善法人治理结构

企业化规范管理是城投公司转型的坚实根基。城投公司要建立完善的现代企业制度。一是要明确企业法人地位，将城投公司与地方政府区别开来，不但确保了地方政府在投资额的限度内承担城投公司的风险，而且城投公司的运营也不会受到政府部门的影响。同时地方政府对城投公司只履行出资人的职责，赋予城投公司充分的决策自主权，规范“三重一大”决策程序和制度，对国有资产进行监管，城投公司则承担资产保值和增值的责任。二是要完善公司治理结构。按照现代企业管理制度要求，选举成立董事会、监事会，建立公司章程，健全内部管理制度，完善内部控制体系，三是建立激励与约束机制。激发内部职工积极性和吸纳外部有价值的员工加入。使公司管理层的各项管理活动都始终围绕公司发展和经营绩效来进行，进一步提升决策效率，促进公司健康、稳定、持续发展。

(二)整合注入优质资源

夯实资产资本是城投公司转型的强有力保障。城投公司要不断提升融资能力，实现健康、可持续发展，其自身能否形成经营性现金流是关键。当前城投公司正处于发展转型的关键时期，地方政府应给予政策扶持，通过注入经营性、易变现的优质资产增加综合经营职能和赋予特许经营权等措施。促进城投公司形成稳定的经营收入。一是城投公司要将自身定位从建设城市转变为运营城市，积极推动地方政府注入合法有效的土地资产，赋予国有经营性资产运营职能，同时充分利用自来水、污水垃圾处理、热力管网、城市交通、停车场、城市空间广告权等特许经营权资源，提高自身创造现金流的能力。二是地方政府要加大资源整合力度，促进优质资源开发，注入优质资产，特别是资产规模较大、现金流较多、有利润的国有资产和经营性公司，有效发挥国有资产的效益，提高优质资源的开发经营价值，变资源为资产，不断扩大城投公司净资产规模和盈利能力，更有条件地发挥融资筹资的职能。

(三)运作经营市场化

市场化多元经营是城投公司转型的重中之重。采用多元化的经营模式不仅使城投公司的主营业务范围得以进一步拓宽。而且还使公司现有的资产得到了良性循环，大幅度增强了公司的综合实力，也为公司的稳定、持续发展奠定了坚实的基础。一是必须强化自身发展、自主经营的意识，按照“市场化运作、专业化发展、多元化经营”的指导思想，通过大力整合和经营现有业务。充分结合城市资源禀赋等因素，构建基建、环保、水务、地产置业、乡村振兴、城乡融合、文化旅游养老、高新技术产业投资等多业务协同发展。二是引入战略投资者，推行混合所有制，进行市场化运作。选择资本力量和技术条件雄厚的民企与城投公司开展多种形式的合作，逐步提升在新领域的专业能力。三是将公益性和盈利性项目区别经营，以市场的思路经营管理，整合优质资源在盈利性业务上发力。地方政府通过合法有效的程序，统筹规划公益性项目和经营性项目，通过整体规划、一体开发、资源捆绑，将间接产生的收益锁定在城投公司内部，实现综合现金流的平衡，为市场化运作提供基础条件。四是顺应当前国家大力推进政府和社会资本合作方面的形势，积极参与PPP项目，实现从最初的履行政府出资方职责。向作为社会资本方投资运营城建项目的角色过渡和转变。

(四)创新融资模式

市场化多渠道融资是城投公司转型的核心。城投公司在失去政府信用背书的情况下，亟需培育多层次、多渠道的持续的市场化融资新机制，要认真分析新形势下外部宏观环境、内部投融资和资产财务状况，制定科学的融资策略，逐步建立偿债机制，要充分考虑融资成本、融资时机、融资方式、融资规模等一系列重要问题，將融资风险降到最低。一是通过股权转让、合资合作、资产证券化等多种方式引入社会资本，积极运用PPP模式重点支持基础设施和市政公用项目的建设与运营。二是积极筹划和设立政府引导型或项目融资型城建发展基金。广泛吸引民间资本，发起设立产业投资基金，投资方向不限于公共服务、生态环保、区域开发、先进制造业、战略性新兴产业等领域。三是不断培养和提升下属子公司的融资能力。通过公司内部的业务重组和资源整合，打造下属子公司核心业务板块的专业化运作，以及通过有效的母子公司管控模式，通过企业债券、中期票据、项目收益债、资产证券化、融资租赁等融资工具进行融资，不断实现下属单位资产经营和自我融资能力的提升。

四、结论

为了促进城投公司的健康持续发展，必须进一步转变政府在城市经营中的职能，支持城投公司建立现代企业制度，不断完善公司治理结构。同时，城投公司必须强化市场化经营理念，还要积极实施经营城市战略，采用多样化的经营模式，拓宽多样化的融资渠道，开辟城投公司发展新路径、新方向，从而充分发挥城投公司在城市建设中的积极作用。