关于项目建设目标4篇

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项目建设目标1

合同编号：

甲方：湖南蓝天阳工程投资管理有限公司(以下简称公司)乙方：湖南蓝天阳工程投资管理有限公司项目经理(以下简称乙方)

为了加强工程项目管理，使公司承揽的项目(合同编号：等以下简称主合同)施工承包项目能顺利实施，通过公司内部竞标，决定委任为项目经理，全面负责该工程的项目管理、施工组织、经营管理及主合同的履约工作。根据《湖南蓝天阳工程投资管理有限公司项目目标责任制度管理规定》，特签订本项目实施目标责任书。

一、工程概况

1、工程名称：

2、工程地点：

3、建设单位：

4、工程内容：

二、工程工期、质量、安全管理目标

1、工期目标：符合主合同要求，严格履行责任工期和项目策划要求，满足建设方和

公司要求的形象进度。

2、质量目标：合格率达到100%，优良率符合主合同要求。

3、安全目标：满足公司与项目签订的《安全生产责任状》及项目策划要求。

4、工程创优目标：创

5、文明施工目标：满足工程主合同规定及公司相关规定的要求和项目策划要求。

三、项目经理部组成及职责

项目经理部由项目经理、项目技术负责人、经营人员、施工人员、财务人员和责任人推荐经公司行政人力资源部聘任的其他管理人员组成。禁止将项目班子亲戚安排到项目部内工作。

1、项目经理的职责：

(1)认真执行国家、地方政府和上级有关方针、政策，严格执行集团、公司的各项制度、流程。

(2)认真履行与聘任单位签订的项目目标责任书，对工程进度、质量、安全、成本、文明施工等全面负责。

(3)主持或参与编制施工组织设计、施工方案、质量安全保证措施，并组织实施。积极推广新技术、新材料、新工艺，提高科技效益率。

(4)经授权人授权，主持或参与项目内各单位工程、分部分项工程的发包，并对分包工程的进度、质量、安全、成本、文明施工全面管理、监督、协调。

(5)根据授权人安排和项目实际，组织编制施工计划，与授权人有关职能部门签订劳动力、材料、设备、资金等供需合同或租赁合同，并负责组织实施。

(6)对进入项目的人、财、物进行合理组织调配，及时解决施工中出现的问题。协调好与建设单位、设计单位、工程监理单位、政府主管部门、总承包和分包单位等各方面的关系。

(7)制定项目管理人员的岗位责任制和项目管理制度，做到有章可依，有章必依，奖惩分明。

(8)自觉接受主管单位职能部门、上级单位、政府主管部门的指导、检查、监督、审计，按公司规定定期向公司报送报表、报告工作，不得以包抗管。

(9)建立项目成本核算制度，建立预算成本、计划成本、实际成本及“干前有预算、干中有核算，干后有决算”的成本管理体系。加强成本管理，控制费用开支，做到工长算量、限额领料，招标采购，过程控制。每月进行一次成本分析会，如计划成本超支，应立即采取有效措施调空，并及时向聘任人报告。办理、审批权限范围内的工程结算，及时有效回收工程款、质保金及往来款。

(10)加强各类经济技术资料的管理，及时办理各种签证和经济索赔。工程竣工后，应将项目部经营结算、竣工验收资料送交公司档案室。

(11)按照建设部和当地政府有关施工现场综合考评办法，组织开展创标准化工地，创文明工地活动，搞好现场CI覆盖，加强项目精神文明建设。

2、项目经理的权限

(1)对进入项目的人、财、物有统一调配权。

(2)有材料、设备询价权，经授权人特许，对项目所需材料、周转材料、机械设备，经市场调查和公司信息平台比价有采购权和租赁权。

(3)有项目岗位设置、聘任项目班子成员和其他管理人员的建议权;有对项目管理人员的调配、考核、奖惩权;有优选劳务队伍的建议权。有对项目管理人员及劳务人员的辞退权和奖罚权。

(4)除执行规定的工资标准外，有权根据公司的有关规定制定合理的奖罚方案，

经公司批准后自主执行。

(5)公司总经理授予的其他权利。

四、风险抵押金

1、责任人对承担的目标责任实行风险抵押。按照《项目目标责任制度管理规定》项目部应交纳风险抵押金万元。其他条款按《项目目标责任制度管理规定》相关内容执行。

五、项目经营目标及考核办法

1、利润目标

以中标主合同价的%计算上缴管理费，本工程合同暂估总价为元，暂定上缴公司管理费为：大写元，小写(￥元)，最终上缴利润以竣工结算总价按同比例计算。

建设单位对项目部发放的各项单项奖金按%上缴公司管理费，剩余部分项目部根据公司批准的由项目部制定的奖励方案自主执行。

为保证项目资本健康运行以及各项项目目标的稳定实现，项目部的现场经费控制指标为结算产值的%(其中招待费控制指标为结算产值的‰)，现场经费或招待费超过规定的标准，超过部分将扣除%的所得税上缴公司管理费。

2、成本目标

本工程项目成本目标为：大写元(小写￥元)，成本目标包含：

(1)完成符合主合同文件规定要求的项目所必须的所有费用(如施工机具、进出场费、劳务、材料、设备、施工、安装、维护、试验检验、工程管理、安全文明施工、保险、税金、临时工程、与其他分包商的配合费用以及合同明示或暗示的所有应由责任人承担的工程和市场、政策、施工、关系协调等可能发生一切风险及费用、责任和义务，以及竣工结算及后续审计对工程造价的调整费用等)。

(2)前期业务联络费用、公司扣缴为员工上缴的规费及资金占用费等。

(3)项目部对分包队伍的罚款、资料费、保险、代扣税金等收到的款项冲减项目成本。

(4)中标单位管理费、招标代理费、资金占用费等;

3、完成利润目标考核

(1)完成利润在利润目标的100%以上，按超额利润的%给予项目奖励。

(2)完成利润不足利润目标时，则减少部分的%由项目部根据完成利润目标

(3)在项目办理完竣工结算时，项目部利润考核奖励发放至此部分总奖励的80%;项目质保期满，质保金全部回收后，再发放剩余奖励款项。

4、拓展营业指标

积极开拓施工地业务市场，对主合同以外新承接的项目，不含主合同承包范围延伸增加的工程量，按照《市场开拓与激励管理规定》进行奖励。

六、项目管理目标及考核办法1项目管理目标见项目管理目标一览表

项目管理目标一览表

2考核办法详见考核评分表

(1)实现工程质量目标：

工程质量评定为市或行业优良的项目，上缴公司目标利润的比例调减个百分点;

评选为省级奖的项目，上缴公司目标利润的比例调减1个百分点;

评选为国家奖的项目，上缴公司目标利润的比例调减2个百分点;

(2)主合同变更责任成本的调整

依据目标成本单价，对合同变更项目，有相同或相似单价的，采用相同或相似单价;没有相同或相似单价的，由公司市场经营部核定。

七、其他考核

1、业主给予项目部的合同外奖励，公司根据实际情况处理;

2、如出现业主书面投诉，按3000元/次予以处罚;

3、现场安全文明施工未达标，按3000元/次予以处罚;

4、其他单项工作(如返工、出现内部斗殴、不按财务规定和经营程序等)存在问题，按2000元/次予以处罚;

5、公司对项目部进行的项目管理六项达标考评分，按规定给予绩效调整;

6、出现重大质量、安全责任事故，直接经济损失全部进入成本，并按公司相关规定对项目部进行处罚;

八、项目财务管理

1、10%的年利率支付资

2、所有工程款先汇入公司财务账户，工程资金按“以收定支”的原则控制。

九、竣工结算审计

1、项目竣工交验，工程款全部结回，资产全部清算完毕，对项目进行终结审计、考核并按80%兑现奖罚，剩余20%待质保金全部收回后兑现奖罚。

十、本合同未明确的内容，按《湖南蓝天阳工程投资管理有限公司项目目标责任制度管理规定》相关内容执行。

十一、合同纠纷处理

本责任目标书为公司内部管理目标责任书，解释权归公司，若公司与责任人就本责任书在履行期间时发生争议，双方应本着诚实信用和公平合理的原则及时协调，协商、调解不成向公司所在地人民法院诉讼解决。

十二、本责任书一式四份，公司执三份、项目责任人执一份。自双方签字之日并足额交纳风险抵押金起生效，工程质量保修金收回后双方按本责任书有关条款履行各自权利与义务后自动失效。

公司：责任人：

法定代表(或委托代表人)签字：(手印)：

年月日年月日

项目建设目标2

公司实行项目经理负责制，由项目经理全面负责工程项目管理，为激发项目部员工的责任心、积极性和主动进取精神，全面提升项目团队素质和项目管理水平，提高每一个工程项目的盈利水平，增强公司的核心竞争力，增加企业经济效益，特制定本目标责任书。

一、工程名称：XXXXX

二、目标工作内容：将初验后工程项目剩下的工作全部完成，工作内容包括不限于：工程需要整改项目全部完成，竣工决算完成，工程资料完备交到业主方备案。

三、完成目标工作时间：XXX

四、项目人员组成及各自主要工作要求

1、项目经理：XXX，全面负责本工程项目部工作，自主安排项目部成员工作，确保在公司规定的时间内完成所有目标要求工作内容;

2、资料员：XXX，负责按要求做完本工程项目所有工程资料;

3、施工员：XXX，配合本工程竣工相关工作;

4、技术员：XXX，完成本工程项目土建图和水电竣工图;

五、项目经理岗位职责要求

(一)熟悉、执行各项法律、规范、制度

1、认真贯彻执行《中华人名共和国建筑法》、《中华人名共和国安全生产法》及国家、行业的规范、规程、标准和公司质量、环境保护、职业安全健康全兼容管理手册、程序文件和作业指导书。

2、熟悉并严格执行公司各项规章制度、管理要求，按照工作流程、工作标准督导下属工作，结合自身工程项目特点，制定、完善、执行所属项目部管理制度，并根据公司相关规章制度和管理要求，对相关当事人做奖惩处理。

(二)协调对外关系

1、协调设计、业主、监理、勘测、质检、试验等项目涉及单位关系，改善施工外部环境。

2、积极开展市场调查，主动收集工程建设信息，参与项目追踪、公关、进行区域性市场开发和本项目后续工程的滚动开发工作。

(三)全面负责工程项目管理，执行、检查、监督各岗位工作

1、公司实行项目经理负责制，工作内容包括不限于：工程安全，工程进度，工程质量，工程资料管理和整理、内外部协调，人员组织安排、检查、培训，机器设备组织管理，原材料采购、保管，成品保护，组织竣工结算，对工程进度款追收，审查签署项目部各类工程文件，检查工程项目的进展情况等。

2、凡涉及到此工程项目的所有工作内容由项目经理负责进行全面管理、协调、执行、过程监督，必须保证在确保安全施工的基础上按进度、保质量、控成本完成建设任务，切实履行与建设单位和公司签订的各项合同，确保完成公司下达的各项经济技术指标。

3、加强和完善项目部成本管理，搞好经济分析与核算，严格执行节能降耗工作要求杜绝浪费，降低成本提高利润，深刻理解计量是工程利润的关键。

4、根据省、市有关要求，做好施工现场暂设建筑的安全生产，文明施工的设置。强化现场文明施工，安全施工，施工现场必须执行安全要求，包括不限于：佩戴安全帽，不穿露脚趾鞋子，做好安全防范措施，及时发现和妥善处理突发性事件。

5、合理组织调配人、机、料等施工组织安排，签定相关合同，每天工作安排需要有前瞻性。

(四)工程资料管理

1、负责每天督导、检查部门所属员工(资料员、技术员、施工员)，是否将工程项目所需资料按工艺要求、施工流程收集、填写、整理完成，工程原件资料扫描编号存档，要求完整不缺漏、目录清晰可查。此资料包括不限于：每天详细填写施工日记，测量资料，实验室资料，变更签证资料，甲方监理签证，材料资质证明，施工现场照片，甲方、监理签字认可的工程资料，凭证的原始资料等工程项目所有相关资料情况。

2、确保项目工程所需资料必须与施工进度同步，保证其完整性、准确性和可追溯性，不能拖沓延后影响工程竣工后结算，工程完工后及时组织人员进行竣工验收结算。

3、每周五汇总上报工程总监工程完成情况表，并上交一份与施工同步工程资料电子文档到公司办公室备份。

4、工程进行过程中每周五向公司提交如下资料

项目开工准备阶段：由项目经理负责编制施工组织设计并报送公司技术负责人批准;开工前由项目经理组织对项目主要人员进行交底;并形成交底过程记录，参加交底人员应在交底记录上签字;项目施工进度计划、需用原材料设备、施工机械工器具、劳动力计划及项目管理备用资金等计划申报表;项目部管理人员概况表，项目开工报告、经深化设计完成出版的整套施工图、分部分项工程劳务承包合同(如有需劳务分包的)等。

施工阶段：每分项工程开工前应向施工人员进安全技术交底并形成记录，参加交底的人员应在交底记录上签字;每周施工情况及现场施工进度小结;工程总体材料设备计划表及分阶段材料、设备进场计划表、资金需用计划表、施工现场工作日志;施工现场工程量变更的工作联系签证单;设计修改变更单;现场施工劳务人员的出勤考勤记录;经监理签证的工序质量报验单;隐蔽工程监理随工签证单，每周进行的安全生产教育记录。

竣工验收阶段：监理公司签证的分项工程质量验收报告、甲方签证的项目竣工验收文件、小区工程技防办出具的工程合格验收报告;向物业移交设备的交接签证单;竣工项目设备清单、经总师办审核通过的项目竣工图纸及设备安装布点的详细文本资料，竣工项目剩余物资一览表等。

(五)按时完成领导交办的其他事情，并对所交办的事情结果向交办者进行及时反馈。

六、目标考核、兑现

1、经常性检查由公司每周组织各专业人员对各项目部进行例行检查，将对项目部存在的问题提出书面整改意见。

2、目标工作内容完成后公司将组织有关人员对工程进行总体检查、评定，根据评定结果和实际完成工作情况发放工资和奖金。

3、工资、奖金发放基础

(1)从目标考核工作要求之日起，本项目部成员核定只有两个月工资，每月只发放其50%工资，在公司规定的时间内完成所有目标要求工作内容后，一次性发放剩余工资和奖金。

(2)奖金分配如下：

A、项目经理：XXX奖励人民币XX万元;

B、资料员：XXX发放全部进度奖;

C、施工员：XXX配合工程竣工，奖励人民币XX元;

D、技术员：XXXX完成土建图和水电竣工图，奖励人民币XXX元;

E、技术员：XXXX完成绿化竣工图和总图汇总，奖励人民币XXX元;

(3)没有按时完成目标工作内容处罚

A、超出规定完成目标工作内容时间，项目成员没有工资;

B、超出规定完成目标工作内容时间一个月以内的，扣除50%奖金，直至扣完为止

C、项目经理是公司目标管理责任考核第一责任人，项目部各人员上班时间和目标工作完成时间由项目经理具体安排，项目部人员奖金扣罚由项目经理决定。

4、本《工程项目目标管理责任书》内容由项目经理对本项目成员进行讲解和执行。

七、《工程项目目标管理责任书》签定后由办公室保管，由工程部、财务部根据其内容执行目标考核、兑现，未尽事宜再作协商。

我已知晓以上目标管理考核内容，并认真执行考核要求。

项目经理(签字)：

项目成员(签字)：

年月日

项目建设目标3

为充分调动DZ公司管理人员积极性，确保集团下达给DZ公司年度经营目标的实现，集团(以下简称甲方)授权给以SSS为第一责任人的DZ公司管委会(以下简称乙方)负责该公司的经营管理。按照责、权、利对等的原则，双方在平等的基础上签订2017年度经营目标责任书，以明确双方的责任、权利和义务，本责任书一经签字即对双方具有法律约束力，甲乙双方应共同遵守。

一、目的

在完善DZ公司管委会领导下总经理负责制的经营管理机制的基础上，在充分调动DZ公司经营管理人员积极性的同时，建立集团对DZ公司的经营目标责任考核体系，以加强集团公司对子公司的有效监控，同时推动DZ公司经营管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展。通过推行目标责任体系，用科学的指标评价体系替代粗线条的考评，将有力地推动DZ公司管理手段和经营风格的转变，增强DZ公司管理层的抗风险意识和能力。

二、2017年经营考核年度期间：2017年10月01日至2017年12月31日。

三、双方的权利和义务

(一)甲方的权利和义务

1、甲方有权对乙方的经营活动进行检查和监督，并提出改进意见。

2、甲方有义务为乙方在经营过程中提供必要的服务和支持。

3、甲方有权在乙方生产经营活动出现失控和重大失误时，对本责任书提出修订或决定终止本责任书的执行。

(二)乙方的权利和义务

1、乙方应严格遵守国家各项法律、法规及集团公司制订的各项经营政策和管理规定。

2、乙方享有集团授权范围内独立开展经营管理活动，进行正常的经营决策的权利。

3、乙方应在市场竞争中积极拓展经营范围，加强内部管理，降低营运成本，加强市场体系建设，提升营销管理水平，提高市场占有率，增强行业市场地位，提高盈利能力。

4、乙方必须保障经营资产的安全与完整，不得使经营资产遭受损失。

5、乙方必须定期或不定期地按甲方要求报送(提交)与经营活动有关的各项文件和资料，包括：

(1)年度和月度的经营计划及投资计划。(2)年度和月度工作计划。

(3)年度和月度的财务预算和财务会计报表。(4)年度销售政策。

(5)甲方要求提供的其它文件和资料

项目建设目标4

设备安装过程的信息收集一般分为安装承包商选择时期、安装前准备期和安装实施期三个子过程。

安装承包商选择时期需要收集的信息包括与设备工程有关的各类前期报告、设计图纸及概预算、审批报告等方面的信息；材料、设备、工艺、质量要求等有关信息；设备工程项目所在地的材料、零部件、设备、劳动力价格及水平；安装单位管理的情况，包括技术水平、质量保证体系、安装质量、设备等；工程适用的规范、规程、标准；工程所在地招投标方面的有关法规、规定，本工程适用的合同范本；本工程采用的新技术、新设备、新材料、新工艺等。

安装前准备期需要收集安装工程的图纸和文件，承包商和分包商的单位信息、承包商人员组成和人员基本情况，进场设备的规格型号、保修记录，承包商质量保证体系及安装调试方案和安装进度计划，进场材料；安全措施，数据和信息管理制度，检测和检验、试验程序和设备；安装所需条件的准备情况，安装图纸的会审和交底记录；安装前设备制造商的技术交底；开工前的监理交底记录，承包商提交的开工报告及实际准备情况；工程需遵循的相关法律、法规和规范、规程，有关质量检验、控制的技术法规和质量验收标准等。

安装实施期需收集的信息包括承包商人员、设备及水、电、气等的动态信息；安装施工期气象的短中长期趋势；各种原材料、半成品、成品、构配件等工程物资的进场、加工、保管、使用等信息；承包商的管理程序；质量、进度、投资的事前、事中、事后控制措施；数据采集来源及采集、处理、存储、传递方式；工序间交接制度；事故处理制度；安装过程设计及技术方案执行的情况；安装现场文明施工及安全措施等；安装过程中需要执行的国家和地方规范、规程、标准；安装合同执行情况；安装过程中发生的工程数据；材料检验、试验的信息等。

一、建设工程项目管理的内涵

建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

1“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；

2“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；

3“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。

4建设工程项目管理的核心任务：目标控制。（没有明确目标的项目不是项目管理的对象）。

二、建设工程项目管理的类型

由于业主方是建设工程项目实施过程中的总集成者、总组织者，因此业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。

三、项目总承包方的管理工作涉及：

1项目设计安全管理；

2项目采购管理；

3项目施工管理；

4项目试运行管理和项目收尾。

四、施工方项目管理的目标和任务（掌握）

1.采用施工总承包或施工总承包管理模式时，施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务。

2.施工总承包方或施工总承包管理方的成本目标是由施工企业根据其生产和经营的情况自行确定的。

3.分包方则必须按工程分包合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务，分包方的成本目标是该施工企业内部自行确定的。

4.当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。