企业并购背景分析集聚4篇

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企业并购背景分析1

篇1：研究背景及意义

研究背景

长期以来，我国证券公司的盈利模式一直是沿用传统的通道模式，其收入主要来自于一级市场的承销业务与二级市场的经纪业务和自营业务。从1998年至2001年7月间，我国的股市交易行情不断攀升，股民的投资热情也不断高涨，到2001年7月上证指数达到了历史最高的2223点。然而，从2001年下半年开始，我国证券市场行情持续低迷，2002年，整个证券市场发行速度放缓，证券公司承销收入减少;自营业务在持续低迷不振的市场行情中，盈利能力大打折扣;证券公司最大的利润来源——交易佣金的大幅度下调，更是雪上加霜。由于缺乏有效的避险和盈利手段，证券公司的经营和资产状况急剧恶化，2002年至2012年，我国的整个证券业出现了持续的亏损。特别是在2002至2005年，行业的亏损面积达到了%,%,50%和54%，证券公司的发展面临严峻的考验。而随着股权分置改革的实施，我国证券市场的制度变革己呈加速之势，制度的变革以及全流通时代的来临，将从根本上改变我国证券公司的监管环境、市场环境和竞争环境，无论是从市场供求还是从竞争态势来看，我国证券公司的盈利模式都将迎来前所未有的机遇和挑战。与此同时，国外证券公司的业务范围早已突破传统业务框架，企业并购、项目融资、风险投资、公司理财、投资咨询、资产及基金管理、资产证券化、金融创新等都己成为其核心业务和盈利来源。加入WTO后国外金融企业的进入，我国证券公司业务定位将会发生变化。

研究意义

盈利模式是企业在市场竞争中慢慢形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。企业的经营业务的结构反映了内部资源的配置状况，合理科学的经营业务结构代表着资源配置的高效率，与此对应的商务结构是内部资源整合的对象及其目的，代表着企业资源配置的效益。企业实现利润最大化这一目的取决于企业的盈利模式，企业盈利来源的多样化、稳定性以及合理性直接影响着企业的发展及效益。

一直以来，我国证券公司的盈利模式比较单一，保守以及落后，同质化竞争现象严重，业务范围狭窄，业务结构雷同，盈利模式趋于一致。当前，我国券商所处的国内外环境发生了巨大的变化，现有的盈利模式己不能适应时代的改变。为了保持持续有力的竞争以及长期稳定的利润，必须改变过去那种传统落后而且粗放的盈利模式。敢于创新，转变盈利模式，才能适应时代的潮流，才能在日益激烈的竞争中不断发展壮大，才能在瞬息万变的市场中占有一席之地。如何适应市场的变化，摆脱对于四大传统业务的过度依赖，丰富收入来源，重构新盈利模式成为整个证券行业共同关注的问题。

综合类证券公司占据了我国证券公司的半壁江山，对于我国金融业的发展具有无可代替的作用。研究综合类证券公司的盈利模式，相对于研究经纪类证券公司的盈利模式更具重要性和有代表性。

因此，对综合类证券公司的盈利模式问题进行研究，无论对于维持我国证券公司自身的健康、稳定发展与提高竞争力，还是对于整个证券行业的可持续发展都具有重要的促进作用，具有重要的理论和现实意义。本文旨在回顾国外证券公司如何选择盈利模式之后，分析我国证券公司盈利模式的缺陷，在此基础上，探讨如何根据市场需要，摆脱对传统业务的过度依赖，积极学习国外证券公司的优秀经营模式，全面重构新盈利模式，为我国证券公司的盈利模式选择提供一个思路。

篇2：对企业并购的理解

对企业并购的理解

摘要：企业并购是资产重组的重要形式之一，是企业走外部成长道路的主要途径。与新设企业、走内部成长道路的传统途径相比，并购能够迅速扩大企业规模，节省开拓市场、培养人才的时间，形成生产、技术、资金、管理等方面的协同效应。本文就我国企业的并购状况浅谈几点作者自己的理解。

关键字：并购历史、企业并购现状、发展、风险、建议

引言

企业并购（MergersandAcquisitions，M&A）包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A，在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。

美国著名经济学家乔治。斯蒂格勒曾说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部积累成长起来的。”在市场经济国家，大公司的发展实际上就是一系列的企业并购和重组的过程。为了控制市场，要做并购。为了取得技术，要做并购。为了转型，也要做并购。进入新产业或新市场一般也要从并购开始。当代世界上著名的大公司大财团都是在不断并购其他企业的过程中成长、发展、壮大的。

一．企业并购的历史

1西方国家企业并购历史

截止到2000年，西方国家（尤其是美国）的企业共发生了五次大规模的并购浪潮。第二次工业革命推动了世界工业发展的脚步，也揭开了几乎涉及所有行业的兼并活动，商业开始由自由竞争时期走向垄断时期。随着经济的进一步发展，控股公司大量的出现，一些反垄断法的出台促使了纵向收购的出现。二战之后科技快速发展，多元化经营逐渐涌现，使得兼并活动开始走向混合并购。之后，随着经济的繁荣与衰退，敌意并购、杠杆收购、战略并购、全球性并购等并购方式渐渐发展起来，又形成了两次大规模的并购浪潮，对世界经济的发展与壮大产生了深远的影响。

2我国企业并购历史

我国证券市场建立伊始，就揭开了上市公司并购的序幕。据统计，自1993年宝安收购延中以来，沪、深两地上市公司已发生过并购活动上千次，重大股权转让几百次。伴随着2001年中国加入世贸，中国经济进一步对外开放，政府鼓励外资和先进技术流入本土企业，更是激发了大规模的合并及收购活动。在2005年，金融服务业备受外资青睐，金融行业——特别是银行，吸引了97亿美元的完成并购。其次是高科技行业包括电脑，然后是工业。同年，在本地对本地企业的并购中，最热门的行业为工业、能源、物料、高科技及房地产。交易主要是国营企业购买自己的子公司或其互相并购。2005年的本地对外资的并购中，能源占所有对外投资的46%，而高科技则占第二位有33%。从长达十多年企业并购历史来看，并购活动对于提高我国上市公司的质量、完善我国证券市场的功能等方面都起着重要的现实意义。

二．我国企业并购的特点

1并购还处于探索期

西方企业并购从发生到发展，直至今天，已有近200年的历史，已经形成了一个相对比

较成熟的理论框架，而中国市场化条件下的并购只不过才短短十多年，还没有形成自己的一套相对成熟的理论体系，基本上还是引用西方的理论并结合中国国情，应用于中国企业的并购。在实践上，我国企业并购常常是在国企改革的背景之下进行的，企业产权界定不清是一大问题，也是影响并购的重要障碍。因而我国企业并购还不成熟，很多方面有待不断探索和逐步完善。

2以协议收购为主

协议收购是收购者在证券交易所之外以协商的方式与被收购公司的股东签订收购其股份的协议,从而达到控制该上市公司的目的。收购人可依照法律、行政法规的规定同被收购公司的股东以协议方式进行股权转让。我国是社会主义国家，有自己的国情和一套行事的法律法规。相对于收购环节较多,操作程序较繁杂,收购方的收购成本较高的要约收购，协议收购更为大收购方采用。

3并购多由政府主导

我国企业的并购从发生到发展一直是处于中国经济体制改革的宏观环境之中的，企业改革，尤其是国有企业改革是我国企业购并的直接背景。在传统的计划经济下，国有资产存在严重固化的现象，国有企业改革早已势在必行，企业并购作为对国有企业资产调整的主要形式之一，政府在很大程度上给予了重视和推动。同时，面对世界经济日益激烈的竞争，为了增强国有企业的竞争力，政府也颇为重视企业集团的组建。另外，为了帮助国企脱困，在政府的推动下，企业之间也开展了一系列的“扶贫”运作。所有这些，政府都在其中扮演了重要角色。

4绩效差的公司最易成为收购对象

从收购的历史来看，绩效差的公司实力较弱，很容易就会成为收购的目标。收购方公司多为实力强，且有明确发展方向的公司，对外并够多出于战略的考虑。收购公司和目标公司在并购后绩效都会有不同程度提高。但从提高的程度来说，收购公司要显著高于目标公司。

5壳资源效应明显

壳资源是指股份制公司的股票具有在二级市场流通的资格，该公司也同时享有上市公司的相应权利和义务。一般经营较好的公司是不会随意放弃这一资格的，只有经营亏损，面临退市风险的公司，才有意退出市场。其他想上市而无法获批的公司，此时可通过股权收购等手段成为已上市公司的大股东。这就是所谓的“借壳上市”。在现今，经济飞速，而企业直接上市的条件很高，且所需要的时间长，程序复杂，为了利用时间争取最大的利润，许多企业常采取“借壳上市”的方法，壳资源效益日益明显。

三．企业并购的原因

近年来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立，以及现代企业制度的确立，资本集中已经是企业进行外延扩大规模的内在要求，并购正是达到这种目的的一种选择。企业作为一个资本组织，必然谋求资本的最大增值，企业并购作为一种重要的投资活动，产生的动力主要来源于追求资本最大增值的动机，以及源于竞争压力等因素，但是就单个企业的并购行为而言，又会有不同的动机和在现实生活中不同的具体表现形式，不同的企业根据自己的发展战略确定并购的动因。

企业并购的直接动因有两个：一是最大化现有股东持有股权的市场价值；二是最大化现有管理者的财富。而增加企业价值是实现这两个目的的根本，一般来说企业并购的原因主要是：

1为了获取战略机会，购买未来的发展机会

2发挥协同效应，充分利用各种有效资源为企业谋取利益

3提高管理效率，以使管理者更好的集中精力于企业市场价值最大化

4为了获得规模效益

5买壳上市，降低进入新行业、新市场的障碍

成功的企业并购可以搞活一些上市公司和非上市公司，有助于提高上市公司的整体素质和扩大证券市场对全体企业和整体经济的辐射力；并且能强化政府和企业家的市场意识，明确双方责任和发挥其能动性，真正实现政企分开；还能为投资者创造盈利机会，活跃证券市场；有利于调整产业结构，优化资源配置，转变经济增长方式。

另外，在法律方面，我国现已颁布实施的《公司法》、《破产法》、《证券法》以及《上市公司收购管理办法》、《关于向外商转让上市公司国有股和法人股的通知》、《企业国有产权转让管理暂行办法》、《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》等法律法规，都对并购的顺利开展提供了保障。

四．企业并购的类型

1．从经济学角度来划分，可将企业并购分为横向并购、纵向并购以及混合并购

横向并购是指横向并购是指两个或两个以上生产和销售相同或相似产品公司之间的并购行为。这些公司具有竞争关系，且经营领域相同或生产同质产品。这种并购方式是企业获取自己不具备的优势资产、削减成本、扩大市场份额、进入新的市场领域的一种快捷方式。但容易破坏自由竞争，形成高度垄断的局面。

纵向并购是生产经营同一产品相继的不同生产阶段，在工艺上具有投入产出关系公司之间的并购行为。这些公司生产过程或经营环节相互衔接、密切联系或是具有纵向协作关系。纵向并购通过市场交易行为内部化,减少了市场风险,节省了交易费用，但容易使企业容易导致“小而全，大而全”的重复建设

混合并购是指一个企业对那些与自己生产的产品不同性质和种类的企业进行的并购行为，其中目标公司与并购企业既不是同一行业，又没有纵向关系。混合并购有利于实现公司的多元化经营战略、降低经营风险和进入新经营领域的困难以及进入新行业的成功率等。

2．从并购的形式划分，有要约收购和协议收购两大类

要约收购包括强制要约和自愿要约两种。全面强制要约是指通过证券交易所的证券交易，持有一家上市公司已发行股份的一定比例，依法向该公司提出要约，获得股权。如英国的法律规定全面强制要约的一方股份必须达到33%以上。我国的全面要约则要求股份高于30%。

协议要约则是指私下协议收购，不通过证券交易所，直接与目标公司股东达成协议和收购约定。我国企业常常采用的是协议收购。

此外，根据收购的动机还可以分做善意收购和敌意收购；根据收购资金的来源则可以分作杠杆收购和非杠杆收购，等等。

五．企业并购的一般程序

一般情况下，企业的并购行为从仅有一个模糊的并购意向到成功地完成并购需要经历下面四个阶段：

1.前期准备阶段。

企业根据自身发展战略的要求制定并购策略，初步勾画出拟并购的目标企业的轮廓，制定出对目标企业的预期标准，如所属的行业、规模大小、市场占有率等。据此在产权交易市场搜寻捕捉并购对象，或通过产权交易市场发布并购意向，征集企业出售方，再对各个目标企业进行初步比较，筛选出一个或少数几个侯选目标，并进一步就目标企业的资产、财务、税务、技术、管理和人员等关键信息深入调查。

2.并购策略设计阶段。

基于上一阶段调查所得的一手资料，设计出针对目标企业的并购模式和相应的融资、支付、财税、法律等方面的事务安排。

3.谈判签约阶段。

确定并购方案之后以此为基础制定并购意向书，作为双方谈判的基础，并就并购价格和方式等核心内容展开协商与谈判，最后签订并购合同。

4.交割和整合阶段。

双方签约后，进行产权交割，并在业务、人员、技术等方面对企业进行整合，整合时要充分考虑原目标企业的组织文化和适应性。整合是整个并购程序的最后环节，也是决定并购能否成功的关键环节。

六．企业并购的所面临的风险和问题

1.产业风险和市场风险。

首先，在并购准备过程中，信息的获取无疑非常重要。信息涉及了收购与被收购公司间的合作关系，以及对于收购行为的评估等一系列重要环节，真实准确的息会大大提高企业收购行为的成功率。由于市场的不完善，信息的不对称性，以及政策和信用风险等因素，往往企业在信息的获得上存在一定的难度，这样大大影响了企业收购的成功率。

其次，当企业完成并购进入目标企业所在的环境时，该目标企业的相关产业和市场就是并购企业所要面临的最直接的外部环境。有关目标企业的产业政策、面临的行业竞争以及产品的生命周期等差异的整合都会影响其并购的效益。

2.经营管理整合风险

并购之后管理人员、管理队伍能否的得到合适配备，能否找到并采用得当的管理方法，管理手段能否具有一致性、协调性，管理水平能否因企业发展而提出更高的要求，这些都存在不确定性，处理不当便会造成管理风险。

为了实现经济上的互补性，达到规模经营，谋求经营协同效应，并购后的企业还必须改善经营方式，甚至生产结构，加大产品研发力度严格控制产品质量，调整资源配置，以避免出现经营风险。

3.政府政策与法规以及文化风险

虽然在中国，现如今政府积极出台了许多鼓励和促进企业投资发展的政策，但是不同的区域也有其不同的政策法规以保护其本地产业，所以在被收购企业的地区，收购方企业仍然要面临该区域政策法规的挑战。

而并购之后双方能否达成企业文化的融合，形成共同的经营理念、团队精神、工作作风受到很多因素的影响，同样会带来风险。企业文化是否相近，能否融合，对并购成败的影响是极其深远的，特别是在跨国、跨地区的并购案中。

七．关于企业成功进行并购的几点建议

1.正确选择并购投资的重点。要有畅通的渠道来获取目标企业的信息，通过全面的外部调查了解，然后进行综合评估。

2.把握好并购的时机。了解国家和有关地区的产业政策法规，遵守其游戏规则，充分了解目标市场，减少其不确定性。

3.国家加大对企业并购的政策支持。积极推进企业进行并购重组，实现企业内外部战略改革。

4.加强企业自身的整合能力。通过整合有效发挥协同效应，实现资源的优化配置，以达到预期目标。

5.增强企业自身竞争力，将自己做强做大，累积必要的金融资本和产业资本，要客观

的分析自身的能力是否能够进行目前的并购行为，切忌盲目并购。

6.重视文化整合,加强对企业并购策略的研究

7.注意保护中小企业、中小股东的利益，争取实现多赢局面。

8.建立现代企业制度,明晰产权关系.

9.适应世界并购潮流，发展“强强联合”，实现企业快速发展

企业并购背景分析2

一般认为，企业并购在西方工业化的早期阶段就已经出现。自19世纪至今，全球已发生了五次企业并购浪潮。第一次并购浪潮发生在19世纪末至20世纪初。

此次并购以横向并购为主，表现为有竞争关系、经济领域相同或生产的产品相同的同行业之间的并购。第二次并购浪潮发生在1915至1930年之间。此次并购则以纵向并购为主，其形式是大企业并购小企业，与中小企业之间的并购交错共存。第三次并购浪潮是在20世纪50-60年代之间，60年代后期为高潮阶段。此次并购的特点是以混合并购为主，即大的垄断公司之间互相并购，并产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业。第四次并购浪潮出现在1975-1992年间。此次并购的最大特点是并购后所形成的产业规模达到空前的程度，并购形式也呈现出多样化趋势。第五次并购浪潮始于1994年，自1998年以来，并购出现了一些新特点和新动向。

1、首次出现真正意义上的全球性并购。西方经济界普遍认为，1998年以前的企业并购浪潮，严格他说只能称为美国企业并购浪潮，因为美国之外的区域基本上都未卷入。自去年以来，企业并购浪潮几乎席卷全球。去年，亚洲地区的日本、韩国、马来西亚等国的并购额大幅度上升，如日本1998年前9个月的并购额就高达63亿美元，而1997年同期不足8亿美元。1998年欧洲企业的并购总额8500亿美元，比1997年上升了60％还多。今年初以来欧洲再掀并购之风。分析家指出，目前欧洲大陆的企业正在向美国企业在80年代所经历过的方向发展。西方经济学家认为，欧洲出现企业并购狂潮的真正原因包括如下三个方面：一是全球性的合并浪潮给欧洲企业带来巨大压力；二是欧洲资本市场的膨胀给企业合并提供了足够的资金；三是欧洲优秀企业的管理者们已经在价值创造方面学会了一种新的盎格鲁-美利坚方式，即把美国的价值观念和欧洲的传统文化结合起来。

2、发展中国家加入企业并购浪潮。发展中国家的企业受本国产业结构调整的影响和为了迎接来自外国企业竞争的挑战，也加快了企业并购和资产重组的步伐，其中东南亚遭受金融危机打击的几个国家表现尤为突出，这些国家的银行界及非银行金融机构的并购之风日盛。

3、跨洲和跨国并购频繁。1998年以来，国际上许多巨型公司和重要产业都卷入了跨国并购，美国的许多大企业在欧洲和亚洲大量进行同业收购，如美国得克萨斯公用事业收购英国能源集团；美国环球影视公司收购荷兰的波利格来姆公司等。而海外公司收购美国公司也同样出现了前所未有的大手笔和快节奏，如德国的戴姆勒收购了美国的克莱斯勒；英国石油公司对美国阿莫科石油公司的并购。发生在欧洲和亚洲内部的跨国并购之风也出现了空前未有的增长势头，如英国制药企业收购瑞典的制药企业；法国的石油公司收购比利时的炼油厂；菲律宾黎刹水泥公司与印尼锦石水泥厂的合并等。进入1999年以后，跨国并购更是异常迅猛，先后出现了福特收购沃尔沃、英美烟草公司收购荷兰乐福门和法国雷诺汽车收购日本的日产汽车等跨国并购案例。

4、强强联合高潮迭起，巨额并购案例增多。去年末，艾克森以近790亿美元的价值收购了美国的美孚公司，创下西方企业并购史上的最高纪录，从而缔造了全球最大的石油公司。今年4月，美、英、日三国的通信企业联手合作，成立了全球最大的通信集团。经济学家们认为，这种强强合并对全球经济的影响十分巨大，它极大地冲击了原有的市场结构，刺激更多的企业为维持其在市场中的竞争地位不得不卷入更加狂热的并购浪潮之中。

5、同行业横向并购多，跨行业并购少；合作型并购增多，恶意兼并减少。1998年以来的全球同行业横向并购几乎涉及所有行业：石油、化工、钢铁、汽车、金融、电信等等重要支柱产业和服务业。在同行业并购中，有两个重要趋向：第一，电信业成为并购最频繁的行业。以去年的美国为例，该国信息产业的合并总额较上年增长了386％；第二，服务行业并购案例居多。这充分说明了各国企业正加紧调整本国产业结构，并试图在服务行业争夺更多的世界市场份额。

企业再掀横向并购之风的动向表明，规模效应随着跨国竞争的日益激烈，越来越受到企业的重视。值得指出的是，自1998年以来，企业在出现并购行为的同时特虽强调合作。据调查，去年以来，几乎所有重要的并购协议，都是在当事双方经过谨慎选择、长时间接触、耐心协商和洽谈之后达成的，没有再次出现80年代的恶意并购行为。

6、跨行业并购在高新技术领域兴起，并出现了一股引人注目的产业融合潮。

自1998年底至今，高新技术领域的并购出现了十分明显的产业融合现象。通过并购实现产业融合是当今世界经济中一个值得关注的新动向。随着数字化技术的迅速发展，计算机网络业同传统媒体相互融合，并使数字化技术向通信业、娱乐业等许多行业迅速渗透，给产业性质带来了革命性的变化，甚至创造出一些新的产业。例如雅虎与福克斯公司联手以及美国在线与哥伦比亚广播公司联合等，就是媒体业同网络业相互融合的实例。并购使产业融合迅速进行，必将对产业结构的变迁和经济发展带来极其深刻的影响。西方经济学家对此已给予了极其充分的关注和研究。此次全球并购浪潮的另一显著特点表现为，并购是一种战略驱动型的经济活动，是企业着眼于未来竞争的战略性行动，不是出于目前的经营或财务压力，而进行股票市场炒作的短期战术行为。因此，经济专家们指出，只要跨国重组和结构调整没有完成，全球性的并购活动就会继续下去。国际经济专家还指出，此次并购浪潮是以合作型和换股方式为主，并不需要大量的现金投放和股市交易，因此不会出现像30年代早期或60年代后期那样的由企业合并引发的大的股市动荡。这一特点也为此次并购浪潮的持续健康发展奠定了良好的基础。

全球企业并购的原因及背景1998年以来全球企业并购出现新动向并非偶然，它是国际政治、经济局势变化的反映，也是全球一体化程度加深、国际竞争力加剧、技术进步加决的结果，又反过来促进全球一体化、国际竞争和技术进步。据分析，全球企业并购的原因有以下几点：·90年代初，区域经济集团化打破了旧的世界经济格局，传统的国际贸易壁垒呈现被区域壁垒取代之势。区域经济集团化的贸易转移效应，导致原来以出口方式进入市场的区外公司因受到歧视而只能以直接投资代替商品出口，并选择在一体化区域内部并购企业进行直接生产。

·世界市场的供给能力增长快于需求能力的扩大，是导致企业并购的必然结果。90年代中期以来全球科技产业迅速发展，在科技革命的推动下，新兴产业蓬勃兴起，传统产业也焕发生机。产业迅速发展与市场扩张缓慢之间的矛盾日益突出。扩展自身实力，增强竞争力成为企业的必然选择。另外，高技术的迅速更新、计算机互联网络的迅猛发展和世界金融市场的迅速扩张也为本次企业并购提供了前提。

·作为全球一体化的一部分，欧洲一体化进程的加快也为本次跨国并购带来了压力和动力。据分析，1998年欧洲许多并购案都是着眼于欧洲一体化所带来的更加激烈的竞争态势而着手的。一体化完成后，欧洲的经济国界将逐渐消失。统一货币欧元的面世，使欧洲的洲际型金融和股票交易市场的建立也势在必行。可以想见，欧洲金融市场的建立，将为欧洲内部及跨大西洋的融资提供更多的便利，同时也为欧洲跨国并购带来新的便利和动力。

·信息技术突破性发展已经并正在成为企业的组织结构变革的方向。由信息技术突破而引发的组织管理制度创新洪流，正将企业的规模经济与范围经济提高到一个崭新的水平。这种推动在金融业、银行业的效果最为明显。在1998年全球并购中，银行、保险公司和证券公司占整个并购总额的40％以上。·西方国家政府近来对企业并购放松限制，对本次并购也起到了推波助澜的作用。企业并购尤其是横向并购容易形成垄断，西方国家对此一向比较慎重。但随着国际经济的迅速发展，国界的约束力不断减弱，在一国国内某种商品独霸市场的可能性大大减少。基于此，近年来，从美国到欧洲、从西方的商界到政界都开始对企业并购变得容忍，甚至支持。全球企业并购可能造成的影响

本次全球并购浪潮可能会对国际经济和其他有关方面产生正负两方面的影响。首先，它将在一定程度上打破区域集团化的分隔局面，加速经济全球化进程。90年代以来，区域经济集团化趋势的增强在对地区经济的合作和整体发展起到积极促进作用的同时，也对全球经济一体化的发展造成了不利的影响，妨碍了不同集团的国家间商品和资本的自由流动。大规模跨国企业并购不仅是对不利于世界经济发展的贸易保护主义的突破，也是对当今世界范围内兴起的地区经济集团化运动所产生的封闭性不良后果一定程度的纠偏。

其次，它将对当今处于低迷的世界经济产生一定的刺激作用。随着企业并购之后自身实力的增强，企业的科技开发和市场开拓能力通常也将得到提高。这些合并后的企业群对所在国经济发展将会产生一定的推动作用，最终带动整个世界经济的增长。第三，它将进一步加速生产国际化进程。二战以来，跨国公司的发展已经促成了以“世界为工厂”，以“各国为车间”的国际生产协作体系，此次企业跨国并购无疑将成为跨国公司对外直接投资的一个重要内容，通过跨国公司的发展进而加速经济全球化的进程。第四，它还对国际间的反托拉斯法和企业管理制度发出了挑战。目前世界上有60多个国家有反托拉斯法及管理机构。但管理重点、标准和程序各不相同，给跨国并购带来障碍，甚至相互冲突，而且使并购案耗费时日和行政费用，增加并购成本。目前，美国司法部正着手研究同其他国家的跨国并购协调问题。一旦具体方案出台，必将对许多国家企业和外贸的立法和司法造成重要影响。

第五，国际竞争将更加激烈，可能会出现规模扩张和市场份额争夺轮番升级的大竞赛。巨型企业合并不但不会带来竞争的减少，反而会在规模迅速膨胀的基础上进一步加剧竞争。超大规模企业之间的竞争将更加惨烈、更加无情，尤其是在目前许多行业生产过剩的情况下，竞争失败者将被无情地淘汰。另外，不断升级的大竞赛还将越来越多的发展中国家也卷入了这个漩涡之中，甚至亚洲一些开放程度较低的国家，也被西方发达国家趁金融风暴之危大批入境攻城略地。

第六，将有利于发达国家竞争地位的进一步确立和提高。在这场大竞赛中，发达国家凭借其资本实力占居优势竞争地位，发展中国家将面临更大的压力。因此，总的看来，此次并购浪潮有利于加强发达国家在世界经济中的中心地位和主动权；发展中国家如果不能采取适当措施，可能会在这场竞争中更加被动和失利。第七，并购中出现的误区将给合并后的企业发展带来不利影响。在目前的并购热中存在如下误区：企业把注意力更多地放在达成协议上，而不是实际的融合上，错把并购本身当成企业发展战略。第八，跨国并购可能导致对管理权的争夺和更为激烈的文化冲突。这些争夺和冲突将随着无形资产地位的提高和跨国并购活动的增加而日益凸现。

摘要：全球企业并购的新动向及其背景和影响始于1994年的第五次全球企业并购浪潮自1998年起发展到一个新的阶段。据统计，去年全球企业并购总额高达2．5万亿美元，比1997年上升了54％，比1996年增长了两倍。1996-1998年间，全球共签署企业合并协议2万余项。1998年以来，企业并购势头更是有增无减，重大的并购案例接连不断。数百亿，甚至上千亿美元的巨型并购案屡见不鲜。除此之外，在本次企业并购中出现的新动向也格外引人注目。

企业并购背景分析3

股权分置改革消除了阻碍中国资本市场健康发展的根本性制度缺陷，为上市公司并购迎来了一个全新的市场环境，在中国资本市场发展进程中具有里程碑的意义。《上市公司收购治理办法》的颁布和实施，进一步扫清了影响公司并购顺利实施的法律障碍，激发起市场的并购热情和活力。有理由相信，随着股权分置改革的完成，中国资本市场必将兴起一轮新的并购浪潮。

财务决策是并购活动中最重要的部分，通常包括对被并购企业进行价值评估、选择并购方式和支付手段等。从并购方式来看，股权分置改革为并购主体提供了多样化的并购方式选择：改革前，收购方只能通过协议方式收购非流通的国有股和法人股；改革后，并购主体还可选择要约收购方式和二级市场竞价收购方式，并购方式将呈现出多样化趋势。特别是《上市公司收购治理办法》对要约收购的相关规定做了重大调整，将强制性全面要约收购方式改变为收购人自我选择的要约收购方式，即收购方可以向目标公司所有股东发出全面要约，也可以发出部分要约。这种规定放大了收购方的自主选择权，有利于降低收购本钱。从并购支付手段来看，股权分置改革后，并购取得的股票可以随时上市变现，这必将改变过往以现金支付为主的并购支付方式，换股并购、定向增发等市场化方式将被广泛采用，股票将成为重要的并购支付方式。新《证券法》答应上市公司采用非公然发行方式发行新股，为通过定向增发实施收购提供了法律支持。

随着并购方式以及支付手段的不断丰富，如何从财务角度评价不同并购方案的优劣，将成为并购财务决策所面临的核心题目。笔者以为，净现值分析法较适合当前我国资本市场并购活动的财务分析。由于在并购实务中，人们往往将对被并购企业的估价作为并购的核心题目，忽视对整个并购活动能够给收购企业带来的协同收益的计量。运用净现值分析法对并购活动进行财务分析，有利于通盘问虑并购活动给收购企业带来的收益及其付出的本钱，为并购决策提供更为正确和全面的信息，保证企业治理者对并购行为的正确判定。

所谓净现值，就是并购企业所获得的并购收益与其并购本钱的差值。即对收购方来说，并购净现值的计算公式为：

并购净现值=并购协同效益-支付的并购溢价

并购协同效益=并购后的联合企业价值-并购前双方价值之和

支付的并购溢价=收购价格-被并购方企业的`价值

对并购企业而言，只有当并购净现值大于零时，并购方案才是可行的。因此，可以通过并购净现值大小的比较，来判定不同并购方案的优劣。下面分别以现金购买和换股合并为例，说明净现值法在企业并购财务分析中的运用。

假设甲企业拟收购乙企业，收购前甲企业和乙企业的价值分别为500万元和150万元，对外发行的股份分别为25万股和10万股，每股价值分别为20元和15元。根据市场对公司并购行为的预期，甲企业收购乙企业后，企业价值将变为700万元，那么，收购价格P为多少时，收购方案才是可行的？

假如甲企业全部用自有的现金进行收购，那么甲企业在收购中所能取得的净现值P为：

净现值=协同效益-并购溢价

=（700-500-150）-（P-150）

企业并购背景分析4

一、并购背景

经过20世纪90年代产量的扩张后，2000年中国啤酒的年产量突破2000万吨大关，成为仅次于美国的世界第二大啤酒产销国，并以每年5%的速度增长。然而，由于过去中国地域辽阔但缺乏高效的交通系统和运输设备，啤酒市场因此是惊人的零散。全国大约有500家左右的啤酒厂，并且当地品牌基本上都得到了当地人的拥护。青岛啤酒股份有限公司尽管现在是中国最大的啤酒生产商，2002年的产量达到了250万吨，销售额亿美元，但仍只占这个市场11%的份额。而欧美国家多是两三个企业的产量就占总量的70%到80%，如美国第一大啤酒企业Anheuser-Busch年产量就占全国总量的48%，第二大企业年产量占总量的22%。青啤的对手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的华润啤酒两者共占有15%的市场份额。青啤现在看起来并不怎么起眼的这11%的市场份额，还是在短短5年时间里共斥资亿美元，收购了40余家较小的啤酒厂后的结果。1996年青啤的市场份额只有2%。

二、并购历程

青岛啤酒股份有限公司始建于1903年，由当时的德国商人酿造，是中国历史最为悠久的啤酒生产厂。1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，共募集了亿人民币，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，在资本市场备受注目。上市之后，青啤集团凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，实施“大名牌”战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”道路，在中国啤酒业掀起并购浪潮。至此，青啤并购分为三个阶段，首先是拿下附近3个小厂，作为提高产量的基地，并依靠上市的资金实力，分别进行了内部的技术改造，生产线扩张，仓库大规模扩建等工作。而1995至1997年的盲目产量扩张，使青啤走入低谷。1999年，青啤进入购并高峰期。在连续拿下北京的五星、三环，陕西的汉斯、渭南、汉中等6个企业后，2000年7月收购廊坊啤酒厂，8月初收购上海嘉士伯，8月18日，青岛啤酒股份有限公司又拿出2250万美元，成立了北京双合盛五星啤酒股份有限公司。截至目前，青啤集团通过承债、破产或控股等多种形式，收购了17个省市的47家啤酒生产企业，形成了东有上海，西有西安，南有深圳、珠海，北有黑龙江兴凯湖，中有安徽的马鞍山、湖北的黄石等众多子公司的企业集团。

三、加强内部整合

随着青岛啤酒的大规模并购，问题也接踵而至。根据一份报告显示，2001年，青岛啤酒收购的45家啤酒厂中有一多半在亏损。这些公司在被收购的时候大多也是小型、亏损或者是处于破产边缘的国有企业，他们生产的一瓶啤酒的价钱和一瓶水的价钱差不多。修复这些公司给青岛啤酒的管理带来了很大压力。虽然产销量在增加，但公司的净利润却没有保持同步增长。2001年公司的营业额比利润增长更快(2001年全年净利润为1000万美元，只完成了预计的一半)，这意味着利润率缩小了。2001年，金志国临危受命，出任青啤集团副董事长兼总经理。金志国将青啤的战略方针由“做大做强”改成了“做强做大”，由"外延式扩大再生产"向"内涵式扩大再生产"。他指出，并购是审视资源能力，但最终目的是为了后期的系统整合，即是市场、品牌、组织、财务、资本等整合，就是要看快速扩张能否与以前的战略、理念，使命以及组织架构能否平衡，前后是一个有机的整体。金志国曾说：“彭总完成了前半部分，我接过了他的接力棒，现在是整个青岛啤酒大名牌发展战略的连续。”金志国上任以来青啤发展战略进行了一系列的调整：放慢并购速度，加强内部整合;强化品牌优势，重视资本运作;加强国际合作，实现共同发展等。在2002年度的工作计划中青啤提出了“整合创新，提高核心竞争力”的战略方针，明确表示要实施战略性调整。金志国指出：“购并是手段，整合是本质”，青岛啤酒走上了收购兼并和消化整和并重的良性循环时代。放慢了并购步伐的青啤并没有放慢前进的步伐，而是把主要精力放在了对企业内部的整合上，通过集团与各分公司之间企业文化、人才、技术、资本、品牌等方面的融合使分公司的竞争素质快速提高，在最短的时间内全部盈利，成为青啤集团利润增长点。青啤公司在规模扩张中先扬后抑，充分说明了青啤扩张的理性，不仅仅是在演绎资本神话，而是通过并购实现企业整体竞争力的飞跃，向更高的层次发展。2002年，青啤正式进入整合期。通过对资本结构进行调整，青啤计划2002年降低负债率，保持公司收益的长线增长，由快速式市场占有，调整为资本集聚策略，为全线出击国际市场做准备。今年首季度已有了一个不错的开头。公司一季度的财务报告显示，该季度的净利为5558万元人民币,比去年同期的3079万元上升了%。购并中，青啤对产品仓储、转库实行统一管理和控制，对产成品的市场区域分布、流通时间等全面的调整、平衡和控制，仓储调度，全线降低成本。产成品周转速度加快，库存下降使资金占用下降了3500多万元;仓库面积由7万多平方米下降到29260平方米，产成品库存量平均降到6000吨。仓储费用下降了187万元，市内周转运输费降低了万元。为了提高企业经济效益和可持续发展的能力，青啤引进ERP系统，筹建了青岛啤酒集团技术中心，将物流、信息流、资金流统一在计算机网络的智能化管理之下。信息整合，通过“三网”——内部网、互联网和会议的视频网，将企业总部和子公司用网络联系起来，进一步防范企业风险，减少审核费用，并且简化了业务运行程序，提高了销售系统运作效率。物流通过与深圳招商局成立合资公司，将物流外包，节省人力和固定资产成本，计算下来一年可能节约1000万元。网络建设第一期约为1500万元。其中用于总公司与各子公司内部沟通的网络的建设费用约为300万元，Oracle财务网的建立需800万到1000万元，总共在1500万左右。另一方面，青啤对已购并企业进行多方面整合，实现资源的优化配置和共享，公司已分别组建了5个事业部，整合区域内的生产及市场资源。对各地购并企业的市场整合，首先借助现代信息系统。通过这个现代管理平台，青啤要将所有的工厂、数以百计的销售公司、数以万计的销售点，紧紧地集成一体。而由此带来的转变是一切唯市场论，工厂及营销渠道都成为服务市场的一个环节，最终更快地满足顾客需求，使青啤真正实现向现代服务型企业转变。、

四、品牌与文化整合

青岛啤酒是我国唯一的一个世界啤酒品牌，近年来青岛啤酒的品牌价值迅速攀升，从96年的亿一路升至现在的近100亿元。巨大的品牌价值成为青岛啤酒开拓市场和对外扩张中最大的优势所在，良好的品牌形象和非常高的品牌知名度使青啤在终端消费者中有非常强的认知度和忠诚度，随着青啤全国市场的不断发展，青啤的终端消费者正在以几何级的速度增长，同时青啤靠品牌资本优势，在扩张中投入非常少的现金资本就能把资产上亿元的啤酒企业收至麾下，甚至有的啤酒企业被当地政府无偿整体划拨。依靠品牌优势，青啤用10多亿元的资金投入轻而易举地实现了总资产高达50多亿的并购规模。尽管青岛啤酒的整合卓有成效，但这种整合看起来还是赶不上外部扩张的速度。由于扩张过快，能够生产“青岛啤酒”的厂家逐步增多，品牌信誉度降低。一些不知名的小企业，使用“青岛啤酒”这个品牌，在消费者心目中高贵的形象受到影响，信誉度降低。2001年“青岛啤酒”这个品牌只完成了销售计划的78%，就在一定程度上说明了这个问题。同年，青啤的老对手燕京主品牌产量近100万吨，保住了主品牌发展强势，这正是燕京稳定发展市场形象确立的根基。2002年，青啤开始对加入青啤的子公司进行整合。在并购公司没有达到青啤要求之前，不使用“青啤”品牌，否则青啤的形象会受影响。因此，目前以青岛啤酒为主干，形成众星环绕的结构。2001年，251万吨的产销量中，主品牌为60—70万吨。在实际的市场竞争中，青啤也感觉到主品牌的力量要比其他的系列品牌要强。考虑到长远的品牌策略，必须将主品牌的优势发挥出来，2002年青啤的主品牌销量争取达到100万吨，占到总量的三分之一。此外，保证几个区域性的品牌作为第二、第三品牌，如汉斯，五星。其余的一些品牌则根据市场的需求，让它们自生自灭。这样就形成了一个较完善的品牌梯队。青啤在华东地区搭建起品牌“金字塔”：金字塔最顶部是青岛纯生啤酒，中高部是传统的青岛金质啤酒，中低部是从青岛运酒液在上海罐装、并根据上海人消费习惯特制的超爽型青岛啤酒，底部是青啤购并的芜湖、扬州等厂生产的“华东”品牌啤酒，这些不同档次的啤酒，其价格都比对手的同档次啤酒高10%-20%，只有“华东”啤酒，比对手的稍低一些。青啤华东事业部部长葛宝伟说，芜湖、扬州等厂是低成本扩张。我们这些不同档次的酒，可以适用不同消费水平的消费者，而且因价格的错位，每一种酒都不跟对手正面交锋，都是从对手的空当儿切入占领市场的，整体来看，就形成了一种立体的错位竞争，对手会防不胜防。事实也的确如此，它使青啤的市场份额一年时间由不足5%上升到25%。市场不同，青啤错位竞争的方式也不同。在深圳市场，青啤采取的错位竞争模式就与上海不同。由于深圳的消费水平较高，高档啤酒市场竞争相当激烈，而中档啤酒市场相对缓和一些，青啤便把重点放在开发新的中低档市场，用青岛啤酒的绿金型和超爽型等中档啤酒来占领“塔基”，增加市场份额，而不过分地去争夺本已“白热化”的高档市场。这种“市场错位”的竞争模式也非常有效，目前青啤在深圳市场的份额已由一年前的不到10%上升到了近40%。青岛啤酒是中国商品在国外少有的几个具有历史知名度的品牌之

一。自1954年进入海外市场，青啤一直占有国内啤酒70%以上的外销份额，欧洲、北美和港澳、东南亚是其传统的三大海外市场，每年以10%左右的速度稳定增长。在海外市场推进中，“青啤”始终被作为主推品牌。在进行品牌整合的同时，青啤还着力在被并购公司内部推行青啤的管理模式以及企业文化。以青啤的企业文化来统一改造。收购完成后，青啤派出三个小组深入到企业：一个是“推模组”，即青啤管理模式推广组，有一位副总专司此事，由他带头到这些企业中去灌输青啤的管理模式，提出具体实施要求，半年以后再检查效果;一个是质量组，由总工负责，到这些子公司去先将必要的生产硬件补齐，然后再培训“软件”——企业的技术人员;第三是贯标组，就是贯彻ISO9000标准的小组。从几个方面对并购企业彻底推广“青啤”文化。

案例分析：

从本质上说，在整个并购过程中，并购后的整合与并购前的战略规划应该是一致的，并购战略决定了并购整合的策略和思路;另一方面，并购的具体整合过程也是为并购战略服务，并能够保证并购战略的最终实现。从青岛啤酒的并购整合案例，我们可以得到以下启示。

一、在并购过程中，应把并购整合放在整个并购战略的重要位置。由青啤案例知道，解决降低啤酒企业规模扩张风险问题的最好办法还是量力而行，内部整合为先，扩张速度为后。具体说就是：内部整合重于规模扩张速度。因为高效的内部整合是扩张成功的前提和保障，大部分啤酒企业在规模扩张中出现规模不经济的最根本原因不是市场的客观原因，而是主观上虽然形式上完成上并购，但被并购企业的内部整合工作却未能到位，造成有规模无效益，大而不强，甚至是一盘散沙的局面，亏损当然不可避免。金志国总经理所提出的“购并是手段，整合是本质”的论断对其他企业的并购重组很有指导意义。

二、并购企业必须具备足够的整合能力。并购企业要在设备和技术更新改造、产品结构组合与市场定位、区域市场开发和培育、企业品牌形象塑造、人力资源开发、企业文化建设等方面对被并购企业进行内部整合，这是一项非常复杂的工程。并购企业不但要有充足的资金和人才，还要有充分的精力。并购企业所具备的整合能力是决定被并购企业竞争力提高的必要前提。青啤在这方面显然具备了足够的能力，所以能够取得并购整合的成功。

三、被并购企业必须具备快速的接受能力。由于被并购企业软硬件参差不齐，更重要的是由于区域文化和企业文化的差异性的存在，使内部整合未必能按并购者的意愿顺利进行，被并购企业的接受能力是决定被并购企业竞争力提高的又一前提。在内部整合过程中会打破原来的机构设置、管理制度、人员配置、利益分配等机制，出现一些矛盾、阻力甚至磨擦是很正常的，但这些不良现象不能得到有效控制将对内部整合进程带来严重影响。并购企业要平等地对待被并购企业，形成你我一家，共同发展，团结向上的良好氛围，要使被并购企业的员工尤其是领导层充分认识内部整合的必要性和迫切性，能够最大限度在理解和支持内部整合，积极主动地接受并购企业的文化、管理思想和模式，能够忍受内部整合带来的阵痛，顾全大局，支持配合内部整合的顺利实施。对于少数被并购企业在较长时间内不能接受整合，且不能明显转变经营状况的，要当机立断，实行关闭破产等处理措施。

四、加强企业品牌和文化整合。价格经营、产品经营、品牌经营和文化经营是企业经营的四个层次和境界。我国啤酒企业的经营还处于价格经营、产品经营普遍存在，品牌经营初露倪端的较低层次，离文化经营这一企业经营的最高境界很遥远，然而百威、可口可乐、百事可乐等国际著名品牌的文化经营水平已经炉火纯青了，他们在中国市场上的迅速成长对中国啤酒企业的经营观念产生的深远的影响，尤其是对青啤的经营观念。享誉海内外的百年品牌青岛啤酒虽然在国内外都有很高的知名度，但品牌的文化内涵还非常单薄，文化经营还欠火候，这是青啤与国际著名啤酒品牌竞争的一个差距。在今后的并购整合中，青啤应在文化经营、文化整合方面下一番大功夫，努力提高企业的文化内涵和文化经营水平。缩短差距，消灭差距，最终超越是青啤挑战国际啤酒品牌的战略要求。