《赋能》读后感心得体会范文(4篇)

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《赋能》读后感心得体会【第一篇】

正如书的名字——赋能:打造应对不确定性的敏捷团队,给团队赋能是应对不确定性的关键。随着组织环境、竞争环境和技术本身的日益复杂,组织领导的能见度和控制力正经受着越来越大的考验。如果你不能够及时的掌握全面的信息,是不可能做出正确的决策的。而在这种情况下,如果所有的人都要得到你的指令才能够去行动,一方面可能由于你的判断失误而失败,一方面可能因为决策链条过长,贻误战机,总之,不是找死,就是等死。

“赋能”是当前的一个很时髦的热词,简单讲就是指赋予他人以能力。从领导者的角度出发,就是相信团队成员,不断锻炼团队能力,完善组织架构,避免“深井式”的发号施令。

当然,赋能并不是简单的放权和放松控制,这其中共享意识是基础。做好信息共享,可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考,从而做出有利于团队目标的决策和行动。共享意识的形成,依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。“系统理解”指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解,也就是对全局的认知。读后感·而团队互信的建立也不是一件简单的事情,例如:作者为了进行部队管理架构的改革,实施了“嵌入计划”和“联络官计划”。

给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导,而不应该像个英雄。园丁式领导负责缔造组织环境,维系组织氛围,也就是构建它的架构、流程和文化,使得各个组成部分能够自主运转起来,这也是现代领导的首要职责。

现实情况是,我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩,很多事情喜欢身先士卒,这对团队而言,很有可能带来灾难性的后果。

书中提到一个“恐龙尾巴”的故事:

一个领导者的级别越来越高,也就是说他的块头和尾巴也变大了,但和雷龙一样,他们的大脑还相对较小。当计划有所改变,这头庞然大物开始转身时,它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。即便这种破坏是无意间造成的,但其所造成的损失也无法挽回。

我相信,很多领导都有这样的感觉,由于距离战场太远,加上信息透明度不够,自己越来越不敢做决策,不敢“转身”,因为“转身”的结果,经常会带来连带损失,有时候这种连带损失甚至是巨大的。

《赋能》读后感心得体会【第二篇】

阅读完《赋能》这本书,我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下,没有优秀的个人只有优秀的团队,个人英雄主义时代已经一去不复返。把小团队打造成大团队,建立互信,确立共同的目标,打造能应对不确定性的灵活的团队,由此推动团队目标的实现。

读完这本书,给我印象最深的两点就是深井和赋能。以下是我对这两点的理解,如有不妥之处,恳请各位领导指正。

1、深井

所谓深井,很多企业组织结构都有这样的问题,若干部门,垂直分布,一个部门在干什么,其他部门完全不知道,每个工作岗位就像简单重复的流水线,部门与部门之间缺少交流,个人感很强,领导不发话下面的人很少主动去干活,一切等到下令才会行动。

时间长了,这种僵化的组织架构和管理方式无法应对错综复杂的环境,对于公司和个人来讲都无法成长,运用书中的话来讲,那就是如果停止推动组织前进,甚至安于现状,组织就会倒退。

那么如何突破深井组织呢?要突破深井,需要统一目标,建立团队互信和信息共享,我们的团队是由一个个灵活的小团队组建而成的,在各自的小团队中,不必要求每个人都样样精通,每个人都可以从事自己擅长领域的工作,但要打破团队成员之间的物理隔阂,让团队能顺畅地互相沟通,相互配合,达成共享意识。每个人的感觉是自己背后是一个强大的团队,力量感很强,真的也是第一次体会到赋能这个词的真正含义。

2、赋能

提到赋能,那么什么是赋能?就像书中所说,赋能就是让正确的人做正确的事,或者说,让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。团队中的成员千差万别,往往特色鲜明,每个成员都有着自己的优势和劣势。

要建立高度灵活的团队,就需要给团队中的成员赋能,赋能并不完全等同于授权,赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下,对其能力与主观能动性的充分信任,也就是说,个体成员的独立自主能力,是赋能的必要条件。

因此,如何培养和发现高素质的人才是赋能的关键?

说到这里,结合王宇航书记在党建会上的讲话,我个人觉得,培养和发现高素质人才,考评是很重要的一个环节,团队绩效考评管理做好、做到行之有效,才能把企业团队的凝聚力和向心力达到一个创造性的顶点。

以上两点体会,作为一名员工,将时刻以公司目标为导向,形成信息共享,背靠团队,做正确的事,不断完善自己的知识,总结经验,时刻准备迎接更有挑战的任务。

《赋能》读后感心得体会【第三篇】

阅读完《赋能》这本书,我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下,团队要确立共同的目标,营造互信+共享的氛围,要学会给员工赋能,从而打造能应对不确定性的灵活的团队,由此推动团队目标的实现。

文中提到的泰勒还原论将组织机构各部门比喻成一个个深井,都是一堆垂直的组合,相互之间信息闭塞,里面的人只能看到自己的领导,唯领导是从,彼此之间不交流而导致工作的效率低下。要想突破深井,就需要建立一个灵活、互信、信息畅通的团队,可以通过打造一个个小的灵活团队来使整个大团队变得更加灵活。

那么问题来了,一个个小的灵活团队怎么打造?把一堆人强行聚在一起,做到互相沟通就可以了吗?答案显然是不可以的,这样的小团队还没有办法使整个团队变得灵活,要建立高度灵活的团队,就需要给团队中的成员赋能,我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权,个体成员的独立自主能力,是赋能的必要条件。

如何向员工赋能呢,首先要建立高度互信的超级小团队,打造超级团队,成员们要建立高度的信任和默契;接下来是突破深井,建立关系,让小团队之间为了各自的荣誉,派出各自队伍的精英人物,去交换,而各个团队可以通过这个人的表现,去了解兄弟团队的运作方式,当回到各自队伍之后,也可以把兄弟团队的优势带到本团队,从而达到共同进步的目的,这样各个彼此陌生的小团队之间可以很快理解和熟悉起来,各个小团队之间频繁互动,共同交织成一张大网。最后是建立信息共享,想让各个团队之间充分交互,光靠这种这种交互还是不够的,还要建立信息共享机制,让每个团队成员都要有共享意识。在一个网状的组织中,让团队成员像一个整体那样去思考和行动,就必须让每个成员了解团队的整体运行情况,让信息可以在整个网络中自由流动,信息越分享,所具有的能量也就越大,越能打造一张灵活的大网。

7月校招入职以来,参与了大数据项目组的人口大数据、区域热图和驾驶舱等项目的测试工作,现在通过学习《赋能》,让我对于测试过程有了更深的理解。例如省领导驾驶舱项目,主要是以数据卡片的形式展示14个厅局和9个地市的数据,数据卡片880+张。刚开始接手驾驶舱项目的测试工作时,时间紧任务重,经过分析,共梳理出6000+测试点。但是一轮测试之后发现仍有问题漏测。项目组召开紧急会议,发现问题主要出现在需求变更频繁,导致测试内容与验收内容有偏差。

经过充分讨论,决定使用需求生命周期的方式进行管理,确保每一个需求都是闭环管理;同时通过增加A、B角交叉互测来避免因为“熟悉”造成的遗漏;同时提升信息共享——每天早上进行半小时的例会达到小组之间信息互通。最后制定出适合驾驶舱项目的研发测试流程:首轮测试—首轮修复—首轮回归—第二轮测试—再次修复—验收审核—部署到测试环境—再次回归所有历史BUG—部署生产环境。通过这一轮的开发、测试、验收流程,尽量多的发现问题,修复问题,提升产品质量。在测试过程中,组长对我们充分的信任,培养和锻炼我们,在遇到问题的时候引导我们找到解决办法。项目组内组员之间互相信任,加上各级领导对项目成员的信任,使得项目顺利进行,完美上线,我们也在实操中逐渐建立成一个信息共享,相互信任的小团队,为今后新项目的开展提供了宝贵的经验。

这只是我读了第一遍的思考,还需要继续第二遍、第三遍的阅读、实战与思考,在学习《赋能》、应用赋能的路上,还有很多知识值得我继续学习。

《赋能》读后感心得体会【第四篇】

《赋能》是本好书,“赋能”是个好理论。这,毋容置疑!

“赋能”讲了两个主要问题——透明、信任。在沟通上极度透明,在决策上去中心化,把决策、行动的权利赋予最了解情况的一线人员。

作者也承认——“赋能”是一种激进的去中心化系统,将权力外推到组织的边缘……一个组织应该如何重新创造自己,包括打破藩篱、跨部门协作,而且当真正的团队工作和协作达成后,也要对整个系统的敏捷反应进行驾驭。”

所以,我想说的是,不管是“不确定性已经显现”,还是“从复杂到错综复杂”,我们还是要面对另一个现实——“赋能”的适应性,或者说“赋能的归赋能 管理的归管理”。

读过《赋能》,我把“赋能”理解为“经营”的范畴,而不是“管理”的类属。所以,我认为,即讲“赋能”又讲“管理”,才是不偏颇的,才是完整的。而不像《赋能》把泰勒、把“科学管理”贬得一无是处。

“经营”与“管理”的重要区别有:

1、经营的目的是效益,管理的目的是效率。

2、经营的着力点是开源,管理的着力点是节流。

3、经营需要激情强调发展,管理需要理性强调秩序。

4、经营需要颠覆性创新打破规则,管理需要维护规则強调积累性创新。

“赋能”所讲的透明,以及对于透明的定位,我是极度赞同的。所以,我觉得公司现在的办公布局,副总、部长(经理)与所属部门一起办公,无形中就实现的物理“透明”。实现了现场办公、即时沟通、公开交流、全员知情。当然,着无形中又割裂了部门之间的物理“透明”或管理层之间的物理“透明”。

“赋能”所讲的信任,以及对于信任的定位,我是不够赞同的。它讲的是所谓的极度信任或者说是无限信任,而我认为应该是“专业的事情交给专业的人去干”,同时,作为上级最多给予原则或给予标准或结果要求,足矣!上级的指示如果已具体到了操作层面,当事人即被束缚了手脚,左右受掣肘。所以,我对财务部门的管理,更符合“负面清单式”管理。特别是税务工作——常规的事务各自自行处理,任何突发的非日常的新发生事务,无论大小都必须第一时间报告处理。

“将在外君命有所不受”印证了“赋能”,而“军人以服从命令为天职”又诠释了“管理”。《赋能》说:实际情况是,简单地放松控制是危险的举动。要想进行赋能,获得权力的人则必须能够拥有相应的职业和知识,并在此基础上采取明智的行动。”

多学有益!

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