卓有成效的管理者范例精彩5篇

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卓有成效的管理者【第一篇】

最近读了德鲁克的一本书《卓有成效的管理者》，对从事制造管理的我被深深的触动，做管理就要做卓有成效的管理者！如何才能是使自己的管理卓有成效？我认为必须做好以下几点：

不但要“把事情做对”，更重要的是“做对的事情”

一次把事情做对，不用重做体现的是效率，做对的事情是方向性问题，只有方向对了，才会有好的结果，有成效；方向不对，会做很多无用功，效率也低下，更谈不上成效了。捷士多在这一点上也曾经有过类似的问题，就是在某些项目上面，可行性没有深入分析清楚，贸然启动推进项目，花费了大量的时间、人力和物力，结果实施完后发现一点效果都没有，才发现方向错了，完全没有成效可言！所以管理者首先必须把握准确的方向，控制好事情向好的方向发展，才能最终取得好的成果。

管理好有限的时间

要获得好的成效，还得管理好自己的时间。在企业每个人每天都有自己的工作，而且还得和公司、各部门的人员打交道，沟通协调各种事情，各种琐碎的事情、会议所花费的时间很容易就会把一天的工作时间都占用了，让你无法脱身出来处理一些重要的事情，这样工作的成效就无法体现出来。所以要改变这种局面，就要将工作流程化，简单化，这样就容易将一些工作授权给别人（下属）分担推进，也能很好的完成工作，达到预期的效果。这样就可以脱身出来思考或推进更重要的事情，系统推进相关工作，取得更好的成绩。所以事必躬亲并不是好的管理者。

重视贡献

管理者的作用就是维持组织正常运转，并不断取得进步和发展。要取得进步和发展则必须不断获得好的成果，也就是要不断地做有成效的事情。所以作为管理者应该重视对组织的贡献。在一个企业，需要各个层级的管理者在各自的岗位作出应有的贡献，这些贡献可以是安全、品质的改善，也可以是成本降低，纳期缩短和效率提高，甚至是5S方面的微小改善（微小的改善积累到一定量也会发生质的变化），大的方面可以客户满意度的提高。只要管理者们都不断地作出贡献，那将形成一个巨大的合力推动企业不断向前发展，取得良好的成果。如果管理者只是吃老本没有新的贡献，那么企业是不可能进步的，甚至会退步，被市场淘汰。

要事优先（关注轻重缓急）

每个管理者每天手头上要处理的工作可能有很多项，如何将这些工作划分轻重缓急对工作的成效是起到非常关键作用的。重要紧急的事情优先去做，不重要不急的事请可以不做或有时间再做。

结语

但是说的容易，做起来可不简单。很多人还是没有很好地掌握选择的的时机。这需要不断学习，不断思考，不断改变，才能不断进步。

《卓有成效的管理者》确实是一本好书，读完后能够让您有所感悟，对工作的改进是有帮助的，值得一读！

卓有成效的管理者【第二篇】

通过学习《卓有成效的管理者》第二章《掌握自己的时间》，使我知道了真正的管理者不以计划为起点，而应清楚地认识时间耗费在什么地方为起点；应深刻认识到工作中浪费时间的普遍性，以及真正掌握自己的时间的重要性，通过文章的学习，明白了德鲁克先生掌握时间的步骤和方法。

一、为什么要掌握自己的时间？

1、时间是没有弹性的，不掌握自己的时间，意味着放弃了时间的管理权，使得时间变得无序，变得无价值，那就更谈不上卓有成效。

2、时间是完全不能替代的，流逝了就再也回不来了。昨天的时间过去了，永远不再回来，时间是最珍贵的。

3、时间也是一种资源，不掌握好属于自己的资源，就不能很好的干好工作，创造价值。我们可以增加人力，但没有任何东西可以替代已失去的时间。

4、管理好自己的时间，了解自己实际时间是在哪里耗用的，减少没有必要的时间消耗，如不必要的应酬等。

二、掌握自己的时间有什么好处？

1、工作绩效显著提高

2、不必要的应酬减少

三、如何掌握自己的时间

1、记录时间

在掌握自己的时间之前，我们首先要了解自己的时间是如何被消耗掉的，只凭头脑里的记忆，往往是不能很清晰的记起的，所以我们要从记录时间，让我们自己知道时间是被哪些事件消耗的。

2、管理时间

对所记录的这些事件进行自问：“真的有必要花时间做这些事件吗？”如果没有必要的话，以后是不是要慎重考虑花时间再做类似的事件呢？

3、统一安排时间

集中整块的时间做有价值的事，不要总是花零零碎碎地时间去做有价值的事情。

卓有成效的管理者【第三篇】

今天想和大家分享一下《卓有成效的管理者》这本书。很多年前，我第一次接触管理岗位的时候，就被推荐了这本书，但受阅历限制，比较无感。

这本书最深刻的是在两点。

一、卓有成效这个词是针对管理者自身的，也就是说德鲁克认为要做好管理者，最重要的是要提高"自己"的成效。

二、认为卓有成效是可以训练得到的。为什么我觉得这两点很深刻呢，因为管理一般来说往往会和沟通协调、绩效激励、团队建设等关联在一起，都和他人直接有关，训练需要得到他人的配合，难度可就大了去了。

德鲁克的观点是管理能力只是一种自身的能力，只要自己一个人训练就可以，把训练难度大幅降低，变成了一件可以立即实践的事情。这本书能这么的风行，这个应该是主要的原因。

在具体训练的方法上，德鲁克提出了五个方向：

1、时间管理。

2、专注于工作的贡献，而非工作本身。

3、发挥自己和他人的优势。

4、要事优先。

5、有效决策。

这五点，是管理工作与普通工作的差别。随着管理层级的提高，影响力会越发增大，代价是会带来负作用。

1、时间受到牵制，不由自己掌握。

2、机构层级的增多会导致目标的分散。

3、工作结果受他人的影响。

4、日常事务增多。

这几个代价我觉得只要经历过一段时间的管理工作，都会深有体会，尤其是对程序员出身的我们来说，这种转变会尤其的痛苦。而解决这些问题就是靠上面说到的前四个方向。

每个方向的训练都有很丰富的内涵，我说一个比较简单的，也就是第二条：专注于工作的贡献，而非工作本身。我的理解是，why比what更重要。简单推理下，在个人能力的成长过程中，一个不可缺少的环节是获得反馈，反馈的质量决定了成长的速度。反馈是由目标来决定的，目标越真实，反馈的真实性越强，质量也就越高。所以对我们来说，就要提高目标的真实性，就要多问why。我们可以比较一下"增加一个页面筛选"和"给用户节省一分钟的时间"这两个目标的差别。微信张小龙在前段时间的公开演讲中也着重提到了要警惕KPI，因为KPI不能解释why，说的就是这个道理。

最后，德鲁克的这本书很薄，提出了训练的可行性和总体的方向，只是入门，后面的路还很长。无论如何，行动起来，坏计划比没计划强，希望能给大家一些借鉴。

卓有成效的管理者读书笔记2

所谓管理者，就是指通过其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。现代观点强调管理者必须对组织负责，而不仅仅是权力。

而本书告诉作为管理者的我们，在成为一个卓有成效的管理者的这过程中，我们需要知道什么是卓有成效，怎样做才能成为一个卓有成效的管理者，那么本书中的核心论点就是告诉我们两点：

一、管理者的工作应该是卓有成效的;

二、卓有成效是可以学习到的。继而从这两个论点中我们可以总结出：作为一个管理者，我们必须保证我们的日常管理是卓有成效的，这不仅仅对经营组织负责，同样也是我们存在的价值和意义。

如何管理，如何让自己的管理卓有成效，作为一个最基层的管理者，用太大的定义或者战略性的目标要求来管控操作，这个要求是不切合实际的，与我们目前的现实阶段脱节太严重了，目前我们做得最多的只是小范围的规划，小目标的制定，小问题的解决，小事情的处理，少量人员的管理，那么通过在这个较小圈子内的工作和活动，对于我们来说，我认知的有三点是现阶段必须要完成的。

一、目标管理和绩效导向。通过制定自己工作内容的目标，使自己的工作更加具有计划性，而不是在漫无目的的工作，每天都很忙，处理的事情很多，但是真正哪些是我们需要的结果。通过目标管理，使自己在日常的工作始终围绕着既定的目标进行，然后阶段性的逐步实现计划内容，最终实现工作目标的完成。同步的绩效导向，即在目标实现的过程中，起到一个很完整的监督功能，通过绩效考核责任制中的各种激励手段来管控保证，赏罚分明。

二、时间管理工作。卓有成效的管理者必须知道他们的时间用着什么地方，同样的，我们也必须知道。了解时间的重要性，这样才能认知避免浪费时间的紧迫性。通过此本书的论述，我们深刻的了解时间是一种最为特殊也是最为稀有的资源。人的一生时间是有限的，用于工作的时间就更为有限，这样就要求作为一个管理者充分合理的利用有限的时间，时间的优先原则，在众多繁杂的工作问题中，用最宝贵的时间资源，在这个时间段做最重要的事，这样才能实现更换的实现目标。时间管理中的二八定律，即更好的解决时间管理问题。

三、高效团队建设。一个人的能力是有限的，这也就是为什么不管在任何地方都反复强调团队的重要性。而团队作用最简单直观衡量标准就是问题处理的进度和完善性。成为高校团队的需要不断学习的求知心，坚决的执行力，执行力源于何处，源于强烈的责任心和事业心，团队的分工协作，没有一个人是全面的，团队中每个成员的互补，才能更好的完成一个既定的目标，同样不可或缺的，领导的沟通和协调作用，这也是一个卓有成效的管理者应该有的素质。

有效的自我管理是成为一个卓有成效管理者的必要要求，同时也是一个自我提高的过程，在这过程中，有意识的锻炼自己，改变自己，获得更多的技能和知识，这样才能在成为卓有成效的管理者的路上乘风破浪，勇往直前。

卓有成效的管理者【第四篇】

“读一本好书，就是和一个品德高尚的人对话。”这话一点不假，管理大师德鲁克的《卓有成效的管理者》这本书是通过股份公司培训推荐的一本管理类的书，通过阅读让我对管理有了更深刻的认识，大师深知人性的不完美，他认为社会现状目前尚可容忍，管理的出现就是用来改善社会和人生的工具，而有绩效的、负责人的管理是对抗和替代集权专制的唯一选择。

在《卓有成效的管理者》一书中阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：记录并分析时间的使用情况，重视工作的贡献，充分发挥利用他人的长处，重要的事情优先考虑，善于做有效的决策。五点通俗易懂，管理的成效往往是决定工作的关键因素，负责任的决策和行动又有助于提高企业的工作效能，这对于企业来说尤为重要，通过阅读这也让我深受启发和教育。

如何才能成为卓有成效的管理者呢？通过阅读德鲁克的《卓有成效的管理者》，首先注重关于时间的管理。要成为卓有成效的管理者首先就必须管理好时间，管理者必须先管理好自己。时间对于每个人来说都是公平的，每天24小时，不会多也不会少。虽然每个人的时间都一样多，但是如果你将时间分割开来零星使用，你会发现怎么时间总是不够用，整块的时间更应该用来做重要的事和重大的决策，重大的事情应该尽快腾出整块时间，下定决心一气呵成，这样也许是提高效率的最好办法。根据德鲁克的观察，管理者想要管理好自己的时间，应该实践以下三个步骤：第一：记录时间，通过时间耗用的记录用来自我检讨。第二：管理时间，工作后经常反思，问自己事情如果不做会有什么后果？如果认为不会有任何影响，就要直接忽略这件事，无需犹豫。第三：安排时间，做过时间耗用记录和分析后，在安排时间时要将这些时间贡献在重要的事情上，整块地运用时间是德鲁克管理方法中较重要的一个，看似容易但实际却相当困难，如何能在有限的时间里避免碌碌无为，就需要我们重视时间的管理。

其次，善于发现别人的长处，一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。有效的管理者从来不问他能跟我合得来吗而是会说他贡献了什么。他们从来不问他不能做什么他们问的是他能做些什么。所以在用人时管理人员用的都是在某一方面所长的人，而不是在各方面都过得去的人。卓有成效的管理者用人应该做到四点：1.不设置“常人”无法胜任的职位。2.职位的要求要严格，而涵盖要广。3.选择团队时先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。4.工作中在用人之所长的同时必须容忍人之所短。只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情的调职，这是管理者的责任。

最后，要把工作当成一种乐趣，要有敬业的精神。“学之不如好之，好之不如乐之”，只有对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣和发自内心的喜爱，才有可能在工作中用心思考，努力实现。通过工作来学习，获得经验和知识，实现自我价值，投入的热情越多，效率也会越高，将工作当成自己的事，将敬业当成一种习惯，这样才能更好的投入到工作中。通过阅读《卓有成效的管理者》使我懂得了成为一个有效的管理者，必须要有良好的习惯，热爱自己的本职工作，善于利用时间，集中精力在重要领域，善于做出有效地决策，只有不断地学习实践，身体力行做，必定会有新的收获，成为卓有成效的人。

卓有成效的管理者【第五篇】

整理：小兔Hanna 搬运byA小蚊子丨ID：xiaowenzileyuan 版权声明：本文由小蚊子搬运，发表于知乎，本文的一切权利归作者所有，如有侵权，请联系删除。 想了解更多，欢迎关注公众号“A小蚊子（xiaowenzileyuan）”，更多精彩内容、知识大礼包等你发现。 欢迎将此文分享给更多朋友，大家共同精进 读书笔记|《卓有成效的管理者》 推荐序 德鲁克真正关心的 ✅个人在社会环境中的生存状况 “人比任何概念都有趣多了”。 管理是新出现的用来改善社会和人生的工具。 功能正常的社会至少要由三大类机构组成 政府：拥有整个社会公平的维护、正义的裁夺和干预的权力 企业：为了提供特定的产品和服务 非营利机构：为了提供特定的产品和服务 德鲁克纪念馆名言 在一个由多元的组织所构成的社会中，使我们的各种组织机构负责任地、独立自治地、高绩效地运作，是自由和尊严的唯一保障。有绩效的、负责任的管理是对抗和替代极权专制的唯一选择。 德鲁克的书 《经济人的末日》➡️《功能社会》 贯穿着一条抵制极权专制、捍卫个人自由和尊严的直线。 《公司的概念》（1946年） 《管理的实践》（1954年） 《卓有成效的管理者》（1966年） 《创新与企业家精神》（1985年） 《非营利组织的管理》（1990年） 《功能社会》（2002年） 《旁观者》 了解德鲁克的经历怎样影响了他的信念和价值观 《极权主义的起源》by汉娜·阿伦特 弄清什么是极权主义和为什么大众会拥护它 知识工作者——德鲁克创造的称谓 定义：泛指具备和应用专门知识从事生产工作，为社会创造出有用的产品和服务的人群。 特点：独立自主，可以主动地整合资源、创造价值，促成经济、社会、文化甚至政治层面的改变。 商学院重要的三门课 学会对自己负责 要向上看，而不是向下看

焦点仍然放在对下属的管理上，但应开始关注如何成为一名管理者。 修习基本的素养 德鲁克的贡献 我着眼于人和权力、价值观、结构和规范去研究管理学，而在所有这些之上，我聚焦于“责任”，那意味着我是把管理学当作一门真正的“博雅技艺”来看待的。 1️⃣管理最根本的问题，或者说管理的要害，就是管理者和每个知识工作者怎么看待与处理人和权力的关系。 2️⃣尽管人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的价值，都有自己的创造能力，都有自己的功能，都应该被尊敬，而且应该被鼓励去创造。 3️⃣在知识社会和知识型组织里，每一个工作者在某种程度上，都既是知识工作者，也是管理者，因为他可以凭借自己的专门知识对他人和组织产生权威性的影响——知识就是权力。 4️⃣除了让组织取得绩效和成果，管理者还有其他的责任。 5️⃣管理既是一门“技能”，又是一门涉及主观判断的“艺术”。 德鲁克的管理理论对当今社会的深远影响 对功能社会重要性的信念 《经济人的末日》（1939年） “审视了法西斯主义的精神和社会根源”。 《工业人的未来》（1942年） 阐述了自己对第二次世界大战后社会的展望 对人的关注 笃信人的潜质和能力 卓有成效的管理者是通过人来做成事情的，因为工作会给人带来社会地位和归属感 对于如何看待客户，德鲁克也采取“以人为本”的思想 对绩效的关注 成果负责制要渗透到组织的每一个层面，务求淋漓尽致。 若想提高人的生产力，就必须让工作给他们带来社会地位和意义。 对自我管理的关注 内在意愿

卓有成效的管理者必须能自如地掌控他们自己的想法、情绪和行动。 外在成效

一个有责任心的工作者应该能驱动他自己，能设立较高的绩效标准，并且能控制、衡量并指导自己的绩效。 基于实践的、跨学科的、终身的学习观念 经理人必须要与变化保持同步 经理人的目光要穿越学科边界来解决这世上最棘手的一些问题，并且坚持不懈地问自己：“你下周一打算有哪些不同？” 第一章卓有成效是可以学会的 What——什么是卓有成效 “使某项工作产生效益”（toeffect）=“完成某项工作”（toexecute） 才能不等于成果 一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。 智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身仅是限制性因素，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。 Why——为什么需要卓有成效的管理者 过去——“体力工作”居多 重视的只是“效率”。 需要的是“把事情做对”（todothingsright）的能力。 关于有效性的需要不太迫切。 位居高职的管理者只不过是下达命令，要求下属执行而已，而且管理者的人数，也只占全部工作人数中一个极小的比例。 有一套完整的衡量方法和制度，从工程设计到质量控制。 现在——“知识工作者”逐渐增多 需要使用更多的智慧。 需要的是“做对的事情”（togettherightthingsdone）的能力。 有效性的课题已不容忽视。 懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人，成为组织里的主力，他们只有对组织真正做出贡献，才能算是有效。 无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。 知识工作者的特点 工作动力 取决于他是否具有有效性及他在工作中能否有所成就。 产出成果 不生产本身具有效用的产品，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当作投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。 生产力 “做好该做的事情”的能力，也就是有效性。 Who——谁是管理者 定义 在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么他就是一位管理者。 泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决策。 分类 绝大多数经理人 许多非主管人员 判定 不能以他有没有下属而定 不能用数量来衡量 不能用成本来衡量 不是看机构的规模有多大或管理工作有多繁杂 看其结果 What——管理者必须面对的现实 非其本人所能控制的现实难题 1️⃣管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。 2️⃣管理者往往被迫忙于“日常运作”。 问题症结：管理者周围的现实因素。 需求：一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。 3️⃣管理者本身处于一个“组织”之中。 知识工作者彼此之间最难协调。 一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人有效利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。 4️⃣管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。 在组织的内部，根本不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。 在组织内部所发生的，只有人工和成本。 冲突：外部环境是真正的现实，而这个现实却不能从组织内部有效控制，充其量也必须内外两方面共同作用才能产生成果。 痛点：组织是存在于社会之中的一种人为产物，与生物有机体完全不同。但是组织也要受支配自然生物结构、体型生长的同样定律的制约：面积与半径的平方成正比，质量则与半径的立方成正比。一个生物成长得越大，它所消耗的资源也就越多。 问题：外部情况往往是质的性质，难以量化，它们还不能被称为事实。 外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。 趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。 结论 4项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。 因此他必须明了：如果他不致力于学习以提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。 How——对有效性的认识 提高有效性 是提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度唯一可行的办法。 认识一： 我们不可能为此专门培养一批新的超人，而只能运用现有的人才来经营我们的组织。 认识二： 我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。 学会善用那些专精于某一领域的人。 认识三： 我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。 我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该寄望于人的能力突然提高。 认识四： 所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。 Howgood——卓有成效可以学会吗 问题 卓有成效应该包括哪些方面？ 我们应该学些什么？ 该用怎样的方式学习？ 卓有成效是一种可以系统学习的知识吗？ 要像学徒那样学习才能掌握的技能？还是要通过反复实践来养成的习惯？ 意义 当管理顾问其实就是做智囊，别无任何权力。管理顾问必须有效，否则将会一事无成。 最有效的管理顾问也得仰仗委托机构的内部人士来合作完成工作。 特点 卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。 有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。 要素 1️⃣有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。 2️⃣有效的管理者重视对外界的贡献。 3️⃣有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。 4️⃣有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。 5️⃣有效的管理者必须善于做有效的决策。 第二章掌握自己的时间 What——经济增长的限制因素 对资金的需求不大 人力 时间——最为短缺 时间的供给，丝毫没有弹性。 时间的供需没有价格可资调节。 时间稍纵即逝，根本无法贮存。 时间完全没有替代品。 What——管理者有效性的基础 记录时间 起点：认识清楚自己的时间用在什么地方。 关于时间的使用情况，记录要比记忆可靠多了。 管理时间 减少非生产性工作所占用的时间。 统一安排时间 将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。 Why——时间对管理者的压力 时间去哪了？ 组织本身的需要 即使是只想获得最低程度的有效性，管理者在绝大部分任务上也需要相当多的整块时间。 知识工作者需要信息，需要讨论，还需要指导他人，这都是极为费时的。 如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。 知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。 处理人事问题的需要 人际关系和工作关系的协调确实很费时间。 组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。 人事决策都是费时的决策。 创新和变革的需要 创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求。 机械操作员相对轻闲的工作完全是知识工作者超时工作的结果。 趋势 管理者的工作时间越来越长，把一件事做到满意所需的时间也越来越多。 How——如何诊断自己的时间 第一步：记录时间 当时记录：连续三四个星期为一个时段 定期检讨：时间耗能在哪里 第二步：时间管理 首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成果无助。 第二“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？” 第三，管理者自己可以控制并且可以消除的。 罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生：大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。 Where——消除浪费时间的活动 1️⃣找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。 ⚠️注意：机构中一而再、再而三出现同样的“危机”。 2️⃣人员过多，也常造成时间的浪费。 问：“某工作2人在2天内可以完成，4人一起做，需几天完成？” 答：在一个组织里，正确答案将可能是4天，甚至于是永远无法完成。 正解：在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。 3️⃣组织不健全。 表现：会议太多。 原因：职位结构不当，职责混乱，未能将信息传送给需要的人员。 正解：会议应该是不得已的例外，不能视为常规。 4️⃣信息功能不健全，信息的表达方式不当。 Howgood——统一安排可以自由支配的时间 将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。 在一星期内，留有一天在家工作。 将会议、审核、问题分析等例行工作，规定排在一星期内的某两天中办理，而将其他日子的整个上午保留下来，用于处理真正重大的事务。 每天下午都排定一段时间，在家里办公。 对时间的控制与管理不能一劳永逸。 完成期限表1:有关紧急事件的 完成期限表2:做起来自己并无兴趣但却非做不可的。 第三章我能贡献什么 What——重视贡献的有效性 自己的工作 工作内容、工作水准、工作标准及其影响 自己与他人的关系 对上司、同事和下属 各项管理手段的运用 会议或报告等 意义 一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。 重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。 What——管理者的承诺 提出贡献问题的目的 管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词只有狭义的理解。 提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。 机构对成效要求的表现

缺少这三方面中的任何一个方面，机构就会衰败甚至垮台 直接成果

犹如人需要营养食物一样 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认

犹如维生素和矿物质 培养与开发明天所需要的人才

下一代的人是站在他们前辈的肩头，再开创新的高峰，并在此基础上为他们的下一代准备更高的基准线。 How——如何使专业人员的工作卓有成效 知识工作者的产出 构想、信息和观念 必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。 管理者如何卓有成效专家肩负的责任 先让别人能了解自己

知识能为别人所用 有想把工作干得更好的心理动力 总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么 专家肩负贡献的责任 能使他所专精的知识配合整体 了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果 不沾染傲慢自大的习气 Howgood——正确的人际关系 良好人际关系的意义 在自己的工作和人际关系上都注重贡献 以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？ 如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系的。 三个具有良好人际关系的人士 第二次世界大战时美国的陆军参谋长马歇尔将军 职业军人，严肃忠诚，但不乏热情 曾任通用汽车公司总裁达30余年的斯隆先生 “领导”模样，拘谨得体，有令人凛然不可侵犯之感 斯隆先生的高级主管之一杜瑞斯特 工匠气质，温暖而热情 有效人际关系的基本要求 互相沟通 下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断。 团队合作 强调贡献有助于横向的沟通 并不一定必能解决组织问题 至少能够提高对任务和沟通的认识，而使一个尚未臻于理想的组织也能发挥实效。 信息处理自动化程度越高，我们越需要去创造机会进行有效的沟通。 自我发展 我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？ 我应该将我的哪些优点用在我的工作上？ 我应为自己设定怎样的标准？ 培养他人 以任务需求为基础的标准 设定的标准，一般来说要求很高，是高度的期望，是远大的目标，是具有重大冲击力的工作。 Howgood——有效的会议 会前——清楚会议目的，清楚要求什么报告以及清楚简报的用意 会中——说明会议的目的和要求达成的贡献，设法让会议紧紧围绕着主题 焦点——重视贡献 足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。 将管理者的先天弱点（过分依赖他人以及属于组织之内）转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。 使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。 使管理者努力与外界进行直接接触，包括市场和顾客、社区的病人及政府机构以外的公众。 第四章如何发挥人的长处 Why——要用人所长 择人任事 用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。 案例：林肯总统任命格兰特将军为北方军总司令 别人眼中：格兰特嗜酒贪杯 林肯认为：只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。 标准：取得战役胜利的能力 错误认知 仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。 “他能跟我合得来吗？” “他不能做什么？” 正确认知 卡内基先生所用的人之所以能力都比他本人强，是因为卡内基能够看到他们的长处，在工作上运用他们的长处。 “他贡献了什么？” “他能把什么做好？” 组织的作用 使人的长处得到发挥 使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度 管理者的首要任务 因事用人 往往只是一位“最不至于出差错”的人选——也就是“仅合乎最低要求”的人选。 因人设事 造成职位的要求与现有人手之间更大的差距，为了安插某一个人，一大群人都受到连累。 用人四原则 1️⃣将自己管辖下的职位都设置得合情合理 一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。 2️⃣职位的要求要严格，而涵盖要广 一位知识工作者出任某一职位时，该职位应使他能够衡量他自己，也应使他能够衡量他的组织。 3️⃣先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么 哪方面的工作他确实做得很好？ 因此，哪方面的工作他可能会做得更好？ 为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？ 如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？ 4️⃣卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短 How—-如何管理上司 发挥上司的长处 ‍♂️不能靠唯命是从 ‍♂️应该从正确的事情着手 ‍♂️以上司能够接受的方式向其提出建议 应关注“建议”中的各相关方 陈述的先后顺序才是更应考虑的 因人而异 “读者型”

在读过之后才能“听”得进去 “听者型”

只能“听”了之后才能掌握要点 兼而有之 Howgood——充分发挥自己的长处 发掘机会 就算是客观条件真有限制，也一定仍然可以做出许多有意义的重要工作来。 有效管理者：“我到底能做些什么？” 自知之明 了解自己的类型 配合自己的习惯而行动 发展出自己的工作方式 管理者的任务 不是去改变人 运用每一个人的才干 第五章要事优先 Why——卓有成效的秘诀 善于集中精力 firstthingsfirst

重要的事情放在前面先做 doonethingatatime

一次只做好一件事 ❓为什么要集中精力 要做的贡献太多，而时间有限。 管理者越是想做出重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。 管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处。 越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。 ❌错误做法 低估了完成一件任务所需的时间。 总喜欢赶工，结果总不免使进度更加落后。 喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最少整块时间。 How——摆脱昨天 如何看待今天 是昨天所做决策和所采取行动的结果。 要把今天的资源投入创造未来中去。 组织的毛病 “经营管理上的自我主义的资产”

不能正确地看待过去的成功和失败 充满了形形色色的“控制机制”

其实却什么也控制不了 如何做到有效 「检视」自我检视一切的方案、活动和任务。 “这件事现在还有继续做的价值吗？” 如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间精力转移到其他只要做得好，便能使自己更为有效的任务上。 「控制」控制组织的“膨胀”。 「纳新」任何一个组织都必须时时输入新血。 「推陈」我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的执行。 Howgood——先后次序的考虑 排序依据 「压力」❌ 偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来 喜欢危机而忽视机遇 倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见 看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然 没有时间来完成一件任务中最耗时间的部分——将决策转化为行动的过程。 将牺牲许多重大的要务。 组织中的高层，完全无法完成其职责。 高层必然会疏于注意组织之“外”，必将与组织的外界现实脱节。 原则 重将来而不重过去； ·重视机会，不能只看到困难； ·选择自己的方向，而不盲从； ·目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。 灵活 优先与延缓的问题不是一成不变的，根据实际情况的变化，经常需要对这种先后次序进行重新考虑和修正。 第六章决策的要素 What——有效的决策 是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。 不做太多的决策，只做重大的决策。 分辨问题的例行性和战略性的 不重视“解决问题” 致力于找出情势中的常数 需要的是决策的结果，而不是决策的技巧。 需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。 How——案例研究 1️⃣美国贝尔电话公司总裁——费尔先生 1910年——20世纪20年代中期 创造了一个世界上最具规模、发展得最大的民营企业 决策一贝尔电话公司必须预测并满足社会大众的服务需求。 决策二把实现公众管制作为贝尔公司的目标。 决策三为公司建立了贝尔研究所，以淘汰现有产品为己任。 决策四开创一个大众资本市场。 2️⃣通用汽车公司总裁——斯隆先生 1922年出任通用汽车公司总裁 设计和构建了一个举世无双的大企业 回忆录《我在通用汽车的岁月》（MyYearswithGeneralMotors） 大型企业问题根本 需要有一个统一的方向和一个管制中心 需要有责权的高层管理 需要积极进取和干练的运营人员 有选择其经营方法的自由 有确切的责任和履行其责任的职权 有足以使他们发挥所长的范围 有应得的鼓励 决策使通用汽车公司采取分权组织制度 共同点 他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性的认识。 他们先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策时应采用的原则。 他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。 Howgood——决策的五个要素 1️⃣要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。 类型一是真正经常性的问题。 类型二虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。

例如某公司接受另一公司的建议，两家合并为一。看似特殊，其实有“经常”的性质。 类型三真正偶发的特殊事件。（个别对付）

发生的概率只有千万分之一或亿万分之一，发生过一次之后，就不太可能再发生第二次。 类型四首次出现的“经常事件”。 错误一误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。 错误二误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。 错误三对某些根本性问题的界定似是而非。 错误四只看到问题的部分，而没有看清全貌。 2️⃣要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。 方法探求“解决某一问题应有什么最低需要”。 实例一边界条件含糊不清的决策

第一次世界大战时德军参谋本部所做的“舒利芬计划”。 实例二边界条件清晰明确

罗斯福另提政治目标，来代替当初的经济目标。原先计划的是“复兴”，经济崩溃边缘时马上转变为“改造”。 3️⃣仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。 第一种“折中”，即俗语所谓“半片面包总比没有面包好”。 第二种“折中”，则可用古代所罗门王审判两位妇人争夺婴儿的故事来说明：“与其要回半个死孩子，不如保全婴儿性命，将婴儿送与对方好。” 4️⃣决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。 问题一谁应该了解这项决策？ 问题二应该采取什么行动？ 问题三谁采取行动？ 问题四这些行动应如何进行，才能使执行的人能够执行？ 5️⃣在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。 需要组织化的信息作为反馈。 亲自检查最为可靠。 第七章有效的决策 个人见解和决策的关系 概念一：决策 决策是一种判断，是若干项方案中的选择。 概念二：选择 通常不是“对”与“错”间的选择 最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择 绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择 决策的过程 从其本人的见解（opinions）开始 先确定相关的标准，尤其是有关的衡量标准 假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法 依靠“反馈”的制度找出适当的衡量方法

决策前的反馈 是一项带有风险的判断 唯有在多项方案中，我们需凭借深入研究判断才能有所决定时，才称之为判断。 再确定什么才是事实

事件本身并非事实。 认清需要观察些什么 需要研究些什么 需要验证些什么 决策的原则 除非有不同的见解，否则就不可能有决策。 决策的方法 仿效法院的判案方法 从两边的辩论中去求取事实真相 使全部有关的事实都能摆在法官面前 反面意见的运用 反面意见存在的理由 唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。 反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。 反面意见可以激发想象力。 运用反面意见的益处 能避免为“似是而非”的看法所征服 能得到“替代方案”，以供他选择和决定 能在万一决策行不通时不至于迷惘 启发他本人的想象力 启发与他共事者的想象力 能把“言之有理”者转化为“正确”，再把“正确”转化为“良好的决策” 是否做新决策 如果利益远大于成本及风险，就该行动； 行动或不行动，切忌只做一半或折中。 决策与电脑 电脑的特点 是管理者强有力的工具 有能力的限制 是一种“逻辑的机器” 电脑的作用 不能替我们做战略性的决策 针对某一不确定性的未来事件告诉我们，按照我们预设的假定将有什么结论 按照某一既有的行动，告诉我们其背后所依据的是什么假定 电脑的优点 电脑使用得当，能使管理者把原用于组织内部事务的许多时间匀出来 有助于改善决策上常犯的几项错误。

误将“例行事件”视为一连串的“偶发事件” 第八章管理者必须卓有成效 前提 管理者的工作必须卓有成效； 卓有成效是可以学会的

有效性不是一门课程，而是一种自我训练。 如何做到卓有成效 记录好时间的使用情况 管理者应把眼光集中在贡献上 充分发挥人的长处 要事优先，掌握自己的时间 有效的决策 社会的两种需要 对组织而言，需要个人为其做出贡献。 对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。