关于年轻干部的一项重要修炼强化沟通协调基本功

关于年轻干部的一项重要修炼：强化沟通协调基本功

先给大家讲一个故事。我年轻时在某区教育局办公室工作。有一天，局长交给我一个任务，把一份请柬送到某企业的董事长手里，邀请他参加教育局举行的希望工程捐款大会。企业办公室的秘书死活不肯让我见董事长，我不知道怎么与这个秘书沟通，只得把请柬留给了他。局长听了我的汇报，叹了口气说，年轻人啊，还是嫩了点，看来只得我自己亲自出马去请董事长了。

这个故事说明我当时就是一个菜鸟，一点没有跟企业交流沟通的能力，今天我就从这个故事切入，与大家谈谈如何修炼沟通协调基本功。

（一）

我今天要讲的沟通协调，包括两层意思：第一层是与外部单位沟通。第二层是与内部科室的组织协调。我觉得作为年轻干部在机关企事业单位要修炼的功夫很多，但一个很重要的方面，就是沟通协调。为什么这么说呢？

首先，这是由年轻干部在单位的职责所决定的。我们年轻干部作为单位的一分子，都有自己的职责。这个职责无论大小，都在承担单位的各项工作任务。要做好自己的分内工作，必然地会或多或少地与外单位沟通对接，与本单位内部进行组织协调。我们每天一上班，有大量工作要做，许多工作实质上就是沟通协调。一个年轻干部如果一天到头没有一点沟通协调的事情要做，从某种意义上说，那就是没有什么能力，相当于被打入了冷宫。

其次，年轻干部沟通协调的强弱决定着单位的管理水平。沟通协调实际上就是管理工作。有同志会说，沟通协调主要是领导们的事，年轻干部就不要掺合这些事了。这个观点对不对呢？一个单位的重要沟通协调，当然是领导们做的，但一些日常的、普通的沟通协调，那就是普通干部、年轻干部的事了。我们往往会发现，一些强势部门即使派出一个普通干部沟通协调能力的水平都很高，而有些部门即使派出的是领导沟通协调水平都很一般，这里就反映着一个部门管理水平的强弱。

第三、年轻干部更需要修炼这项基本功。年轻干部都是刚刚走出校门进入社会。学校都是以知识传授为主，很少传授职场上的沟通协调艺术。培根说过一句话，知识就是力量。在职场、在政界当然需要知识。但书读得多了，不小心就会变成不会沟通协调的书生气。职场、政界容得下书卷气，但容不下书生气。年轻干部的优点是朝气蓬勃，往往容易犯的缺点是书生气比较足。年轻干部自我感觉良好，以为自己是本科生、研究生、博士生，你进入到职场，进入到社会，不会与领导说话，不会与群众说话，沟通协调能力很差，人家就会认为你这个年轻干部是个书呆子、没水平。这样你自身的进步，你得到单位领导的赏识就会变成一句空话。现在一些年轻人非常讨厌领导提拔他们心目中会拍马屁的同事。怎么认识这种现象呢？你反面说这个人是在拍马屁，但从正面来说，这个人就是协调能力很强，沟通水平很好，组织水平很好，凡是这种干部是能获得领导喜欢的。

（二）

我们每个部门都需要沟通，或者你去与人家沟通，或者人家来沟通，我们国家设置的机构，没有不求人的部门，哪怕是管人的组织部、管钱的财政局等等所谓的强势部门都需要去沟通别的部门。我们的干部从中起到的作用是什么？我们就是去沟通。我们干部实际上大量在做的工作就是跟部门去沟通或者另外部门的人来与你沟通。大家无非就是沟通来、沟通去，要么你被人家沟通，要么人家来沟通你。

我们与部门沟通的内容是什么？一般来说，包括：与部门沟通业务（包括项目、审批等）；与部门沟通需要出台的政策、措施；与部门与部门沟通联合部署的工作；与部门沟通需要对本部门提供的各项支持等等。

应该怎么样来达到沟通顺利进行，原则是什么呢？我们每个干部如果你要跟外单位的部门沟通，或者你要被人家沟通，起码要做到三个字：

一是要强。要有强大的沟通能力，我们年轻干部跟领导干部、跟中层干部相比较，可能你能力弱一点。那么就要通过不断修炼，达到强的能力。你一定要强，领导才喜欢，你跟着领导去沟通，或者领导叫你去沟通，你办不好，领导说这个人水平太差，以后这项工作就不会叫你做了。

二是要快。领导交代你的，你要迅速行动，立即到沟通部门去，把事情跟对方沟通好处理好，取得对方的支持。切记不要拖拖拉拉。等领导与你再次见面，你还没有去。那领导的感觉绝对不会好。

三是要好。这是最重要的。我们去沟通了，你辛辛苦苦到人家部门，没有人来与你沟通，或者沟通失败了，没有达到目的。那影响肯定不好。如果是重大事项的沟通失败了，导致这项工作没有开展好，你部门的领导、你本人，都要承担责任。

怎么做好与部门沟通？

一是找准角色定位

到外单位去沟通的干部要找准哪几个角色呢？第一是你本单位的角色定位。在行政事业单位或者说在社会心目中，你这个单位的定位是怎么样的？你对你本单位的定位既不能估计过高，也不能估计过低。要把准你本单位的角色定位，这是一个前提。你要出发去沟通之前，你要对你单位的定位，有一个清醒的认识。第二是你本人的定位。你去人家的办公室沟通，你是什么职务？你是一般干部，你到财政局去，人家也派一个一般干部来接待你，他一般不会高派的。第三是你要去的要沟通的单位定位。这个单位在机关里在社会心目中的地位是怎么样的，你要清楚。第四是被沟通部门的对方的角色，他的身份，你也要了解知道。

这四个角色知道后，我们就要坚持一个对等的原则。什么叫对等的原则？就是你出来的是什么角色，对方大致也会派一个同样身份的角色，大家就是平起平坐，这样有利于沟通对接。如果双方的地位发生了比较大的差异的话，无论是沟通方和被沟通方在沟通的时候，就有一种很别扭的情绪在里面。你在沟通的时候要达到效果的话，是容易出现一些麻烦的。如果沟通双方职务落差很大的话，你要婉拒领导交给你的沟通任务，因为地位不对称，角色错位，可能沟通目的达不到。

二是热屁股要贴冷面孔

就是说当你角色不对称的时候，要放下身段，要非常谦卑，你到人家地方去，或者人家到你这个地方来，你如果要达到沟通的目的，你千万不要高调，千万不要盛气凌人。我认识一位干部，是驾驶员出身，没上过什么大学，但沟通协调能力特别强，情商非常高，他的最大本事，就是与上级部门打交道，不怕被人家拒绝，不怕出楣头，办成了许多别人办不成的事，最后一直升到厅级干部。

要达到沟通的目的，你就要以理服人，以情感人。沟通是一门技术活，是一门艺术。我们跟外单位的领导也好、部门也好、同志也好，进行沟通，实际上既是在沟通工作，也是在沟通人与人之间的性格、人与人之间的感情。让人家通过沟通，对你本人有好感，促进事情办成。我们经常会碰到一些同志到外单位去沟通，先上来给在办公室的人每人发一支香烟，这也是事先取得沟通方的好感，为沟通缓场。我记得有次没有级别的一位普通年轻干部到我办公室来沟通一件事，他看我茶杯水没有了，跑过去给我倒水。我别不在意他来倒杯水，我自己也会倒。但至少这个人察言观色，非常灵活，取得了我的好感。这样他提出的沟通要求，我立即就答应了。

放下身段，低调做人，能够委屈求全，比如说到一些强势部门去沟通，可能人家会先批评你一通，说这个不行、那个不行，但最后你诚心诚意跟他说，只要能办的事，能沟通的事，他也会给你办的。有时候就需要发扬“牛皮糖”的精神。牛皮糖是什么？黏住了以后你不让他脱身，他说不行，你就反反复复去找他，做他的工作，最后就沟通成功了。我们现在去沟通的事情没有一件是违规违纪违法的事情，一般来说都是可以办的。无非是这些部门领导、办事员脾气不好，有时候他们有点权，就是要卡你一下。这个时候就要发挥沟通的手段。真的不答应怎么办？抓住这些被沟通者的软肋。也就是说每个被沟通者都是存在着这样那样的弱点，这个那样弱点，我不是叫大家去送礼，这是违反8项规定的。正面不行，您想想办法，能不能通过侧面去沟通？

三是公事公办，据理力争

低调去部门沟通，这并不是表示我理缺词穷。

第一、事由必须合理。我到你这个部门来，肯定是公事。我们去沟通之前，首先要想一想，这件事情是否合理，沟通的理由是不是十分充足。如果这件事情理不直气不壮，是纯粹给人家出难题的，那就不要去沟通。不可能的办的事，条件不成熟的事，绝对无法沟通的事，你去人家那里，那你就为难人家了。

第二、不打无准备之仗。要知彼知已，准备沟通必需的背景材料。同时要了解对方对这个事的基本态度，包括这个部门主要领导的态度是怎样的？接待你的领导、或办事员的的性格、脾气态度是怎样的？你在出发之前都要弄得滚瓜烂熟，有一个心理准备和应对预案。

第三、不要轻易让步。在沟通时，对方说这个事情不能做，说这个事情还要拖一拖。你千万不要轻易的让步，轻易的让步，沟通时间会拉得很长，夜长梦多，必须一气呵成。

第四、目标定得高些。要学习特朗普的生意经，准备让对方打折，不妨把沟通的要价开得高些，与对方讨价还价，最后达成彼此都可接受的意见。

四是照顾彼此关切

你的工作重要，对方的工作也同样重要。你的部门要有尊严，对方部门同样要有尊严。我们在沟通的时候，不要给人家出难题，要照顾彼此的需要。要记住这样几句话：

第一句：上半夜想自己、下半夜想人家。我们要设身处地地为对方着想，对方确实是能够帮助你解决的。你也不要漫天要价，提出不合理的需求。只是想着自己、不考虑人家的感受，那是不可取的。

第二句：做人留一线，日后好相见。第1次沟通，由于各种原因，很可能沟通不成功。沟通不成，我们千万不要伤感情。也许还有第2次、第3次的沟通，这样就需要给双方都留有余地。

第三句、不要挟天子以令诸侯。我们在沟通时，一般不要用上级领导来压被沟通的部门。不能说这个事是某某领导定的，是某某领导叫我来找你这个部门的，更不能说如果沟通不了，我们就去向上级领导汇报。如果你这么说，人家就偏不理你。这是职场的大忌。

第四句、不出恶言。照顾彼此关切，关键你一定要有修养。我们在沟通的时候为了公事可以争论，但是不能争吵，是吧？可以口气严厉，但是千万不能发火。最后两方吵起来了，只能说明你们彼此都没修养。最后说明你沟通技术很差的，你这个干部是很不成熟的。

（三）

沟通对接是对外单位而言，组织协调是对本单位内部而言。

所谓组织协调，就是领导吩咐某名干部利用本部门的各方力量，来组织一件事、协调一件事。组织，就是把力量如织布一样集聚起来，也就是齐心协力办成事。协调，就是有不同的调子，有高的、有低的，现在有人出面，把高的、低的声音统一成一个一致的调子。

很多同志会认为组织协调这件事，是一个单位办公室的事。实际上作为一个组织，每个人都可以承担组织协调的事。你只要有岗位，都有组织协调的任务。组织协调的能力，体现着一个干部总揽全局的能力、统筹兼顾的能力、指挥管理的能力，是本单位主要领导很看重的能力。作为年轻干部要努力提高组织协调的能力。

一个部门内部需要进行组织协调的主要内容是：1、单位要进行的决策部署。2、单位要开展的各类业务活动。3、单位要举行的各种会议。4、单位要实施的各项政策措施。5、单位要起草的各类公文材料。6、单位要做好的各项后勤保障。7、其他需要进行组织协调的各类事项。

我们开展组织协调总的要求是：要站在时代前沿，围绕单位中心工作，登高望远，深谋远虑，体现全面性、系统性、综合性，建立无缝衔接、统筹兼顾、关系顺畅的组织协调网络，形成上下融合、关系和谐的工作机制，确保单位有序运转，实现工作效能最大化。

年轻干部怎么开展组织协调呢？

一是服务中心工作。我们进行组织协调，要坚持一项最基本的原则，那就是围绕大局、服务中心。要从单位的全局工作出发，服务单位的中心工作。无论是组织一个不起眼的活动，还是开展一项普通的协调，都要有利于促进单位的中心工作。组织协调的内容、效果，如果与中心工作无关，或者可能会影响中心工作，那就要停止开展。

二是体现效果导向。组织协调核心是完成单位布置的任务。一定要以实现领导意图，完成组织协调任务为第一要务。组织协调有三种情形：一是由领导授权，把任务下达给同级或下级单位。二是涉及一个单位二个或几个内设机构的边沿地带任务，需明确责任主体。三是大家都不管的任务，由组织协调者明确责任主体。组织协调是做“中介”、做“老娘舅”。要基于职责分工，坚持“谁家的孩子谁家抱”，同时按领导赋予的权限，把各单位的力量调动出来，把任务布置下去。对组织协调的事，不能议而不决，不了了之。

三是充分利用制度。邓小平同志曾说过，用制度就管事。在组织牵头协调中应该多用制度的威力，少用个人的魅力，更不能打着主要领导的旗号，最忌讳的是把主要领导挂在嘴上，以势压人。要建立完善协商联动的各项机制，增强工作的前瞻性、主动性和有效性。组织协调各种会议、各种活动、各种事务，都要用制度说话，用制度沟通，依法依规协调，各项牵调意见

四是牵头不要当头。组织协调不等于可以直接对组织协调对象作指示、下命令。要发挥职能作用和独特优势，找准组织协调时的定位，明确组织协调的目标任务，特别是对领导没有明确授权的事项，要多请示汇报，以领导的意见来组织协调。要讲究科学的方法，能当面协调的，不要用书面、电话协调；能提前沟通的，不要拖到最后沟通；能商量解决的，不要搬出主要领导，切实做到到位不越位、主见不主观、果断不武断。

五是既担当又灵活。开展组织协调工作，要敢于担当。这个敢于担当的勇气来自于本单位重大决策部署、重大活动安排等的精通掌握。要树立底线思维，绝不允许出差错。要敢于动真碰硬，对安排不落实、任务讲条件、上推下卸等问题，该出手的就要出手，该批评的要批评。要灵活对待协调过程中的矛盾。特别是在协调领导之间工作时，领导之间有矛盾，不能搬弄是非，把缝弄大，而是要学做泥水工，用水泥类把缝抚平。对组织协调时，不同意见、批评指责能够正确对待，学做码头边的旧轮胎，不管什么船都可以靠一靠，减轻矛盾的扩大，起到缓冲作用。组织协调说到底是要让被组织协调方接受组织协调方的意见，这就需要彼此尊重，多点灵活性。大的方面，原则性的方面绝不退让。小的方面，是可以让步的。就要求同存异，不要让人家下不了台。