价值为纲读后感5篇

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价值为纲读后感1

首先,在读书之前我以为这本书读起来会很枯燥乏味,如果不是老师的要求,我可能很难碰触到这类的书籍,毕竟自己喜欢历史人文之类的书。但在我硬着头皮开始读之后,枯燥乏味感渐渐消失,文章不仅逻辑明了,条理清晰,而且还可以引经据典,词藻华丽。在读的过程中,好像自己就像是华为的一名员工,在现场倾听演讲一般舒畅。这本书可能会改变我以往对一本书从题目先入为主的观念。

再说这本书的内容。人有生老病死,这是客观规律,企业有发展鼎盛衰落破产,这是历史规律。怎样才能延续企业的生命,怎样才能创建本着质量效益型的企业。世上不缺乏先进的管理理论和经验,缺乏的是如何把先进的理论和经验变成自己的管理模式,并且加以创新升华。20年前,华为只有6名员工,20000元注册资金;而如今,华为年销售额达到233亿美元,在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。包括我在内的很多人一定对华为的成功秘诀感到十分好奇,这本书给了我们一部分答案。在华为,成功的根本性因素就是自主创新,华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。在中美贸易战中,华为就用自己的实际行动证明了自己的创新精神,即使没有美国的芯片,华为也有完全自主研发的芯片,美国的打压无济于事。而如今的鸿蒙系统,更是让国人骄傲,世人惊叹!那么读这本书,企业可以向华为学习什么。

1.企业的追求长期有效,不唯股东利益最大化,不唯员工利益最大化,为客户服务是企业存在的唯一理由。书中的开头任总题词“企业的目的十分明确,是使自己具有竞争力,能赢得客户的信任,在市场上能存活下来。”追求长期有效增长的财务解释就是追求企业的价值。长期有效增长的内涵,首先是经营结果健康,即追求有利润的收入,有现金流的收入,不重资产化。其次是不断增强公司的核心竞争力。再就是构建健康友好的商业生态环境。经营结果必须稳健、均衡,才能支撑起公司的长期生存发展。华为的商业模式是:长期保持饥饿,不谋求赚大钱。

2.华为公司的价值主要是依靠业务创造的,财经管理的主要任务是服务好和监督好业务创造价值的过程。要善于从投资的视角看业务,从战略的视角看机会。在大机会面前,千万不要机会主义,不要为短期利益诱惑所动,不要纠结于沉没成本。要力出一孔,有所为,有所不为,这是财务资源投入要坚持地原则。

3.管理模式与国际接轨。华为在管理上坚持“先僵化、后优化、在固化”,主张不断地进步和完善,大力吸取西方地管理精髓,以对事负责制替代对人负责制,以分权制代替代集权制,以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等,最终以建立公司法的形式,创造出独特的华为式应用管理模式

4.对人才的牵引。打开组织边界,人才在哪里,华为就在哪里。“一个组织,必须在开放的耗散结构中,勇敢地开枝散叶,积极地吸收新能量,才能获得持续不断的成长原动力。这就像植物有光合作用,一颗种子才能长成参天大树”。华为打开组织边界,引入新鲜血液,招揽全世界的优秀人才。与此同时,贴近人才建组织,贴近人才建能力。

华为能成功,无疑是必然的。其实读书我更多的是想到了自己,而今的社会,没有真才实学根本不可能有所成,自己也只有与时俱进,不断增强对新生事物的好奇感,探索感,要钻入自己的领域,不断扎根,,当在自己的行业做到足够好时,才能有足够的话语权。

价值为纲读后感2

《价值为纲》阐述了华为公司财经管理作为一个价值整合者,如何服务和监管业务扩张及价值创造的理念、政策和规则。

“企业的目的十分明确,是使自己具有竞争力,能赢得客户的信任,在市场上能存活下来。”在华为看来,长期有效增长的内涵,首先是经营结果健康,即追求有利润的收入,有现金流动的利润,不重资产化。其次是不断增强公司的核心力。再就是构建健康友好的商业生态环境。

华为的成功,它的价值实现不仅仅是依靠一个人的自我价值实现。任何企业价值的实现都需要全体员工共同努力,而福田汽车取得的成绩更是全体员工共同发挥价值的表现,上到公司领导下到普通员工,每个人兢兢业业,通过不断地学*、提升,在思维的带领下实现了我们公司的成功。

打开边界,才能赢得未来。“路漫漫其修远兮,吾将上下而求索”,漫漫长路,愿我们不惧艰难不畏困苦,实现我们更高的价值,迎来更大的成功。

价值为纲读后感3

读了《价值为纲》这本书,对于今年刚接手采购工作的我深有触动。特别是采购到付款业务流程的财经管理经验中提到的:“清理供应商信息,完善供应商信息管理及维护机制”,我接手采购部做的第一件事情就是清理供应商信息,并进一步完善供应商信息管理制度,明确相关信息的录入和维护,确保供应商信息有效、完整、准确和唯一。经过采购前端的梳理和规范,并实施改进,优化工作,使得帐务处理的及时性与准确性有了很大的提高,特别在暂估款方面,5月份暂估款帐面在705万,经过2个月的努力,到6月底暂估款降到了万,效果是非常显著的。同时,根据我们公司实际情况,我们将采购合同的评审、制订、审批、以及资金的安排等方面均有了很大的提高和改进,我们也将不断努力,把采购工作做到规范,做到极致。

《价值为纲》这本书不仅在采购工作中为我指引方向,在“坚持客户利益为核心的价值观”方面也给了我颇多深思。华为的董事会明确表示不以股东利益最大化为目标,也不以其利益相关者利益最大化原则,而坚持以客户利益为核心的价值观,驱动员工努力奋斗。追求利润最大化是很多企业的方针,但华为不以利润为核心,一是新产品的活力取决于市场培育,而市场培育需要时间;二是战略市场的争夺不能计较当期盈亏;三是市场份额决定了长期盈利能力。就如欧盛产品一样,液压元件相当于一个人的“心脏”属于高精密的产品,精度稍有偏差就会影响产品性能和寿命,客户在选择该产品时,是非常谨慎和严肃的。所以前期的研发最重要的问题就是抓质量,而不能以利润和成本为核心。

读了《价值为纲》这本书,有很多值得我们学习和思考的地方,我一定要认认真真仔细仔细把整本书看下去,并能应用到工作实际中去,公司只有通过不断的学习和创新,才能持续提高企业的核心竞争力,才能在日趋激烈的社会中生存下去。而人,也一样,所以,我一定努力,感谢股份公司提供书本,给我学习机会。

价值为纲读后感4

本书是华为新出的第三部管理书籍,阐述了华为公司如何服务和监管业务扩张及价值创造的理念、政策和规则。所有内容均摘自内部公开的高管讲话、经营管理团队和华为财经体系的文件,遵循历史的顺序,展示了华为公司财经管理哲学的演进历程。序言是华为CFO孟晚舟20XX年的新年致辞,体现了财经体系在华为的成绩、定位和发展方向,作为华为财经管理的忠实粉丝,我会经常以此序言作为标准,对照自己的工作,以此警醒自己。本书内容更是有很多值得财务人深思的观点。

一、“坚持客户利益为核心的价值观”

华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标,也不以其利益相关者利益最大化为原则,而坚持以客户利益为核心的价值观,驱动员工努力奋斗。在此基础上,构筑华为的生存。坚持优质服务,为客户服务是公司存在的唯一理由。

追求利润最大化是许多企业的方针,而不以利润为核心,从追求长期增长的目标来看,它具有战略意义。一是新产品的活力取决于市场培育,而市场培育需要时间;二是战略市场的争夺不能计较当期盈亏;三是市场份额决定了长期盈利能力。故华为选择了”客户利益为先”的核心价值观,并坚定不移的往前走,坚持合理的发展,正如任正非所说:“别隔山羡慕那山的花。”.

二、“研发最重要的问题就是抓质量、抓成本为了创造价值而创新”

产品在市场上,自然是靠质量与成本取胜。所以研发最重要的问题就是抓质量、抓成本,之后才能在技术创新方向上探索。而创新不是为了创新而创新,必须是为了创造价值。只有不断的创新,才能持续提高企业的核心竞争力,这样才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。

三、“资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息”

物质资源是有限的,而唯有知识会越来越多。知识创造价值,价值创造财富。用文化的力量打造企业的软竞争力,才能使企业经久不衰的活下去。在效益好时敢于扩张,共同负责;在受到挫折时,共同承担。使客户满意,这是生存基础;使股东满意,这是投资的目的;同时,也要使贡献者满意,这是持续发展的推动力。

价值为纲读后感5

华为管理明确不以股东利益最大化为目标,也不以其利益相关者利益最大化为原则,而坚持以客户利益为核心的价值观,驱动员工努力奋斗。坚持优质服务,为客户服务是公司存在的唯一理由。

川润的核心价值观之一就是“成就客户”,作为16字方针之首,同样诠释了以客户为中心的真谛。川润作为上市企业,不能完全与华为一样可以不把股东利益放在重要位置——最大化,也不是部分美式企业追求股票或股东利益最大化,以此衡量企业或管理者竞争力。个人认为川润股东利益是我们追求的目标,但是不以牺牲公司健康持续发展、不影响客户获取目标价值产品为前提。这一点,川润最高管理者的意识非常强烈,以常在践行,竭力带领着大家在按此前行。但在公司内部,还是有很多部门墙,成就客户反馈到业务行为上还做得不够,甚至有的停留在口头上。

产品在市场上,自然是靠质量、成本、交付、服务、技术竞争获胜的。研发最重要的问题就是抓质量、抓成本为了创造价值而创新,之后才能在技术创新方向上探索。创新不是为了创新而创新,必须是为了创造价值。只有不断的创新,这样才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的商业环境中生存下去。研发也是有科学方法的,IPD管理就是核心,我司也投入资源导入IPD,目前处在导入的关键阶段,所有人都得用IPD思维和IPD规则做事。

所有的业务行为我们都要以内外部客户为导向,用财务之眼看价值,在保证客户需求为导向、遵守合规性前提下,同时实现公司赚合理的钱,就是追求的价值业务行为!

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